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LE CONTRÔLE DE GESTION

PLAN DU SEMESTRE:

Chapitre 1: Le contrôle de gestion et la gestion


budgétaire Chapitre 2: Coûts préétablis et analyse des
écarts

Chapitre 3: La gestion budgétaire des ventes

Chapitre 4: La gestion budgétaire des


approvisionnements

Chapitre 5: La gestion budgétaire de la production

Chapitre 6: La gestion budgétaire des investissements

Chapitre7:Tableaux de bord et reporting


CHAPITRE 1: LE CONTRÔLE DE
GESTION ET LA GESTION
BUDGÉTAIRE
Plan du chapitre I:

1. Généralités sur le contrôle de gestion

1.1. Définitions
1.2 Mission et Rôle du Contrôle de Gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion
1.4 Phase et modes opératoires du contrôle de
gestion

2. La gestion budgétaire
1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.1. Définitions

Quoi

Pourquoi

Commen
t
1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.1. Définitions

« contrôler »???
Contrôler = Vérifier
Contrôler = Maîtriser

Contrôler = Influencer
• Le contrôle organisationnel:
Contrôle par les règles

Contrôle des résultats


Les contrôles sociaux
Il faut comprendre le mot «

contrôle » au sens de maîtrise et

non pas de surveillance.


Trois niveaux de
le contrôle stratégique, qui concerne les dirigeants
et envisage la stratégie et les objectifs à LT de
l’entreprise pour porter un jugement sur leur
pertinence
contrôle

le contrôle de gestion, qui s’adresse aux


responsables et évalue l’impact des décisions prises
à MT pour parvenir aux objectifs ; c’est l’adéquation
entre l’utilisation des ressources et la stratégie qui
est examinée

le contrôle opérationnel, qui est un suivi quotidien, à


très CT, du bon déroulement des opérations ; il
touche essentiellement le personnel d’exécution.
Une définition classique du contrôle de
gestion le décrit comme « le processus
par lequel les dirigeants s’assurent que
les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficacité et efficience
pour réaliser les objectifs de
l’organisation » (Anthony, 1965).
Objectif
s

Pertinence Efficacité

Moyen Résultat
s Efficience s

il n’est pas possible de mesurer une performance


sans objectifs définis, et il n’y a pas de résultat sans
moyens atrribués
Le contrôle de gestion est une
forme de contrôle organisationnel.
C’est une forme de contrôle
adaptée aux structures d’une
certaine dimension qui veulent
s’adapter à leur environnement.
Le contrôle de gestion est une
forme de contrôle organisationnel.
C’est une forme de contrôle
adaptée aux structures d’une
certaine dimension qui veulent
s’adapter à leur environnement.
 Le contrôle de gestion est l’affaire
de tous les managers
 "Contrôler la gestion d’une
entreprise, c’est maîtriser sa
conduite en s’efforçant de prévoir
les événements pour s’y préparer
avec son équipe et s’adapter à une
solution évolutive."
Le contrôle de gestion ne peut
se comprendre que dans une
entreprise finalisée qui a des
buts et dans laquelle un
processus de fixation d’
objectifs a été mis en place au
niveau des individus
1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.2 Missions et rôle du contrôle de gestion

 Evaluer les performances

Efficacité
Efficienc
e
Economi
e
Le contrôle de gestion vise : L’efficacité,
L’efficience, L’économie.
 L’efficacité : Elle se définit par rapport à un
objectif donné. Elle indique à quel point l’objectif
est atteint. Elle est complètement indépendante
du coût.
 L’efficience : Elle représente la capacité de minimiser les
moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif. Un système
de production est efficient s’il produit un nombre donné
d’unités, d’une qualité donnée, au moindre coût.
 L’économie : Est dite économique toute acquisition de
ressources qui correspond aux critères suivants : moindre
coût, quantité et qualité conforme à la norme établie,
moments et lieux opportuns.
 Aider à la prise de décision
Le contrôle de gestion avec son expertise dans la
modélisation de problèmes complexes contribue à
la compréhension des phénomènes et à
l’identification de variables d’action. En cela, le
contrôle de gestion remplit la mission d’aide à la
décision.

