ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS ENFOQUE TOC.

 La presencia de iniciativas complejas que requieren

graficar lo que se debe hacer
 Diagramas de bloques.- de pasos secuenciales o
paralelos para lograr el objetivo
 Gráficos de tiempo.- indican el inicio y final de cada
actividad
 SI TENEMOS ESTA SITUACIÓN ESTAMOS AL
FRENTE DE UN PROYECTO!!

1
 Problemas más comunes en los
Proyectos

 Excederse en el tiempo de finalización

 Rebasar el presupuesto (Gastos excesivos alarga el tiempo
de recuperación de la inversión)
 Comprometer el contenido del proyecto (especificaciones de
calidad de materiales y servicios)
 EL PROYECTO NUNCA TERMINA NI A TIEMPO NI
DENTRO DEL PRESUPUESTO Y SI LO HACEN HAN
COMPROMETIDO SU CONTENIDO!
 Será posible contradecir esta frase??

2
 Problemas más comunes en los
Proyectos

 1. Excederse en el tiempo de finalización

 Siempre la culpa es de alguién más
 El dedo acusador le llega a la gente de nivel inferior
 La incertidumbre siempre forma parte de un
proyecto
 La gente reconoce la presencia de la incertidumbre
y por eso agrega mucho tiempo de protección a sus
planes (asigna tiempos “realistas” de acuerdo a su
peor experiencia pasada)

3
 Problemas más comunes en los
Proyectos

 2. Excederse en el presupuesto
 El objetivo final del proyecto es ganar dinero
 No es el objetivo el ahorrar dinero
 El ahorrar dinero en las diferentes etapas del
proyecto puede conducir a aumentar el tiempo de
recuperación del dinero invertido
 Se debe integrar la inversión, el flujo neto de
fondos, utilidades, intereses e inflación

4
 Problemas más comunes en los
Proyectos

 3. Sacrificar el contenido del proyecto

 El ahorro de dinero en las etapas del proyecto puede
conducir a sacrificar la calidad del contenido del
proyecto
 Uso de proveedores mas baratos
 Acabados de inferior calidad
 Estudios técnicos no realizados

5
 EL USO DE PERT Y GANNT

 1. Uso de PERT-CPM
 Ruta Crítica.- Es la ruta mas larga (en tiempo)
de pasos dependientes
 Determina el tiempo que se tardará el proyecto
 Cualquier demora en la ruta crítica también
demora la terminación del proyecto
 El gerente del proyecto debe dirigir su enfoque a
la ruta crítica del proyecto

6
 EL USO DE PERT Y GANNT

 2. Uso de Gráficas de GANNT.

 A diferencia de los PERT, se incluyen además las
decisiones que se deben tomar
 Cuando hay que comenzar cada ruta (inicio temprano / inicio
tardío.
 Si todas las actividades se inician en el tiempo de inicio
tardío, todas las rutas serán “críticas”
 Si todas las actividades se inician en el tiempo inicio
temprano, se generan holguras (pérdidas de tiempo)

7
 EL USO DE PERT Y GANNT

 Entonces Inicio temprano ó Inicio tardío??

 Ley de Murphy: “Si hay la probabilidad de que algo
salga mal, algo puede salir mal”
 Si el lider del proyecto pierde el enfoque, las
emergencias convierten el proyecto en un descalabro

 CONCLUSIÓN: DEBE HABER OTRA FORMA

DE ADMINISTRAR LOS PROYECTOS!!!

8
 INDICADORES DE AVANCE DEL
PROYECTO

 Se mide el avance de acuerdo con la cantidad

de trabajo que se ha hecho respecto a lo que
resta por hacer
 Pero este indicador no diferencia entre el
trabajo realizado en la ruta crítica y el
realizado en las demás rutas

9
 INDICADORES DE AVANCE DEL
PROYECTO

 CONSECUENCIAS
 Si todo se inicia en el inicio temprano, el líder del
proyecto también comienza desenfocado
 El avance en una ruta compensa la demora en otra

 El avance en las otras rutas no sirve si al final tiene

que esperar que se terminen las demás actividades

mas lentas provocando desperdicio de recursos.
 Debía concentrarse en la ruta crítica!!

10
 INDICADORES DE AVANCE DEL
PROYECTO

 CONCLUSION:
 Los inicios tempranos y los inicios tardíos son
tiempo perdido y contribuyen a perjudicar la
habilidad del líder para poder enfocarse en el
proyecto.
 Esto no se resuelve con modelos matemáticos
sino con lógica!!

