Fidélisation Client Et PAC

Fidélisation client et plan d’action commercial
I. Le Plan d’Action Commercial
II. La construction du plan d’action commercial
III. Le pilotage du plan d’action commercial
IV. La part de client
V. Loi de Pareto et analyse ABC
VI. Le contrôle du Plan d’ Action Commercial

I Le plan d’action commercial
Définitions
Mise en place Il fait le lien

Feuille de route Dans le but:
par: entre stratégies:
Direction D’atteindre les D’entreprise

commerciale objectifs fixes
Opérationnelle
Définitions
De deux
Il est fonction: Interne:
environnements:
Externe
Définitions
Diagnostic Interne:
Conduit à une analyse en temps réel des ressources de l’entreprise
Ces ressources sont:
Humaines: Matérielles: Financières:
Qualitative  CAF
Quantitative  Bâtiments  Rentabilité
 Machines  Taux d’endettement
  Outillage
Expériences  Capitaux propres
 Age  Véhicules
 Savoirs faires  Résultats
 Sexe
 Expertises
 Fonction
 Turn-over
Définitions
Diagnostic Interne:
Conduit à une analyse en temps réel des ressources de l’entreprise
Ces ressources sont:
Forces Faiblesses
Immatérielles:  Que faites-vous mieux que d'autres?  Que faites-vous moins bien que vos
Tous les  Qu'est-ce qui différencie votre entreprise( concurrents ?
éléments marque, produit) ?  Manquez-vous de ressources ?
 Le système concernant les  Avez-vous des avantages concurrentiels  Vos moyens financiers, logistiques,
solides ? humains sont-ils suffisants?
d’information ressources, sont  Votre réputation est-elle solide?  Vos clients sont-ils fidèles à votre
 L’image de marque synthétisés:  Avez-vous suffisamment d’expérience? entreprise, marque ?
 Avez-vous un brevet déposé. une  La taille de votre force de vente est-elle
 La notoriété technologie innovante ? suffisante?
Définitions
Diagnostic externe:
Conduit à une analyse macro économique de l’environnement de l’entreprise:
Analyse PESTEL
Politique Economique Sociétal Technologique Ecologique Légal

Définitions
Diagnostic externe:
Conduit à une analyse macro économique de l’environnement de l’entreprise:
Analyse PESTEL
Définitions
Diagnostic externe:
Conduit à une analyse micro économique de l’environnement de l’entreprise et de ses parties prenantes:
Les forces de PORTER
Nouveaux Pouvoir de Pouvoir de

Pression Produit de Pouvoir
entrant sur le négociation des négociation des
concurrentielle substitution publique
marché fournisseurs clients
Définitions
Diagnostic externe:
Conduit à une analyse micro économique de l’environnement de l’entreprise et de ses parties prenantes:
Définitions
Diagnostic Externe:
Opportunités Menaces
 Le marché progresse-t-il ?  Quel est le niveau de concurrence ?

 Existe-t-il une nouvelle législation  Il y a t-il de nouveaux acteurs potentiels
susceptible de stimuler la demande? sur le marché ?
 Il y a t-il des possibilités de partenariat  Quels sont les risques de complexification
Analyse macro: avec d’autres acteurs du marché? au niveau légal et juridique?
 Pouvez-vous profiter de la mondialisation  La conjoncture économique est-elle
avec l’ouverture de nouveaux marchés ? favorable?
Analyse micro:  Quels sont les changements à venir
favorisant l'obsolescence des produits
actuels ?
Définitions
La matrice SWOT
II La construction du plan d’action commercial
Qu’est ce qu’un plan d’action commercial
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3
La stratégie de Les stratégies par

Les stratégies
l'entreprise en tant que domaine d'activité
s u r: opérationnelles
li gne groupe stratégique
Il s’a
Le PAC est un outil clé Elles consistent à identifier