Exemple: le contrôle de gestion apporte une aide


de décision au choix d’investissement
 Aligner la stratégie

 Favoriser l’exercice des responsabilités

 Orienter les comportements


1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

1. Planification
Au cours de cette phase on fixe les objectifs à
long terme, puis on les traduit en actes
opérationnels.
Elle correspond à l'art d'engager durablement
l'entreprise dans une voie qui lui permettra sur
une longue période de tirer avantage des
règles du jeu prévalant dans l'environnement
et de leur évolution.
1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

2. Budgétisation
Elle vise l'efficacité à court terme de
l'exploitation des ressources de
l'entreprise ; elle se manifeste
correctement à travers l'action dont la
valorisation constitue le budget.
L'essentiel de cette phase est la définition,
la coordination et l'application des plans
d'actions dans tous les domaines de la
gestion de l'entreprise.
1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

3. Action
C’est l’exécution des plans d’action,
leur traduction en faits pour atteindre
l’objectif fixé. Il s’agit d’atteindre les
objectifs .
La phase de mise en œuvre est
soumise de facto à l’environnement et
doit rester suffisamment souple pour
s’adapter
  
1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

4. Suivi des réalisations

Il s’agit de mesurer les résultats partiels de l’action


et d’expliquer les niveaux de performance
atteints, ainsi que d’identifier les mesures
correctives nécessaires.
1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.4 Phase et modes opératoires du contrôle de
gestion
Le contrôle de gestion mobilise trois phases, que sont:
la finalisation, le pilotage et la post évaluation.
1. La finalisation :
 Les objectifs à atteindre sur un horizon temporel

défini
 La définition de fonctions et de lignes hiérarchiques

2. Le pilotage
 Les politiques, c'est-à-dire les lignes de conduite à

tenir dans une situation donnée


Les règles ou processus qui définissent l’enchaînement

des tâches à effectuer dans un cas donné


3. La post évaluation :
Les outils d’aide à la décision et d’évaluation des
résultats obtenus.
1.5 La fonction du contrôle de gestion

 Tout manager dans une entreprise


réalise lui-même un ensemble
d’activités de contrôle
 Tous les cadres réalisent à des degrés
divers des fonction de contrôle de
gestion
POSITIONNEMENT

C’est une fonction transversale qui


entretient des relations étroites avec
l’ensemble des composantes de
l’entreprise: direction générale, DRH,
direction de la production, etc.
2. La gestion budgétaire

Le plan comptable général définit la gestion


budgétaire comme « un mode de gestion
consistant à traduire les programmes d’actions
chiffrés appelés budgets, les décisions prises
par la direction avec la participation des
responsables »
La gestion budgétaire s’intéresse à:

La constitution
des budgets
prévisionnels

Leur suivi
et leur
contrôle
Quels sont les différents budgets au sein de
l’entreprise?

Le Le budget Le budget
Le budget Le
budget des des
de approvisio- budget
des productio investisse- de
nement
ventes: ments trésorerie
n Comprend
la Reflète la Compare
les entrées stratégie
répartitio représente les flux de
et les de
n l’estimation recettes
sorties des l’entreprise
périodiqu de la (encaisse
stocks, la .
e des production, ments)
prévision Il doit être
prévisions en quantité aux flux
des dates conçu à
d’activité, et en de
et des long terme
en valeur dépenses
quantités à
quantité (décaisse
commande
et en ments)
r et à
valeur
réceptionn
er
Pour chaque budget, nous allons envisager le
schéma suivant:

La phase de prévision: prend en compte


les objectifs de l’entreprise, les contraintes
internes et externes

La phase de budgétisation: il s’agit de


l’élaboration des budgets

La phase de contrôle budgétaire:


confronte prévisions et réalisations par la
mise en évidence des écarts significatifs
La hiérarchie et l’interdépendance entre les
budgets
Budget des
ventes

