INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ÁLAMO

TEMAPACHE

CARRERA: INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN

MATERIA: GESTIÓN ESTRATÉGICA

DOCENTE: L. C. OSIEL DANIEL RAMÍREZ MONTIEL

UNIDAD: FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA

SEMESTRE: FEBRERO-JUNIO 2020

XOYOTITLA ALAMO TEMAPACHE VER. FEBRERO 2020

1.1 Origen y desarrollo del pensamiento
estratégico

LA ADMINISTRACIÓN

1.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS

JERÁRQUICAS:
Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teoría de la
administración moderna).
Plantearon los principios de la Administración:
Planeación
Organización
Dirección

Ejecución
Control
 Historia de las teorías administrativas

2. En los años 50´s:

Teoría de los procesos estratégicos. Se inicia la definición de las
variables estratégicas, Misión, Visión, Valores.
Principal orientación: Resultados Financieros
globales.

3. Años 60´s:
La estrategia tenía una acepción de planes estratégicos donde lo más
importante era saber el qué hacer y conocer hacia dónde se quería
llegar, como un objetivo de la gerencia.
Principal orientación: Administración por objetivos: Resultados
Financieros.
4. Años 70´s:
Teoría de la Calidad (William Deming y Kaoru Ishikawa). Se
establecieron los grupos de calidad. “La Estrategia fue La Calidad”.
Principal orientación: Calidad del Producto.

5. Años 80´s:
Managment by Quality: Busca una gestión integral, que empieza a
enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la calidad y la
capacidad de competencia. Surge la ventaja competitiva o el
diamante competitivo (Michael Porter, Peter Drucker, Bill Crosby,
Juran, y otros).
Principal orientación: Calidad del Proceso
6. Años 90´s:
Teorías con el triángulo de la gerencia (Michael Porter) que hace
más explicita la ventaja competitiva, donde la estrategia estaba
orientada a la gerencia desde un punto de vista interno y a la
ventaja competitiva vista por el cliente desde un punto de vista
externo.

Principal orientación: La estrategia genérica y la ventaja

competitiva.
7. LA EVALUACION DE LA GESTIÓN:
Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross proponen la
evaluación de la gestión desde tres puntos de vista:

Unidad de negocios: departamentos, procesos, actividades.

Área operativa para alcanzar el logro de la visión
Indicadores financieros y no financieros

Principal orientación: Unidad de Negocios.

8. Continuación años 90´s (2): La estrategia es orientada a
la certificación de la calidad.
EFQM (certificación de la calidad EUROPEA)
El método de Malcolm Balldrige: método de certificación y
premio de calidad inglés.
Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos.

Principal orientación: Certificación de la Calidad.

9. Continuación Años 90´s (3):
Entre los años 93-97 algunos autores (Adams y Roberts, y
López Viñegla) hicieron grandes aportes a la medición del
avance de la estrategia desarrollando el Método SIGER
(Seguimiento Integrado a la Gestión de la Estrategia y los
Resultados).

Principal orientación: Seguimiento a la estrategia.

 Visión y Cultura
Visión y Cultura
Organizativa
Organizativa

Análisis Misión y Estrategia Análisis

Análisis Misión y Estrategia Análisis
Del Entorno De la Empresa
Del Entorno De la Empresa

Organización/ Puestos/Procesos
Organización/ Puestos/Procesos

Desarrollo
DesarrolloIndividual:
Individual: Establecimiento
Establecimientode
deObjetivos:
Objetivos:
Sistema Revisión Resultados C.M. por Unidad de Negocio
Sistema Revisión Resultados C.M. por Unidad de Negocio

Objetivos de Negocio Objetivos de Desarrollo

Objetivos de Negocio Objetivos de Desarrollo

DEFINICIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

DEFINICIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
10. Continuación Años 90´s (4):
Hacia el año 1997 aparece el BALANCE SCORE CARD
(Rober Kaplan y David Norton).