Elles déterminent comment
pour le déploiement de Elle est définie en cohérence les différentes composantes
pour chaque DAS ses facteurs
la stratégie avec la politique de de l'entreprise déploient
clés de succès (FCS). L'objectif
l'entreprise, c'est-à-dire le effectivement, en s'adaptant à
commerciale et le choix de ses orientations
est d'obtenir pour chacun des
la conjoncture, les stratégies
management d'une DAS un avantage
générales (mission et buts) définies au niveau du groupe
force de vente. concurrentiel.
et au niveau des DAS
Fonction planification Fonction managériale Fonction transversale
 la promotion d'un nouveau produit ou Lorsque l'entreprise est dotée d'un dé
service par sa force de vente, Le PAC est utile dans le management de la partement marketing, ce plan est partagé
force de vente. entre les 2 services pour une coordination
 l'élaboration d'une nouvelle grille efficace.
tarifaire pour des clients ciblés, Il permet en effet de fixer les priorités des
vendeurs en explicitant le "quoi", le Certaines actions commerciales, comme
 le développement de supports de "pourquoi" et le "comment". l'emailing, peuvent être prises en compte
vente multimédia, aussi bien dans un plan marketing
Il donne du sens à leurs efforts quotidiens! opérationnel (à travers un plan média par
 l'utilisation d'un nouveau réseau de et contribue à leur motivation. exemple) que dans un PAC. Tout dépend de
distribution. l'organisation de l'entreprise.
Comporte une partie "suivi" pour

Le plan d’action commercial désigne
piloter les actions sur le terrain.
les ressources et budgets alloués
Un volet important pour la réussite
pour la réussite des actions.
de la stratégie commerciale.!
Un PAC programme les actions commerciales à court terme (au maximum sur une année )
A chaque échéance il est revu et donne lieu à une nouvelle version pour l’année suivante
Contenu du Plan d’action Commercial
Rappel de la stratégie commerciale et de son fondement

Il est important de savoir pourquoi les actions sont menées.
Etape 1: La stratégie donne un sens.
Il est pertinent dans le plan d'action de relier la stratégie commerciale à l'objectif

stratégique de l'entreprise tout en explicitant le contexte.
Définition des objectifs

Une stratégie commerciale comprend obligatoirement des objectifs afin de pouvoir
Etape 2: mesurer sa performance et assurer son pilotage.
Par exemple, si la stratégie est de développer le nombre de clients sur un segment clé,
l'objectif peut s'exprimer en nombre de nouveaux clients à conquérir.
Etape 2:
Le directeur d'une parfumerie fixe à sa Responsable de magasin l'objectif suivant :

"Augmenter les ventes de parfums de la gamme Lambda durant le mois précédent la fête
de mères de 20% par rapport à l'an dernier sur cette même période."
L'objectif est-il S.M.A.R.T.?
Spécifique
Etape 2: Il est clairement exprimé, précis et compréhensible.
Mesurable
Les données collectées sur les 2 années permettent de chiffrer précisément et objectivement les
résultats.
Atteignable
La cible est ambitieuse tout en restant atteignable.
Réaliste
Une augmentation de 20% de ces ventes s'inscrit dans l'objectif global de l'enseigne.
Temporellement défini
La durée et la période de référence sont clairement établies.
Le directeur d'une parfumerie fixe à sa Responsable de magasin l'objectif suivant :

"Augmenter les ventes de parfums de la gamme Lambda durant le mois précédent la fête
de mères de 20% par rapport à l'an dernier sur cette même période."
L'objectif est-il S.M.A.R.T.?
Spécifique
Etape 2: Il est clairement exprimé, précis et compréhensible.
Mesurable
Les données collectées sur les 2 années permettent de chiffrer précisément et objectivement les
résultats.
Atteignable
La cible est ambitieuse tout en restant atteignable.
Réaliste
Une augmentation de 20% de ces ventes s'inscrit dans l'objectif global de l'enseigne.
Temporellement défini
La durée et la période de référence sont clairement établies.
Détail des actions commerciales, moyens, budget et indicateurs

de suivi
Etape 3: Pour atteindre les objectifs définis précédemment, il convient de choisir les actions
appropriées.
Cette partie présente les axes retenus, les moyens pour les mettre en œuvre,
l'enveloppe budgétaire, les dates de réalisation et les indicateurs pour suivre leur
réussite.
Planning des actions
Création d'un calendrier pour planifier les actions à venir.
Il reprend les éléments essentiels pour une bonne planification

