MOTIVACIÓ N

Y
SATISFACCIÓ N
LABORAL
 Motivació n

• Estado interno que induce a la persona a conducirse de determinadas formas.

• La motivacibn se relaciona con el deseo de adquirir o conseguir una meta

Direcció n Intensidad

Persistencia
 La motivació n es el interés o fuerza intrínseca que se da en
relació n con algú n objetivo que el individuo quiere alcanzar.
Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una
direcció n particular.

CONCEPTO
Teoria de las necesidades
• Conciben la motivaci6n corno una derivació n de los deseos de las persona por
ciertas cosas.
• Han hecho una valiosa contribució n al conocimiento de la motivació n laboral al
demostrar que las recompensas que persiguen las ,personas fuera del trabajo
pueden variar significativamente entre sí.
 Jerarquia de necesidades- maslow

• Desde el punto de
vista de Maslow, una
necesidad debe estar
sin ser satisfecha a
efectos de generar
motivació n, de modo
que las personas
actú an movidas por el
nivel de necesidades
má s bajo aun no
satisfecho
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Se distinguen tres elementos de la motivació n:

A. Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo
o necesidad.
B. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo,
denominado también incentivo, en la medida en que se
percibe o advierte como instrumento de satisfacció n del
deseo o necesidad.
C. Elecció n de una estrategia de acció n condicionada por la Haga clic en el icono para agregar una
valoració n de diversas opciones que actuará orientando imagen
y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo
requerido para su satisfacció n.
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1. Salario: el dinero cumple el papel de ser un instrumento

para obtener resultados deseados. El dinero en sí o por sí
mismo no es importante, ya que adquiere importancia
como medio para la satisfacció n de necesidades.
2. Consumo de energía física y mental: Este consumo de
energía llena el tiempo del empleado e inhibe la
aparició n del ocio y del aburrimiento. El valor de
consumo de tiempo depende de dos condiciones:
a. Al valor fijado al consumo de energía depende del estado
de privació n del individuo
b. Las primeras experiencias de socializació n pueden
conducir a la valoració n del consumo de energía.
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1. Producció n de bienes y servicios: esta funció n productiva

puede constituir una razó n fundamental para trabajar. Como
son todas las personas que está n trabajando para producir
una mercancía valorada.
2. Interacció n social: El trabajo es social. La importancia de
los aspectos sociales del trabajo está en funció n de diversos
factores, ademá s del estado de necesidades del empleado. La
importancia de los motivos sociales para trabajar parece
variar en funció n de la fuerza de las necesidades en relació n Haga clic en el icono para agregar una
del empleado, la correspondencia entre personalidad del imagen
empleado y las personalidades de los compañ eros de trabajo
y las interacciones permitidas y requeridas por el trabajo.
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3. Estatus social: Varios factores ayudan a determinar el

estatus de un trabajo. Los determinantes del estatus del
trabajo son:
a. Las habilidades o conocimientos requeridos para
desempeñ ar el trabajo.
b. La categoría o posició n jerá rquica dentro de la
organizació n c. Salarios d. Antigü edad e. Estatus de los Haga clic en el icono para agregar una
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1. Provee al trabajador con un salario por sus servicios.

2. Permite el empleo de la energía física o mental del
trabajador.
3. Da al trabajador ocasió n de entrar en contacto social con
otras personas.
4. Define, al menos parcialmente, el estatus social del
trabajador.
5. Le da oportunidad de contribuir a la producció n de bienes
y servicios.
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Modelo de motivació n del empleado y desempeñ o del

trabajo.

El nivel de desempeñ o de un empleado está determinado

por el nivel de esfuerzo ejercido y este ú ltimo está en
funció n de la motivació n
• Expectativa
• Valencia
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• Instrumentalidad
imagen
Para aumentar la motivació n del empleado el gerente
debería incrementar el vínculo entre esfuerzo y desempeñ o
(expectativas); la serie de resultados que el empleado puede
esperar como satisfactorios (valencias) y las asociaciones
entre desempeñ o y resultado (instrumentalidad).
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La satisfacció n es aquella sensació n que el

individuo experimenta al lograr el
restablecimiento del equilibrio entre una
necesidad o grupo de necesidades y el objeto
o los fines que las reducen

SATISFACCIÓ N
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Mediante el estudio de la satisfacció n, los directivos de la

empresa podrá n saber los efectos que producen las políticas,
normas, procedimientos y disposiciones generales de la
organizació n en el personal.