Dicho método es un cuadro que establece indicadores que

califican el avance de la estrategia, entendiendo la estrategia
como una visión integral de satisfacción de objetivos internos
y externos al cliente, a los empleados, a los productos y a los
accionistas.
EL BALANCE SCORE CARD

FINANCIERA
¿Cómo nos ven
nuestros
accionistas?

CRECIMIENTO Y
PROCESOS APRENDIZAJE
INTERNOS ¿En ¿Qué debemos
qué debemos
VISIÓN Y aprender para
ser excelentes? ESTRATÉGIA mejorar e
innovar?

CLIENTES ¿Qué
debemos
ofrecer a
nuestros
usuarios?
EL BALANCE SCORE CARD
FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y
variables
Flujo de caja
Inversiones

PROCESOS CRECIMIENTO Y
INTERNOS APRENDIZAJE
Conocimiento VISIÓN Y Selección del Talento
Medición Humano
ESTRATÉGIA
Mejoramiento Capacitación
Estandarización Innovación

CLIENTES
Conocimiento
Satisfacción
Fidelización
 Un resumen Origen y
1. División del trabajo. desarrollo del
pensamiento
2. Especialización de las personas. estratégico
3. Orientación hacia la cantidad del
producto y eficiencia.
4. Calidad del producto.
5. Gestión de la calidad.
6. Calidad de los procesos.
7. Orientación a la producción.
8. Satisfacción del cliente externo.
9. Satisfacción del cliente interno.
10. Liderazgo.
11. Valoración del conocimiento.
12. Gestión del talento humano.
13. Estrategia como filosofía gerencial.
 1.2Conceptos básicos y características de
la gestión estratégica
CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGÍA: La palabra estrategia (en
griego, stratageim) “prepararse para la guerra”.

ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER.

El Propósito de La Estrategia Corporativa es La Creación De Valor
Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y "TÁCTICAS“. Pero
algunas veces los detalles pueden ser "estratégicos". Lo que hoy
parece ser táctico, puede ser estratégico mañana.
La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos, clientes,
ciudadanos, control, etc.
Una estrategia es una FILOSOFÍA GERENCIAL que se plasma en un
patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las
acciones por realizar; así:

• OBJETIVOS: Lo que se va a lograr

• METAS ESTRATÉGICAS: Logros intermedios hacia los grandes
objetivos.
• POLÍTICAS: Límites dentro de los que debe ocurrir la acción.

• PROGRAMAS: Especifican paso a paso las secuencia de actividades

para alcanzar los objetivos.
 AMBIENTE GENERAL

AMBIENTE
OPERATIVO

Social Económico
Clientes
Proveedores
LA ORGANIZACION

Ambiente Interno

*organización
*comercialización
*financiero
Laboral *personal
*producción Competidores

Político / Legal
Tecnológico

Internacional

Etico

18
 LA MEJOR MANERA DE PREDECIR EL FUTURO ES
LA MEJOR MANERA DE PREDECIR EL FUTURO ES
INVENTARLO….
INVENTARLO….
ALVIN TOFFLER
ALVIN TOFFLER

El Shock del Futuro

Gestión estratégica Unidad

UNIDAD11
 EN QUE CONSISTE ADMINISTRAR UNA EMPRESA

Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir:

1. PREVER: ¿ COMO PODREMOS APROVECHAR OPORTUNIDADES Y REDUCIR
LAS AMENAZAS, APROVECHANDO NUESTRAS FUERZAS ?
Decidir:
2. PLANEAR: ¿ CON BASE EN LO ANTERIOR CUAL SERA NUESTRO RUMBO Y
METAS?
Decidir:
3. ORGANIZAR: ¿ CON QUIENES LO HAREMOS. QUE ORGANIZACION, CUANTA
GENTE Y DE QUE TIPO ?
Decidir:
4. INTEGRAR: ¿COMO CONSEGUIREMOS LOS RECURSOS NECESARIOS,
FINANCIEROS, HUMANOS, TECNICOS, MATERIALES ?
Decidir:
5. DIRIGIR: ¿COMO INFLUIREMOS AL PERSONAL PARA QUE ALCANCE LOS
OBJETIVOS ?
Decidir:
6. CONTROLAR: ¿ COMO ASEGURAREMOS EL LOGRO DE LOS RESULTADOS,
MEDIREMOS Y CORREGIREMOS LAS DESVIACIONES ENCONTRADAS
ENTRE LO HECHO Y LO PLANEADO?