Etape 4: Quelle action ?
Qui est responsable ?
Quand?
Suivi de la performance.
Selon l'utilisation du document, une colonne supplémentaire peut être ajoutée. Elle
mentionne le budget alloué.
Aide mémoire
Exercice plan d’action commercial
L'objectif stratégique de l'entreprise est de détenir 25% de part de marché sur

l'équipement 1.
L'analyse commerciale a montré que la part de clients était insuffisante sur l'ensemble
du marché et qu'une marge de progression importante en termes de chiffre d'affaires
chez les clients existants est réalisable sur le segment le plus important.
La stratégie commerciale est donc d'augmenter le nombre de clients sur tous les
segments et intensifier les ventes sur les clients existants pour le segment le plus
porteur.

Correction
1) Stratégie commerciale :
L'objectif stratégique de l'entreprise est de détenir 25% de part de marché sur

l'équipement 1.
L'analyse commerciale a montré que la part de clients était insuffisante sur l'ensemble
du marché et qu'une marge de progression importante en termes de chiffre d'affaires
chez les clients existants est réalisable sur le segment le plus important.
La stratégie commerciale est donc d'augmenter le nombre de clients sur tous les
segments et intensifier les ventes sur les clients existants pour le segment le plus
porteur.

Correction
2) Objectifs
La stratégie est double :
 Conquête sur l'ensemble des marchés :

+ 20% de nouveaux clients de mars à décembre 2020 vs même période N-1
 Intensification des efforts commerciaux sur les clients existants du segment

prioritaire:
30% d'augmentation du chiffre d'affaires sur cette cible de mars à décembre 2020 vs
même période N-1 .

Correction
3) Actions
3.1 Conquête de nouveaux clients
Actions commerciales:
 Augmentation du nombre de visites de prospection

 Lancement d'une action de phoning
 Mailing sur une large cible
 Participation à un salon professionnel

Correction
3) Actions
Moyens:
 Embauche d'un nouveau commercial à profil chasseur.

 Création d'une nouvelle plaquette pour présenter l'entreprise.

Correction
3) Actions
Budgets:
 Définition du budget associé, exemple : 60k€ pour l'embauche du commercial+

rémunération.
 Coût du phoning, du mailing, du salon et de la plaquette.

Correction
3) Actions
Indicateurs de suivi:
 Pourcentage d'augmentation du nombre de visites réalisées chez les prospects

 Nombre de leads et taux de conversion pour les différentes actions
 Taux de nouveaux clients

Correction
3) Actions
3.2 Intensification des ventes sur la base de la clientèle existante :
Actions commerciales :
 Réorganisation commerciale pour augmenter le nombre de vendeurs sur ce

segment
 Création d'un poste de vendeur grand-compte pour gérer les clients les plus
grands potentiels de ce segment (Recrutement interne)
 Motivation des vendeurs sur le développement du chiffre d'affaires de leur
portefeuille client

Correction
3) Actions
Moyens :
 Dispositif de motivation des vendeurs (objectifs individuels en cohérence avec le

système de prime de chaque vendeur)

Correction
3) Actions
Budgets :
Chiffrage du coût pour:

 la réorganisation,
 la création de postes
 la nouvelle plaquette
 Le challenge commercial

Correction
3) Actions
Indicateurs de suivi:
 Evolution de la part de marché chez les comptes existants

 Evolution du CA chez les comptes existants
 Couverture de la cible des grands comptes
 Fréquence de visite sur la cible grands-comptes