Budget de
production

Investissement Approvisionnemen
s t
Distribution

Budget de
Trésorerie
Risques et limites de la budgétisation

 La fixation des objectifs nécessite des


informations fiables
 Un budget peu ambitieux induit de la facilité
– trop ambitieux peut démotiver le personnel
 Le budget est un outil « anti-hasard »
 Etablir des budgets ne résout pas tous les
problèmes
CHAPITRE II: LES COÛTS
PRÉÉTABLIS ET L’ANALYSE
DES ÉCARTS
Les coûts préétablis des
charges directes et
indirectes
Introduction

un coût représente la somme des charges


relatives à un élément défini au sein d’un réseau
comptable.
Les coûts peuvent être établis par fonction
économique (administration, production,
distribution), par moyen de production (usine,
atelier); par activité d’exploitation (produits,
ligne de produits) ou par centre de responsabilité
En comptabilité de gestion, les charges sont classées:
• Charges directes: possibles
d’affecter immédiatement au
coût d’un produit sans n’avoir à
Par destination effectuer de calculs
intermédiaires
• Charges indirectes:
nécessitent un calcul
intermédiaire afin d’être
attribuées au coût du produit
• Charges variables:
(charges d’activités ou
Par variabilité charges opérationnelles)
dépendent du niveau
d’activité de l’entreprise
• Charges fixes ou
structurelles : elles sont
indépendantes du niveau
d’activité
Toutefois, des combinaisons entre ces deux
classements sont possibles:
 Des charges directes variables (la main d’œuvre)
 Des charges indirectes variables (l’électricité
consommée par une machine)
 Des charges fixes directes (amortissement d’une
machine)
 Des charges fixes indirectes (les frais généraux
administratifs)
Définitions

Le contrôle budgétaire est « la comparaison


permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurants aux budgets afin de
rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts et de
prendre des mesures correctrices
éventuellement nécessaires.
réalisatio budget
ns Calcul des
écarts

Sélection des écarts


significatifs

Recherche des causes


(internes et externes)

Actions Ajustement des


correctives prévisions
Définition des coûts préétablis

 Ils sont des coûts prévisionnels calculés par


l’entreprise selon ses objectifs.
• Ils sont calculés antérieurement aux faits qui
les engendrent.
• Ils sont évalués avec précision à partir d’une
analyse technique et économique.
• Ceux qui ont une valeur de norme sont des
coûts dits standards.
Objectifs des coûts préétablis

 Fixer des coûts prévisionnels considérés


comme normaux pour une activité normale;
Evaluer les performances des centres de
responsabilité en mesurant les écarts entre les
coûts constatés et les coûts standards
Analyser l’origine des écarts afin de prendre
les mesures correctives nécessaires.
Détermination des coûts préétablis

Coût standard = Coût unitaire standard x Quantité


standard
Détermination des coûts préétablis
Les coûts préétablis des charges directes
les charges directes proportionnelle au niveau de
production.

Les coûts préétablis des Les coûts préétablis de main


matières d’œuvre

Coût unitaire préétabli de la matière Taux horaire préétabli


X X
Quantité préétablie de la matière par Temps alloué par produit
produit
Exemple de coûts standard:

La fabrication d’une série de 100 produits nécessite 50Kg d’une


matière première à 40 DH le Kg
Quel serait le coût préétabli de la matière première pour une
commande de 500 produits?

Le coût d’une série = 50 * 40 = 2000DH


Le coût standard de 5 séries = 2000 * 5 = 10000DH
Détermination des coûts préétablis
• Les coûts préétablis des charges indirectes
les charges indirectes sont décomposées en charges
variables et charges fixes.