Gestión estratégica Unidad

UNIDAD11
 “ La administración estratégica, según Peter
Drucker es “…hacer bien lo que se debe hacer,
pues no hay nada más frustrante para el ser
humano que hacer bien lo que no sirve para
nada”.

1.4 Comparación de modelos de gestión

1.4 Comparación de modelos de gestión
estratégica
estratégica

Gestión estratégica Unidad 1

 Si no conoces al enemigo, ni te conoces, es seguro
que estás en peligro en cada batalla.
 Cuando conozcas al enemigo y te conozcas, las
probabilidades de victoria o derrota son iguales.
 Conoce al enemigo, conócete, y en cien batallas no
correrás el más mínimo peligro.
Sun Tzu “ EL ARTE DE LA GUERRA “
General Chino que vivió alrededor del siglo V. A.
C.
 EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PLANEACION ESTRATEGICA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PLANEACION ESTRATEGICA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

VENTAJAS
Análisis del Análisis del VENTAJAS
ESTRATEGICAS
ambiente del
Análisis externo ambientedel
Análisis interno ESTRATEGICAS
COMPETITIVAS O
ambiente externo ambiente interno COMPETITIVAS O
DIFERENCIALES
OPORTUNIDADES FUERZAS DIFERENCIALES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS FUERZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS DEBILIDADES
Presentes Presentes
Presentes
Potenciales Presentes
Potenciales FORMULACION DE
Potenciales Potenciales FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

FORMULACION DE
FORMULACION DE
POLITICAS Y OBJETIVOS
POLITICAS Y OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS

Gestión estratégica Unidad 1

 MODELO MCKINSEY PARA LA GESTION ESTRATEGICA
DE LA ORGANIZACION
ESTABLECER
ESTABLECER
VISION
VISION

OBJETIVOS
PLANEACION ESTABLECER VENTAJA OBJETIVOS
PLANEACION ESTABLECER VENTAJA ESTRATEGIAS
ESTRATEGICA MISION COMPETITIVA ESTRATEGIAS
ESTRATEGICA MISION COMPETITIVA POLITICAS
POLITICAS

ESTABLECER
ESTABLECER
FILOSOFIA DE ESTRUCTURA
FILOSOFIA DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
LA EMPRESA
LA (VALORES)
EMPRESA ORGANIZACIONAL
(VALORES)

INTEGRACION INTEGRACION
INTEGRACION
DE PERSONAL INTEGRACION
DE
DE PERSONAL DE
INSTALACIONES
CORRECCION SISTEMAS DE INSTALACIONES
CORRECCION
DE SISTEMAS DE
INFORMACION
DE INFORMACION
PARA EL PLANES Y
DESVIACIONES PLANES Y DE PRESUPUESTO
DESVIACIONES PARA EL
CONTROL PROGRAMAS PRESUPUESTO
E PROGRAMAS DE DE CAPITAL
E CONTROL TRABAJO DE CAPITAL
INNOVACION TRABAJO
INNOVACION

Gestión estratégica Unidad 1

 1.4 Comparación de modelos de gestión
1.4 Comparación de modelos de gestión
estratégica
estratégica

PEST
PORTER
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL (6 unidad)
DOFA
DELPHI
DELTHA
BALANCED SCORECARD (6 unidad)

Gestión estratégica Unidad 1

 MODELO DE ANALISIS PEST ( ALAN CHAPMAN )

Identifica los factores del entorno general que van a

afectar a las empresas. Se realiza antes de llevar a
cabo el análisis DAFO. Los factores se clasifican en
cuatro bloques:

Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de

protección del medio ambiente, Políticas impositivas,
Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el
empleo, Promoción de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental.

Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB,

Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los
precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de
desarrollo.
Gestión estratégica Unidad 1
 MODELO DE ANALISIS PEST ( ALAN CHAPMAN )

Socio-culturales: Evolución demográfica,

Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios
en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel
educativo, Patrones culturales.

Tecnológicos: Gasto público en investigación,

Preocupación gubernamental y de industria por la
tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de
las tecnologías convencionales, Desarrollo de
nuevos productos, Velocidad de transmisión de la
tecnología.

Gestión estratégica Unidad21

8
 FACTORES OPORTUNID EN QUE AMENAZA EN QUE
POLITICOS AD CONSISTE CONSISTE
1.
2.
3.
FACTORES OPORTUNID EN QUE AMENAZA EN QUE
ECONOMICOS AD CONSISTE CONSISTE
1.
2.
3.
FACTORES OPORTUNID EN QUE AMENAZA EN QUE
SOCIALES O DE AD CONSISTE CONSISTE
MERCADO
1.
2.
3.
FACTORES OPORTUNID EN QUE AMENAZA EN QUE
TECNOLOGICO AD CONSISTE CONSISTE
S
1.
2.
3.
 HOY DIA NO ES MAS CIERTO QUE EL
PEZ GRANDE SE COME AL CHICO, HOY
EL PEZ MAS RAPIDO SE COME A
CUALQUIER OTRO PEZ

POR ELLO EL MONITOREO DEL ENTORNO DEBE SER RAPIDO Y

CONTINUO PARA PREVER O REACCIONAR DE INMEDIATO A LOS
CAMBIOS
EL ANALISIS DE ENTORNO DE
MICHAEL PORTER

COMPETIDORES QUE
COMPETIDORES QUE
PODRIAN INGRESAR
PODRIAN INGRESAR
Amenaza de nuevos
Amenaza de nuevos
ingresos
ingresos
COMPETENCIA
PROVEEDORE COMPETENCIA
YA EXISTENTE COMPRADO
PROVEEDORE YAEN
EXISTENTE COMPRADO
RES
S EL SECTOR
S
Cambios en el poder EN EL SECTOR RES
Cambios en el poder
Cambios en el poder Cambios en el poder
negociador de los negociador de los
negociador de los negociador de los
proveedores clientes
proveedores clientes
Amenaza de nuevos
Amenaza de nuevos
productos que podría
productos que podría
PRODUCTOS sustituir al nuestro
PRODUCTOS sustituir al nuestro
SUBSTITUTOS
SUBSTITUTOS

31
 LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

W. Chan Kim y Reneé

Maugborgne
 “ La estrategia del océano azul es un desafío para
“ La estrategia del océano azul es un desafío para
que las compañías abandonen el sangriento océano
que las compañías abandonen el sangriento océano
de la competencia y creen espacios seguros en el
de la competencia y creen espacios seguros en el
mercado, en los que la competencia no tenga
mercado, en los que la competencia no tenga
importancia. En lugar de repartirse la demanda
importancia. En lugar de repartirse la demanda
existente, a veces cada vez más reducida, así como
existente, a veces cada vez más reducida, así como
compararse constantemente con la competencia , la
compararse constantemente con la competencia , la
estrategia del océano azul, plantea crear una oferta
estrategia del océano azul, plantea crear una oferta
de innovación con valor para el cliente al costo más
de innovación con valor para el cliente al costo más
bajo, para aumentar el tamaño de la demanda y dejar
bajo, para aumentar el tamaño de la demanda y dejar
atrás a la competencia ”
atrás a la competencia ”
 EJEMPLO DE MATRIZ DE ESTRATEGIA DEL OCEANO
AZUL
El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil

Tema
Precio

Estrellas

Escenario Único

Música y Danza
Diversión y

Ambiente
Concesiones en

Refinado
Múltiples pistas

Suspenso y
Espectáculos

producciones
con Animales

humor

Peligro

Múlitples
los pasillos

artística
Basada en el libro
Cirque du Soleil Basada en el libro
Circos Regionales Menores
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO
Ringling Bros. and Barnum & Bailey LA ESTRATEGIA DEL OCEANO
AZUL
AZUL
W.Chan Kim y Reneé Mauborgne
W.Chan Kim y Reneé Mauborgne
 EL ANALISIS DOFA

EL SWOT O FODA
EL SWOT
COMO O FODA DE
METODO
COMO METODO
ANALISISDE
ANALISIS

INTERNAL Strengths Weaknesses

INTERNAL Strengths Weaknesses

EXTERNAL Opportunities Threats

EXTERNAL Opportunities Threats

INTERNAS Fuerzas Debilidades

INTERNAS Fuerzas Debilidades

EXTERNAS Oportunidades Amenazas

EXTERNAS Oportunidades Amenazas

34
34
 EL ORIGEN DEL ANALISIS DOFA
El análisis EL ORIGEN
DOFA surgióDEL
de ANALISIS DOFAconducida
la investigación
por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970.
Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué
falla la planificación corporativa. La investigación fue
financiada por las empresas del Fortune 500, para
averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El
equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr
Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger
Lie.

DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para

referirse a una herramienta analítica que permitirá
trabajar con toda la información que se poseamos
sobre un negocio, útil para examinar las Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
EL ANALISIS DE ENTORNO
 LA PLANEACION POR ESCENARIOS
LA PLANEACION POR ESCENARIOS

Escenarios
Escenarios

Posibles Realizables Deseables

Posibles Realizables Deseables

Tendenciales Referencial Contrastados

Tendenciales Referencial Contrastados
(escenario más (ideales o más
(escenario más (ideales o más
probable) favorables)
probable) favorables)

38
 EL METODO DELPHI

Inspira su nombre en el antiguo oráculo de Delphos. Fue

Inspira su nombre en el antiguo oráculo de Delphos. Fue
creado originalmente a comienzo de los años 50as. En el
creado originalmente a comienzo de los años 50as. En el
Centro de Investigaciones RAND CORPORATION por Olaf
Centro de Investigaciones RAND CORPORATION por Olaf
Helmer y Theodore J. Gordon, como un método para
Helmer y Theodore J. Gordon, como un método para
realizar predicciones sobre la posibilidad de una catástrofe
realizar predicciones sobre la posibilidad de una catástrofe
nuclear .
nuclear .
Desde entonces se ha generalizado su uso como sistema
Desde entonces se ha generalizado su uso como sistema
para obtener información a nivel de pronóstico para el
para obtener información a nivel de pronóstico para el
futuro, tanto en aspectos políticos, empresariales, de
futuro, tanto en aspectos políticos, empresariales, de
mercadotecnia, de tecnología etc…
mercadotecnia, de tecnología etc…
 COMO SE APLICA EL METODO DELPHI