11
 LA LÓGICA EN LAS MEDICIONES
DE AVANCE DEL PROYECTO

 Las mediciones deben inducir a las partes a realizar

solamente lo que sea bueno para el sistema entero
 Las mediciones deben dirigir al líder del proyecto
hacia los puntos que necesiten su atención
 Son necesarios por tanto procedimientos lógicos no
matemáticos, análisis de causa –efecto, resolución de
conflictos mediante el uso del sentido común
estructurado.
 Este enfoque está basado en la Teoría de
Restricciones (TOC).

12
 ESTIMACIONES DE LA
DURACIÓN DEL PROYECTO

 Existen 3 mecanismos para agregar protección a las

estimaciones de tiempo en cada etapa del proyecto
 Basadas en experiencias pesimistas
 Cada nivel de la organización que revisa el proyecto
agrega su propio factor de seguridad
 Quienes hacen las estimaciones también se protegen de los
recortes globales futuros (en tiempo)
 Y sin embargo muchos proyectos no se terminan a
tiempo!!

13
 ESTIMACIONES DE LA
DURACIÓN DEL PROYECTO

 A mas de eso:
 Si una actividad estuvo programada para 10
días y termina en 8, cuando comienza la
siguiente??
 Generalmente no se reporta una terminación
anticipada de las actividades
 Porqué tanta prisa ?: Sindrome del estudiante.

14
 ESTIMACIONES DE LA
DURACIÓN DEL PROYECTO

De esta forma en las actividades

dependientes: Las demoras se acumulan
pero los avances NO y todas las
protecciones de tiempo puestas al inicio
no se aprovechan.- Son inútiles!
Desperdicio de protecciones !

15
 ESTIMACIONES DE LA
DURACIÓN DEL PROYECTO

 Al final lo que realmente interesa es terminar

el proyecto entero a tiempo y dentro del
presupuesto y contenido
 No tiene importancia cuantos pasos no se han
terminado a tiempo .
 Con la óptica de terminar cada paso a tiempo
el proyecto corre mucho riesgo.
 La suma de las eficiencias locales no garantiza
una terminación a tiempo del proyecto.

16
 ESTIMACIONES DE LA
DURACIÓN DEL PROYECTO

 En otras palabras:...
 Estamos protegiendo el funcionamiento de
cada paso en lugar de proteger el
cumplimiento del proyecto entero. Mejoras
locales vs. Mejora global
 Posiblemente un mal cumplimiento sea el
resultado de utilizar supuestos equivocados.
Pero ... Cuales supuestos??

17
 ESTIMACIONES DE LA
DURACIÓN DEL PROYECTO

La asignación de tareas múltiples a la

gente involucrada en un proyecto es la
culpable de los tiempos de finalización
tardíos.
 Esto se hace para mantener ocupada a la
gente en algo
 Para mantener las eficiencias de la gente

18
 ESTIMACIONES DE LA
DURACIÓN DEL PROYECTO

Se guían por las eficiencias locales no por

el global!

A (10) B (10) C (10)

A B C A B C

19
 ESTIMACIONES DE LA
DURACIÓN DEL PROYECTO
 Estamos acostumbrados a creer que la única forma
de proteger al todo es proteger la fecha de
terminación de cada paso.
 Protegemos cada paso con un grueso colchón de

tiempo
 Consecuencia: Padecemos el síndrome del
estudiante, asignamos tareas múltiples y vemos que
las demoras se acumulan pero los avances no.
 Esta combinación de efectos indeseables hace que
la mayoría del tiempo de protección se desperdicie.

20
 USO DEL ENFOQUE TOC

 Los 5 pasos de focalización.

 Cual es la restricción del proyecto?.- Es un
recurso cuya capacidad no es suficiente para
satisfacer la demanda, por lo tanto restringe
el ingreso de dinero (Impide que la empresa
gane dinero)
 La restricción de un proyecto es la ruta
crítica (paso1)
21
 USO DEL ENFOQUE TOC

 Paso 2.- Explotar la restricción.- No perder tiempo

en la ruta crítica
 Paso 3.- Subordinar todo lo demás a la decisión
anterior.
 Siempre el referente es la ruta crítica y las demás
actividades no deben causar problema en la restricción.
 Paso 4.- Elevar la restricción.- Invertir para mejorar
su desempeño
 Paso 5.- Volver al paso 1 sin permitir que la inercia
se apodere de la situación