Así se podrá n mantener, suprimir, corregir o reforzar las

políticas de la empresa, segú n sean los resultados que ellos
está n obteniendo. Haga clic en el icono para agregar una
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 Teoría de los dos factores

• Establece que los factores que generan

insatisfacció n en los trabajadores son
de naturaleza totalmente diferente de
los factores que producen la
satisfacció n
Teoria de reforzamiento - thorndike
• En ella se describe la forma en que las recompensas o los reforzamientos actú an
sobre la conducta.
• La principal premisa de la teoría del reforzamiento es la ley del efecto, segú n la cual,
la probabilidad de que ocurra una conducta particular aumenta cuando es seguida
por un premio a refuerzo y, a la inversa, la probabilidad de que se observe cierta
conducta disminuye cuando le sigue un castigo.
• Las recompensas pueden ser tangibles (dinero) o intangibles (elogios)
Teoría de las expectativas
• Esta teoría trata de explicar o6mo es que las recompensas producen conductas al
concentrarse en los estados cognitivos internos que dan lugar a la motivació n
• La idea bá sica es que la gente se siente motivada cuando cree que sus conductas se
traducirá n en recompensas o en los resultados que persiguen
 Dinero
El dinero es un reforzador universal,
probablemente uno de los pocos que tiene ese
cará cter de universalidad; con él se pueden
adquirir diversos tipos de refuerzos, se puede
acumular previendo necesidades futuras o
usarse para producir más dinero. La gente no
trabaja por el dinero en sí mismo, que es un
papel sin valor intrínseco; trabaja porque el
dinero es un medio para obtener cosas
Autoestimació n
El hecho de trabajar se asocia en
nuestra cultura con una valoració n
positiva y el no trabajar con una
valoració n negativa
Actividad
Ademá s de la motivació n de tipo
econó mico, se sabe que la gente
trabaja para ejercitar sus mú sculos
su capacidad verbal o sus habilidades
intelectuales
Interacció n social
Los hombres trabajan porque se sienten
bien con sus compañ eros de trabajo, con
los supervisores y los jefes. El grupo de
trabajo, que comienza siendo un medio
para un fin, se convierte con el paso del
tiempo en un fin en sí mismo
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Estatus social
El prestigio de un individuo es muchas
veces consecuencias de su ocupació n. En
casi todos los casos al identificarse el
individuo por medio de su ocupació n, los
demá s se forman una serie de
expectativas y de estereotipos
relacionados con la profesió n en
cuestió n

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Eficacia
Se refiere a la sensació n que resulta del
trabajo bien hecho
Segú n el criterio de C. Rusbult y Lowery, ante la insatisfacció n se presentan cuatro
tipos de respuestas que se integran en dos dimensiones: afá n constructivo-
destructivo y actividad-pasividad. Los tipos de respuestas se definen de la siguiente
manera :
• Abandono: la insatisfacció n expresada mediante la conducta orientada a irse,
incluye la bú squeda de otro empleo y renuncia.
• Expresió n: la insatisfacció n expresada por intentos activos y constructivos por
mejorar la situació n. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con
supervisores, etc.
• Lealtad: expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situació n
mejore. Incluye defender a la organizació n ante críticas externas y confiar en que la
administració n hará lo má s conveniente.
• Negligencia: implica actitudes pasivas que permiten que la situació n empeore.
Incluye ausentismo y retrasos cró nicos, merma de esfuerzos y aumento de errores.
Enfoques fundamentales dirigidos a solucionar la
insatisfacció n
• El primero consiste en realizar ajustes en las condiciones de trabajo, la supervisió n,
la compensació n y el diseñ o del puesto; de tal forma que estas se adecuen lo má ximo
posible a las necesidades y exigencias de los trabajadores.
• El segundo enfoque consiste en trasladar a los obreros a otro puesto laboral o grupo
de trabajo; con el propó sito de alcanzar un mayor grado de compatibilidad entre sus
particularidades subjetivas y las características de la actividad laboral. Esta
perspectiva está limitada por las peculiaridades de la organizació n, sus necesidades
y las propias del individuo.
• El tercer enfoque consiste en intentar cambiar las apreciaciones y expectativas que
tienen los trabajadores con respecto a su labor. Este enfoque, resulta eficaz cuando
existen dificultades en la comunicació n organizacional que propician la gestació n de
noticias e interpretaciones erró neas.