Coût unitaire préétabli d’unité d’œuvre


La fiche du cout unitaire standard (ou préétabli) se présente
généralement ainsi:

Quantit Coût Montant


és
Charges
directes:
Matières
Main-d’œuvre
directe
Charges
indirectes:
Centre X
Coût total
Application:

L’entreprise Norbadr fabrique un produit avec les standards suivants:


- 1,5 kilogramme de matières premières A à 3 dhs le kilogramme;
- 200 grammes de matières premières B à 8 dhs le kilogramme;
- 30 minutes de main-d’œuvre directe au taux horaire de 80 dhs par
heure.
Les charges indirectes budgétées du centre de production s’élèvent à
54000 dhs dont 18000 dhs de charges fixes.
L’unité d’œuvre est l’heure machine. Une heure et demie machine
est nécessaire à la fabrication du produit.
La production mensuelle prévue est de 3000 unités.
Présenter la fiche du coût unitaire
Quantité Coût Montant
s
Charges directes:
Matière A
Matière B
MOD
coût direct par
produit
Charges
indirectes:
Charges fixes
Charges variables
Nombre d’UO

Coût d’unité
d’œuvre
Coût indirecte par
produit
Solution
Quantité Coût Montant
s
Charges directes:
Matière A 1,5 kg 3 4,5
Matière B 0,2 kg 8 1,6
Main-d’œuvre 0,5 H 80 40
directe
Coût direct par 46,1
produit
Charges 54000
indirectes: 18000
Charges fixes 36000
Charges variables 3000*1,5=45
Nombre d’UO 00heures
machine
Coût d’unité 54000/4500=
BUDGET FLEXIBLE

L'activité d'un centre est exprimée en unités d'œuvre.


L’estimation des dépenses d’un centre d’analyse constitue le
budget du centre (ou du service) pour une certaine activité
exprimée en unités d’œuvre ou pour une certaine production
exprimée en nombre de produits fabriqués. Plusieurs budgets
peuvent être établis pour différents niveaux d’activités
prédéterminés. Ces hypothèses sont qualifiées de budgets
flexibles.
La notion de budget flexible:
 Constitue une prévision du coût total d’un centre
d’analyse pour des niveaux d’activité différents autour
d’un niveau jugé normal (activité normale)
 Permet de déterminer le coût préétabli de l’UO
 Le niveau d’activité est mesuré par un nombre d’UO
Le coût total de fonctionnement d’un centre peut s’écrire sous la
forme d’une droite d’équation de type: ax + b avec:
a = coût variable unitaire préétabli de l’UO
x = niveau d’activité en nombre d’UO
b = charges fixes totales prévues pour une activité normale
Le budget flexible se présente comme suit:

Activité
Charges Constant sur toute la
fixes ligne

Charges
variables
Coût total
Coût d’UO
fixe
Coût d’UO Constant sur toute la
variable ligne
Coût d’UO
total
Application:

Le budget des charges de l’atelier de production est établi


pour une activité normale de 5000 heures.
Il comprend: -les charges fixes: 200000 DH
- les charges variables: 100 DH par heure
Etablir le budget flexible pour une activité de:
- 4000 heures
- 5000 heures
- 6000 heures
Le budget flexible se présente comme suit:

Activité
Charges fixes
Charges variables
Coût total
Coût d’UO fixe
Coût d’UO
variable
Coût d’UO total
Activité 4000heures 5000 6000
heures heures
Charges 200000 200000 200000
Charges 200000 200000 200000
fixes
fixes
Charges 100 100 100
Charges 400000 500000 600000
variables
variables
Coût 600000 700000 800000
Coût total
total 600000 700000 800000
Coût 200000/400 200000/500 200000/600
Coût d’UO
d’UO 200000/400
0
200000/500
0
200000/600
0
fixe
fixe
0
50
0
40
0
33,33
50 40 33,33
Coût 100 100 100
Coût d’UO
d’UO 100 100 100
variable
variable
Coût
Coût d’UO
d’UO
150
150 140
140 133,33
133,33
total
total
Exercice 1:

- Les charges de l’activité normale de l’entreprise Alpha sont comme suit:


- -les charges fixes: 200 000 DH

- -les charges variables: 180 000 DH


- Les charges indirectes sont évaluées par référence à l’activité normale soit
4000 heures-ouvriers pour un rendement de 10 articles produits à l’heure. Les
différents paliers d’activité de l’entreprise se situent entre 1000 et 6000 heures.
- Etablir le budget de l’activité normale