Correction
4) Planning
Stratégie Action Responsable Date de début/fin Indicateur de suivi

commerciale
Conquête de Augmentation du Jean-Michel GAREL Du 28/03/2020 au Evolution du nombre
nouveaux clients nombre de visites de 31/12/2020 de visites de
prospection prospection
III Le pilotage du plan d’action commercial
Les leviers de la performance commerciale
Réactivité
La performance
commerciale
Compétences Organisation
Organisation
Impact positif direct: Impact positif indirect:
 sélection des affaires  La focalisation sur les

pour investir votre affaires qui
temps sur celles qui rapportent, permet
ont le plus de de dégager du temps
probabilité de réussir. pour piloter l’activité
et développer les
compétences
La performance
commerciale
Actions correctrices Réactivité
Les actions correctrices sont

plus rapides et plus
pertinentes. Pour augmenter la
réactivité :
un ajustement du PAC le développement des

compétences:
 Sélection de nouvelles Etre à l’écoute de son
marché
cibles qui étaient en pour mieux réussir La performance
réserve et jusqu'alors auprès des cibles
non prioritaires, identifiées et augmenter
commerciale
 Mise en place de le taux de
nouveaux moyens de transformation, le surveillez les indicateurs
communication ou de volume ou la marge.
vente.
Quel retour sur investissement privilégier ?
Un retour sur investissement rapide des actions est indispensable pour atteindre les objectifs
annuels.
Tout retard pris dans les résultats est difficile à rattraper a posteriori.
Cependant, il serait dangereux de ne privilégier que les actions court terme, il est important de :
• consacrez une part relative du temps à travailler des cibles long terme à potentiel.
• pensez à développer certaines compétences qui seront utiles à plus long terme
La matrice IPO IPA
La matrice IPO/IPA mesure pour chaque cible client deux 3 2 1

indices :
4 3 2
l'indice probable l'indice probable

de potentiel d'accessibilité 5 4 3
La matrice IPO IPA
Quand utiliser la matrice Lorsque le PAC est défini et qu'il est difficile de
choisir, parmi les clients d'une cible donnée,
IPO/IPA ?
lesquels travailler en priorité.
•Définissez des critères tangibles de potentiel et

d'accessibilité.
•Attribuez une " note " selon les deux critères IPO
Les étapes et IPA à chacun des clients de la cible.
•Rangez vos clients dans la matrice.
•Sélectionnez les clients à travailler en premier :
ceux à plus fort potentiel et à plus forte
accessibilité
La matrice IPO IPA
Avantages Précautions
La matrice IPO/IPA est applicable quelle que soit la cible : un La matrice IPO/IPA est réalisée très en amont des affaires et de la
segment d'offres aussi bien qu'un segment de clientèle. connaissance du client. Il est parfois nécessaire de réviser les
indices après un premier contact avec le client, ce qui peut changer
Elle peut aussi être utilisée en prospection pour évaluer à l'intérieur l'ordre de priorité.
d'un compte quel interlocuteur contacter en premier.
Gardez une place dans votre agenda pour travailler les clients à fort
potentiel et accessibilité faible : ce sont des actions de chasse que
vous rentabiliserez à moyen ou long terme
La revue de compte
Enjeux du Groupe
Chiffres clés Historique de la

relation commerciale
Organigramme du
groupe
Plan d’action
spécifique
Diagnostic EMOFF
La revue de compte
Quand utiliser la revue de Au moins une fois par an, pour structurer et
compte coordonner l'action commerciale sur le compte.
La revue de compte s'applique aux clients Grand
Compte qui sont déjà dans le portefeuille clients
ou qui sont ciblés à la suite de l'élaboration du PAC
La revue de compte
Présentée de façon claire, la revue de compte fait apparaître les La qualité de la revue de compte dépend de votre capacité à faire
priorités d'action et les liens possibles entre les différentes un recueil efficace des informations, notamment concernant le
branches pour prospecter en utilisant la recommandation. potentiel d'achat des différentes branches.
La communication en interne permet de coordonner les actions de

chacun et d'exploiter au maximum les synergies.
La matrice IAC
Technique Economique Commercial