1. Formulación clara de un problema o situación sobre los que se

1. Formulación clara de un problema o situación sobre los que se
desea consultar a un grupo de expertos reconocidos.
desea consultar a un grupo de expertos reconocidos.
2. Selección de un grupo de expertos a los cuales se consultará,
2. Selección de un grupo de expertos a los cuales se consultará,
por parte de un equipo calificado evaluador de las respuestas.
por parte de un equipo calificado evaluador de las respuestas.
3. Diseño de una encuesta con preguntas precisas y
3. Diseño de una encuesta con preguntas precisas y
cuantificables, misma que se enviará a los consultados.
cuantificables, misma que se enviará a los consultados.
4. Luego de recibidas las respuestas, se tabulan y se diseña una
4. Luego de recibidas las respuestas, se tabulan y se diseña una
segunda encuesta para afinar los resultados y se remite a los
segunda encuesta para afinar los resultados y se remite a los
expertos, junto con los resultados obtenidos en la primera
expertos, junto con los resultados obtenidos en la primera
cuidando el anonimato de los participantes.
cuidando el anonimato de los participantes.
5. Si es necesario, se repite el procedimiento con una tercera
5. Si es necesario, se repite el procedimiento con una tercera
encuesta…
encuesta…
SE BUSCA AFINAR LAS OPINIONES Y DEDUCIR LOS CONSENSOS,
SE BUSCA AFINAR LAS OPINIONES Y DEDUCIR LOS CONSENSOS,
PARA UTILIZAR LA INFORMACION ASI OBTENIDA PARA LABORES
PARA UTILIZAR LA INFORMACION ASI OBTENIDA PARA LABORES
DE PLANEACION O TOMA DE DECISIONES.
DE PLANEACION O TOMA DE DECISIONES.

40
 Arnold Hax Dean Wilde
EL MODELO DELTA

El Modelo Delta se atribuye principalmente a Arnold Hax y

Dean Wilde del MIT. Sloan School Management, es un marco
estratégico que sitúa al cliente al centro de la gestión y
distinguen tres formas distintas y de diferente efectividad para
lograr su satisfacción y fidelización.

41
MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al
cliente es a través de las características inherentes al producto
mismo.

El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales se

encuentran orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento
eficiente que asegure una infraestructura de bajo costo y a
generar una capacidad para el desarrollo de nuevos productos que
actualicen la cartera de productos existentes, así como a asegurar
canales para la distribución masiva de productos hacia cada
segmento del mercado elegido.

El indicador de gestión para esta estrategia estará compuesto por

los competidores principales, aquellos que intentamos igualar o
superar. Con frecuencia los productos están estandarizados y los
clientes forman un grupo indiferenciado. En casos, en que la
imitación es el patrón preferido para competir, la comoditización
es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado
inevitable.
43|
SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente opuesta
al posicionamiento estratégico de Mejor Producto.

En lugar de vender un producto estándar y aislado a clientes

indiferenciados, proveemos soluciones que consisten en una
cartera de productos y servicios a la medida, que representan
una propuesta de valor original para clientes clave
individualizados.

En vez de actuar en forma independiente, involucramos a

empresas proveedoras para constituir la empresa extendida.

En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros

competidores, buscamos una cooperación con empresas
complementarias para establecer juntos el deseado vínculo
con el cliente.

La medida de desempeño es nuestra participación en las

necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la
forma más comprensiva posible. La cadena de abastecimiento
de la empresa no es tan relevante como una cadena 44
CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como
foco principal, una red más extendida para ganar una mayor
participación en empresas complementarias, y como fuerza
determinante, a la economía del sistema.

Aquellos que tengan éxito en alcanzar esta posición conseguirán

“de facto” un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura
no sólo el Enganche del Cliente (Customer Lock-in) sino también la
Exclusión de los Competidores (Competidor Lock-out).

Las empresas complementarias son clave, ya que son la base para

consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas más ricas
del mundo, lo cual no se debe sólo a que ha desarrollado el mejor
producto, o a la excelencia en su relación con el cliente, sino
también a que tiene una enorme red de personas trabajando
indirectamente para él, (aquellos que desarrollan aplicaciones
compatibles con Windows).

Lograda la Consolidación del Sistema es difícil ser desplazado de

ésta posición debido a externalidades de red, lo cual genera un
círculo virtuoso: los clientes desean comprar el sistema operativo
45
que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones posibles y
 EL MARCO ESTRATEGICO ES EL ELEMENTO ALINEADOR
Y UNIFICADOR DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

VISION

MISION ESTRATEG
IA

SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

46