- Etablir le budget flexible pour chaque niveau d’activité compris entre 1000 et
6000 heures par palier de 1000 heures
Le budget de l’activité normale:

Charges fixes

Charges
variables
Total
Nature de
l’unité d’œuvre
Nombre d’unité
d’œuvre
Coût d’UO:

Partie fixe:
Le budget de l’activité normale:

Charges fixes
200 000
Charges
180 000
variables
Total 380 000
Nature de Heures-ouvriers
l’unité d’œuvre
Nombre d’unité 4 000
d’œuvre
380 000/4000 =
95
Coût d’UO:
200 000/4000 =
Le budget flexible

Activité 1000 2000 3000 4000 5000 6000


Charges
fixes
Charges
variables
totaux
Partie fixe

Partie
variable

Coût d’UO
total
Le budget flexible

Activité 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Charges 200000 200000


20000
200000
20000 20000
fixes 0 0 0

Charges 45000 90000


13500
180000
22500 27000
variables 0 0 0
33500 42500 47000
totaux 245000 290000
0
380000
0 0
Partie fixe 200 100 67 50 40 33

Partie
variable 45 45 45 45 45 45

Coût d’UO
total 245 145 112 95 85 78
LES COÛTS PRÉÉTABLIS
ET L’ANALYSE DES ÉCARTS
Le calcul et l’analyse des
écarts sur coûts
Analyse des écarts sur coûts

• Un écart est la différence entre une donnée de référence (coût


préétabli…) et une donnée constatée (coût réel…)
• L’écart est évalué en valeur monétaire

Ecart = réel – prévu = coût constaté – coût standard

• L’écart peut être favorable ou défavorable, positif ou négatif selon


qu’il traduit un impact positif ou négatif sur la performance de
l’organisation
• Un écart positif: CR>CP est Défavorable
• Un écart négatif: CR<CP est favorable
Les causes des écarts sont très diverses:
Causes externes à Causes internes à
l’organisation: l’organisation: un
une hausse mauvais réglage
généralisée des MP d’une machine
entraîne entraine un taux de
automatiquement rebut plus élevé
un surcoût.
L’inverse est vrai
Analyse des écarts sur coûts

Pour analyser les causes des écarts, chaque écart est découpé en
autant de facteurs qui le composent.
Analyse des écarts sur coûts

Écarts sur coûts

Écarts sur charges Écarts sur charges


directes indirectes

Écart sur Écart sur main- Sous-


Sous-écart Sous-écart écart Sous-
matières d’œuvre sur sur
sur écart
volume de rendement budge sur
Sous-écart sur volume de production t activité
production

Sous–écart sur quantité

Sous-écart sur coût


Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges directes:


Pour chaque composante du coût direct du produit:
 Écart total
 Écart global
Sous-écarts
Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur matières:


 écart total
ET = Coût réel de la matière - Coût préétabli de la matière consommée pour

consommée la production prévue


 écart global
EG = Coût réel de la matière - Coût préétabli de la matière consommée pour

consommée la production réelle


 Sous-écart sur volume de production

E/V = Volume de Volume de Coût préétabli de la


production réelle production préétabli matière pour un produit
Ecart total = Ecart global + Sous écart sur volume de
production
ET = EG + E/V
Analyse des écarts sur coûts

Sous-écart sur quantité de matière consommée


E/Q = Quantité réelle Quantité de matière Coût préétabli de la

de matière consommée préétabli consommée matière pour un


par produit par produit produit
 sous-écart sur coût de la matière
E/C = Coût unitaire réel Coût unitaire préétabli Quantité réelle de