La matrice IAC
Elle s'utilise lorsque le choix de répondre ou non à

une consultation est difficile :
 soit parce que la consultation se trouve en

Quand utiliser la matrice IAC marge des cibles définies dans le PAC
 soit parce que le portefeuille d'affaires en cours
est chargé et qu'il est impossible de répondre à
toutes les consultations qui se présentent.
La matrice IAC
•Prenez des renseignements sur l'affaire pour être capable de remplir la

matrice.
•Evaluez l'intérêt de l'affaire pour vous et votre entreprise, selon les trois
domaines technique, économique et commercial.
•Estimez l'accessibilité de l'affaire, en mesurant les obstacles qui pourraient

Les étapes vous empêcher de faire une bonne affaire : les barrières techniques à l'entrée,
des conditions financières difficiles, une situation commerciale de départ peu
favorable.
•Mesurez pour chacun des trois domaines technique, économique et

commercial votre capacité à surmonter ces obstacles pour gagner l'affaire.
•Décidez si oui ou non vous investissez du temps commercial sur cette affaire
La matrice IAC
La matrice IAC permet de rationaliser des décisions parfois difficiles Il peut être parfois opportun de travailler une affaire même si les
à prendre, lorsqu'il faut renoncer à une affaire. chances sont minces de la gagner ou que l'intérêt immédiat est
limité, dans une perspective à plus long terme.
C'est un outil de communication en interne pour justifier des choix
commerciaux Il n'est pas utile d'utiliser la matrice IAC pour les affaires pour
lesquelles la décision go est évidente : cœur de métier, cible
identifiée. Dans ce cas, la matrice IPO/IPA est plus pertinente
Les indicateurs de performance

Les indicateurs sont mis en place dès l'élaboration

Quand utiliser les indicateurs du plan d'action commerciale et mesurés à
de pilotage intervalles réguliers, tous les mois ou toutes les
semaines selon le secteur.
 Pour chaque objectif de votre PAC, faites la liste des indicateurs de résultat qui vous
permettent d'en suivre la progression.
 Notez les actions nécessaires pour parvenir au résultat et choisissez les indicateurs
d'activité les plus pertinents.
 Si nécessaire, mettez en place un système de reporting adéquat.

Les étapes
 Tous les mois ou toutes les semaines, mesurez vos indicateurs et analysez-les :
o Les indicateurs de résultat sont-ils conformes aux prévisions ?
o Si non, quels indicateurs d'activité relatifs à l'objectif permettent de diagnostiquer
les causes de la dérive ?
 Mettez en place le plan d'action correctif, assorti si nécessaire de nouveaux indicateurs

pour suivre la progression des actions d'amélioration
Les indicateurs permettent d'être réactif en cas de dérive par Attention à ne pas confondre indicateur d'activité et objectif : le
rapport aux objectifs, et d'anticiper les actions à mettre en place. moyen n'est pas le résultat. Faire six visites par jour peut être un
moyen de vendre plus, mais s'obliger à faire six visites - rapides -
Ils sont souples à mettre en place, et s'adaptent aux priorités du peut pénaliser la découverte de nouvelles opportunités chez les
moment. clients
Ils sont exploitables à titre individuel pour les commerciaux et à

titre collectif par le manager commercial
Le tableau d’analyse des compétences

 Suite à l'élaboration du plan d'action

commerciale.
 Pour pallier certaines faiblesses identifiées lors

du diagnostic EMOFF.
Quand utiliser le Tableau
d’Analyse des Compétences  En cours d'année lorsque les indicateurs de
pilotage font apparaître des lacunes.
 Au moment de la mise en place ponctuelle