22
 USO DEL ENFOQUE TOC

 Son necesarios amortiguadores de tiempo en

los puntos donde las rutas alimentadoras se
unen a la ruta crítica para proteger a la ruta
crítica de las demoras en las demas rutas.
 Si en la ruta crítica todo está listo para las
actividades excepto los recursos es necesario
introducir un amortiguador de recursos
(recordatorios a la gente de que su trabajo en
la ruta crítica esta por llegar)
23
 EL AVANCE DEL PROYECTO CON
EL ENFOQUE TOC
 El avance se determina contra la ruta crítica:
El porcentaje de la ruta crítica que se ha
terminado.
 Por tanto: El momento que se comience una
actividad se la debe trabajar tan rápido como
se pueda (Evita el síndrome del estudiante)

24
 EL AVANCE DEL PROYECTO CON
EL ENFOQUE TOC
 Para lograr esto es necesario un cambio de
paradigma en los proveedores y contratistas
externos así comoen los miembros de la
organización:
 Persuadir a la gente para que reduzca sus estimaciones de
tiempo de entrega
 Eliminar las fechas de entrega de los pasos individuales
 Reportar frecuentemente los tiempos de terminación
esperados

25
 EL ENFOQUE TOC EN LA
PRACTICA
 Implementar relaciones ganar – ganar
 Negociar: dinero a cambio de tiempos de entrega corto
 De esta forma:
 Se acorta el período de recuperación del proyecto
(mayor utilidad con menor riesgo)
 Aumentan las utilidades de los contratistas
 El flujo de efectivo del proyecto se ve beneficiado
 Se acorta el tiempo de duración del proyecto

26
 EL ENFOQUE TOC EN LA
PRACTICA
Se eliminan los mercados sensibles al
precio
Recomendación: Incluir en las
licitaciones el requerimiento de tiempos
de entrega cortos y penas por demoras en
los tiempos de entrega
Resultado: solo participaran proveedores
buenos
27
 EL ENFOQUE TOC. LA CADENA
CRITICA
Si un recurso tiene asignadas varias
actividades en un proyecto:
 Existe competencia por el uso de ese
recurso
 La protección al final de una ruta no crítica

se agota y pone en riesgo el proyecto

 La verdadera ruta crítica cambia de un lugar

a otro

28
 EL ENFOQUE TOC. LA CADENA
CRITICA
 Esa nueva secuencia de actividades que se
forma por la cadena mas larga (en tiempo) de
actividades dependientes en la restricción del
proyecto se llama Cadena Crítica
 La cadena critica puede ser mas larga que la
ruta crítica.
 Si existe mucha competencia por los recursos,
la ruta crítica comienza a saltar por todos lados
y la cadena crítica será muy diferente que la
ruta crítica.
29
 EL ENFOQUE TOC. LA CADENA
CRITICA
Soluciones:
Agregar lor recursos en los diagramas
PERT y graficarles con escalas de
tiempo para visualizar las actividades
que se realizan en paralelo e identificar
las competencias de recursos.

30
 EL ENFOQUE TOC. LA CADENA
CRITICA
 La cadena crítica elimina la competencia por los
recursos en un proyecto pero no entre varios
proyectos.
 Es necesaria la sincronización de los recursos
para que no exista competencia por ellos
 Si hay varios proyectos generalmente hay varios
lideres de proyecto
 Se debe definir prioridades en la programación
de las tareas que realiza el cuellos de botella sobre
la base de las fechas de entrega / terminación de
los proyectos.
31
 EL ENFOQUE TOC.
RENDIMIENTO DEL PROYECTO
Se debe considerar la escacez del dinero
Se cuestiona el uso del VAN como
indicador para seleeccionar la mejor
alternativa entre proyectos
El VAN es muy sofisticado y
conceptualmente cuestionado.
El VAN traduce inversiones futuras a valor
actual considerando la inflación y los
intereses.
32
 EL ENFOQUE TOC.
RENDIMIENTO DEL PROYECTO
Mientras la disponibilidad de dinero sea la
restricción, los intereses no son la medida
adecuada
Es necesario pensar en tiempo – dinero y no
en cada uno de ellos por separado
El VAN da respuesta en términos solo de
dinero
El indicador: Flush =  (tiempo * dinero)
33
 EL ENFOQUE TOC.
RENDIMIENTO DEL PROYECTO
 Flush =  (tiempo * dinero)
 Se invierten $2 por 11 días = 22 día –dolar
 Además se invierte $3 por un día = 3 día-dólar
 Si en el día 12 se nos devuelve $5, estamos
contentos??
 Solamente se ha recuperado el dinero invertido
pero no se ha recibido ningún valor a cambio y
nosotros hacemos proyectos para ganar dinero
no solo para recuperar lo invertido!!
34
 CADENA CRITICA

MUCHAS GRACIAS!

35