de la matière de la matière matière consommée


Ecart Global = Sous-écart sur coût + Sous-écart sur
quantité
EG = E/C+ E/Q

On a: ET = EG + E/V
ET= E/C + E/Q + E/V
CAS D’APPLICATION

Une société fabrique un produit unique. Au cours du mois,


les charges constatées de la production réelle de 1900 pièces
ont été les suivantes:
• 4,3 Kg de matière M à 19,50 DH le Kg
Pour une production prévue de 2000pièces:
 4 Kg de matière M à 20DH le Kg
Le directeur général vous demande de calculer, de
décomposer et d’analyser l’écart sur matière et enfin de
présenter graphiquement les écarts sous forme d’aires
Solution:
Calcul des écarts sur matières:
Ecart total = (4,3* 19,5* 1900) – (4*20*2000) = -685
DH
Ecart favorable: La production de 1900 pièces a
coûté moins cher en matière première que la production
prévue de 2000 pièces. Il faut s’assurer que tous les
sous écarts sont favorables

Ecart global = (4,3*19,5* 1900)-(4*20*1900)= 7315


DH
Ecart défavorable: La production de 1900 pièces
a coûté plus cher en MP que prévu. Il faut décomposer
l’écart pour rechercher les causes.

Ecart sur volume de production=(1900–


2000)*(4*20)=-8000
Ecart défavorable: Bien que l’écart est négatif, il
Analyse des écarts sur coûts

• Les représentations graphiques:


On distingue deux représentations graphiques des écarts:
Sous forme d’aires: les Qr et Qp sont portées en abscisse, les Cr et
les Cp en ordonnée. Les écarts sont représentés par des aires de
rectangles.
Sous forme vectorielle: le coût constaté et préétabli sont
représentés par des droits de la forme: y = ax

avec a = Coût unitaire et x = Quantité


Sous-écart sur quantité de matière consommée:
E/Q = [ (1900*4,3) – (1900*4)]*20 = 11400 DH
Ecart Défavorable: Il peut être dû à: - une
qualité défectueuse, des rebuts excessifs occasionnés,
une consommation excessive, etc.

Sous-écart sur coût de matière:


E/C= (19,5-20)*(1900*4,3)= -4085 DH Ecart
favorable

Vérification: EG = E/Q + E/C = 11400–


4085= 7315
ET = E/V + E/Q + E/C = -8000 + 11400 – 4085
= -685
C

CR
E/C
Cp

E/Q

Q
Qp QR
Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur main d’œuvre:


 écart total
ET = Coût constaté de la - Coût préétabli de la main d’œuvre pour la
main d’œuvre production prévue

 écart global
EG = Coût constaté de la - Coût préétabli de la main d’œuvre pour la
main d’œuvre production constatée

 Sous-écart sur volume de production


E/V = Volume de - Volume de Coût préétabli de la
main
production réelle production préétabli d’œuvre pour un produit
Analyse des écarts sur coûts

Sous-écart sur temps


E/Q = Temps réelle Temps préétabli Coût préétabli de la main
par produit par produit d’œuvre pour la
production réelle

Sous-écart sur taux horaire


E/C = Taux horaire Taux horaire Nombre d’heure réel pour
réel préétabli la production constatée
Reprenons le même cas d’application:
Une société fabrique un produit unique. Au cours du mois,
les charges constatées de la production réelle de 1900 pièces
ont été les suivantes:
• 1 heure 45 minutes de main d’œuvre à 95DH l’heure
Pour une production prévue de 2000pièces:
 2 heures de main d’œuvre à 90 DH l’heure
Le directeur général vous demande de calculer, de
décomposer et d’analyser les écarts sur main d’œuvre
Ecart total (ET)= (1,75*95*1900) – ((2*90*2000)=
-44125 Ecart favorable: Le taux
horaire réel des heures consommées pour la production
réelle est inférieur au taux préétabli des heures
consommées pour la production prévue. Il faut s’assurer
que tous les sous écarts sont favorables.