d'un objectif particulier
 Faites la liste des compétences nécessaires pour atteindre vos objectifs.
 Evaluez pour chaque membre de l'équipe le niveau de compétences :

o à développer ;
o acquise ;
o maîtrisée/niveau d'expertise.
 Analysez le tableau pour en tirer les lignes directrices de votre plan de développement des
compétences.
Les étapes
 Mettez en place les actions de développement en commençant par celles qui contribuent
le plus rapidement à la réalisation de vos objectifs :
o des actions collectives pour les compétences à développer par plusieurs personnes
o des actions individuelles (formation, accompagnement et coaching, binômes, etc.)
pour les personnes qui ont des besoins spécifiques.
 Contrôlez le développement des compétences en suivant les résultats ou en réalisant des

accompagnements et mettez à jour votre TAC
Le TAC est utilisable pour dresser le panorama général des Lors de la communication à l'équipe du TAC, utilisez des mots
compétences de l'équipe, et aussi ponctuellement pour mettre en positifs et valorisants : parlez de compétences à développer et
place les moyens d'atteindre un objectif spécifique. jamais de lacunes.
Le TAC permet de rationnaliser les actions de développement pour D'autres clés de succès existent au-delà de la compétence,
se concentrer sur les plus rentables au regard des objectifs. notamment la motivation et l'allocation de moyens.

Exemple TAC, GDF SUEZ

La grille de coaching
 La grille de coaching est principalement utilisée lors

des accompagnements terrain, à la suite d'une visite
menée à deux, pour analyser les actions menées par
le commercial.
Quand utiliser la grille de
coaching  Des variantes peuvent être utilisées pour aider un
commercial à la préparation d'une visite ou pour
débriefer après-coup un entretien auquel le manager
n'a pas assisté
 Présentez au commercial les objectifs de l'accompagnement :
 le principe (une aide au développement des compétences) et la méthodologie ;
 définissez avec lui l'objectif de progrès pour cette séance.
 Réalisez l'accompagnement : observez et prenez des notes factuelles, sans intervenir.
Les étapes  Isolez-vous pour débriefer et posez les questions dans l'ordre de la grille, en veillant à faire
réfléchir le commercial à chaque étape avant de donner votre avis.
 faites-lui analyser sa performance, en commençant par les points positifs ;
 faites-lui prendre conscience de ce qu'il aurait pu améliorer ;
 faites-lui trouver ce qu'il aurait pu faire différemment pour être plus efficace.
C'est une grille universelle qui s'applique quel que soit le domaine L'accompagnement est l'une des façons les plus coûteuses de faire
(secteur d'activité, et déclinable aussi sur des métiers non monter un collaborateur en compétences.
commerciaux).
En coaching opérationnel, il faut maîtriser soi-même les bonnes
Elle est principalement utilisée dans une relation manager- pratiques pour être capable de coacher dans la bonne direction.
collaborateur, mais peut s'envisager dans le cadre d'un binôme
senior-junior au sein d'une équipe. Gardez une attitude bienveillante, le commercial doit se sentir
soutenu et compris, pas évalué.
Ne confondez pas l'objectif du coaching et l'objectif opérationnel

pour orienter le debriefing : concentrez-vous sur la façon de
procéder.
Utilisation de la grille de
coaching en amont, pour
préparer l’entretien de ventes
Exemple:
le manager a constaté en

réalisant le suivi de ses
indicateurs de pilotage que la
marge dégagée sur les affaires de
l'un de ses commerciaux était
inférieure en moyenne à la
marge ciblée dans les objectifs.
IV Le CRM
Le CRM est un outil de Customer Relationship Management (Gestion de la

Relation Client en français, c’est-à-dire toutes les interactions entre une entreprise
et ses clients existants ou potentiels).
L’objectif d’un CRM est d’entretenir des relations avec ses clients, les plus
personnalisées possibles.
Le CRM apporte ainsi les facteurs de différenciation indispensables pour se

démarquer et personnaliser son offre, notamment sur internet.
IV Le CRM
L’entonnoir des conversions
Le CRM possède un système d’information client unifié. Il permet de mieux

connaître ses cibles et de suivre progressivement leurs évolutions.
on parle d’entonnoir des conversions ou de tunnel de vente pour identifier l’état

dans lequel se trouve un prospect ou un client.
Cinq étapes composent ce Tunnel de vente :