Ecart global (EG) = (1,75* 95*1900) – (2*90*1900) =-


26125 Ecart favorable: le taux réel des heures
consommées est inférieur aux prévisions. Il faut s’assurer
que tous les sous-écarts sont favorables

Sous écart sur volume de production


(E/V)= (1900-2000)*(90*2) = -18000DH Ecart
favorable

Vérification:
ET = EG +E/V= -26125 -18000= -44125 DH
Sous écart sur temps = (1,75-2)*90*1900=
-42750
Ecart favorable

Sous écart sur taux horaire = (95-


90)*1,75*1900= 16625
Ecart Défavorable
Cet écart défavorable peut être dû à: une évolution
des salaires; des charges sociales; des heures
supplémentaires non prévues; etc.

Vérification: EG = -42750 + 16625 = - 26125


ET = -18000-42750 + 16625 = -44125
Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges indirectes:


Pour chaque composante du coût direct du produit:
 écart total
Écart global
Sous-écarts
Analyse des écarts sur coûts

L’évaluation de l’écart global nécessite d’ adapter les coûts


standards à la production réelle:
L’activité standard adaptée Activité normale production réelle
à la production réelle Production normale

Le coût standard adapté Coût d’unité d’œuvre Nombre d’unité d’œuvre


à la production réelle du centre mesurant l’activité
standard adaptée à la
production réelle
Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges indirectes:


 écart total
ET = Coût réel du centre - Budget standard du centre

 écart global
EG = Coût réel du centre - Budget standard du centre adapté à la production réelle

 Sous-écart sur volume de production

E/V = Volume de Volume de Coût d’unité d’œuvre


production réelle production préétabli préétabli pour un produit
Analyse des écarts sur coûts

 Sous-écart sur rendement ou sur consommation d’unités d’œuvre


E/Q = Nombre d’unités Nombre d’unités d’œuvre Coût préétabli

d’œuvre réel par produit préétabli par produit pour la production


réelle

 sous-écart sur budget ou sur coût

E/C = Coût réel Coût préétabli du centre pour l’activité réelle


du centre
Analyse des écarts sur coûts

 sous-écart sur activité

E/A = Coût préétabli du centre Coût préétabli des unités


pour une activité réelle d’œuvre réelles

E/A = Charges fixes Nombre d’unités Nombre d’unités


Nombre d’unités * d’œuvre réel d’œuvre préétabli
d’œuvre préétabli
CAS D’APPLICATION

Le budget du centre atelier:


2 heures machine par produit
40000 DH de coûts fixes
70 DH de charges variables pour une heure machine
La production prévue est de 1000pièces, la production
réelle est 1200pièces
Les données réelles du centre atelier est comme suit:
Coût réel du centre: 240000DH
Nombre d’unités d’œuvre: 2100 heures machine
Calculer et analyser les écarts sur charges
indirectes
ET= 240000 –(90*2000)= 60000DH Ecart
défavorable
La production de 1200 pièces a coûté plus cher en
charges indirectes que la production de 1000pièces
prévues. Il faut décomposer l’écart pour en
rechercher les causes.

EG=240000–(90*2*1200)=24000DH Ecart
défavorable
La production réelle a coûté plus cher en charges
indirectes que prévu. Il faut décomposer l’écart
pour en rechercher les causes.

E/V= (1200-1000)*(90*2)= 36000DH Ecart


défavorable

E/rendement= ((2100/1200) – 2)*(90 *1200)= -


E/C= 240000 –(40000+(70*2100))= 53000DH
Ecart défavorable
Les charges indirectes réelles de l’atelier sont
supérieur de 53000DH par rapport au budget adapté
à l’activité réelle

E/A= (40000+(70*2100)) – (90*2100) =


-2000DH
L’entreprise constate un bonus de suractivité car le
niveau d’activité réel est supérieur au niveau
d’activité prévisionnel.
AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE
L’ANALYSE DES ÉCARTS

Avantages:
 Contrôler les performances des unités de
production
 Définir des objectifs
 Instaurer un système correctif des anomalies et
des dysfonctionnements
Valoriser certaines opérations avant la fin du
processus de production

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AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE
L’ANALYSE DES ÉCARTS

inconvénients:
Rigide et contraignante en raison de la
production ou norme
Exige une organisation rigoureuse et de
nombreux moyens de contrôle de gestion

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