IV Le CRM
Le statut Lead
Est nommée lead toute personne manifestant un intérêt (sans grande précision
pour l’instant) pour un produit ou un service proposé par une entreprise.
Exemple :
En navigant sur le site web de « Jecherchemesvacances.com »,Martine a rempli

un formulaire pour recevoir une infographie sur les 10 plages à visiter en 2019
IV Le CRM
MQL (Marketing Qualified Leads)
Est perçu comme un MQL, tout lead intéressant pour l’entreprise, c’est-à-dire,
répondant aux critères de ciblage fixés, qualifié par le biais d’actions marketing (le
plus souvent réalisées en ligne).
Exemple :
Après avoir reçu l’infographie « Les 10 pays à visiter en 2019 », Martine sera
intégrée à un scénario d’emails automatique visant à préciser son besoin et à le
qualifier dans le temps.
IV Le CRM
SQL (Sales Qualified Leads)
Un SQL est un lead estimé suffisamment qualifié, pertinent et mature par les
équipes commerciales (toujours au regard des critères de ciblages fixés).
Exemple :
Maintenant que Martine a pris le temps de lire les différents contenus envoyés,
elle a décidé. En 2019, elle partira visiter les Pyramides d’Egypte avec son mari et
ses 3 enfants.
IV Le CRM
Opportunité
Une opportunité commerciale représente une personne ayant un besoin précis, et

pour lequel la majorité des freins liés à la décision d’achat ont été levés. On
imagine ainsi que cette opportunité peut facilement et rapidement être convertie
en client par le service commercial.
Exemple :
De par son projet de vacances, Martine est une opportunité commerciale pour la
compagnie aérienne PyramidesAir qui propose des vols réguliers, toute l’année,
et à moindre coût entre Paris et Le Caire.
IV Le CRM
Client
Un client est donc une personne ayant contractualisé un produit ou un service

moyennant rétribution.
Exemple :
En achetant ses billets d’avion pour Le Caire, Martin est désormais cliente de
PyramidesAir.
IV Le CRM
Les fonctions du CRM
Maitrise du tunnel Développement du Atteinte des objectifs

des ventes CA
Générer plus de volume de leads

CRM Personnaliser sa relation client
IV Le CRM
Identification des leads (ou client potentiel) importés

dans le CRM. À noter, si votre site internet est connecté
Fonction à un outil de marketing automation, les données du lead
acquisition récoltées par le biais de formulaires, notamment,
peuvent être directement déversées dans votre CRM.
Transformation des leads en opportunités commerciales,

étude des besoins des prospects et clients, démarchage
Fonction des prospects, analyse des informations collectées.
prospection
IV Le CRM
Fonction automatisation des ventes Automatisation de vos forces de ventes avec les outils de pilotage, assistance dans les
démarches de prospection.
Fonction Automatisation marketing Email marketing, emailing, newsletter, relances, orientation, stimulation, lead scoring.
Fonction Administration Gestion des devis, contrats, factures, bons de commande, gestion des commerciaux
et des commissions sur les ventes
Fonction Rétention Support client, gestion du service clientèle, mise en ligne d’information sur le support
technique, mise en place de centre d’appel.
IV Le CRM
les fonctionnalités de base d’un CRM

IV Le CRM
les fonctionnalités avancées d’un CRM

IV Le CRM
Les critères de choix d’un CRM
Un tableau de bord ergonomique :
Il est bon de choisir un programme offrant une interface de travail facile à

comprendre.
Plus il est possible de personnaliser l’outil, plus il se rapproche d’une solution

surmesure.
Il existe également des logiciels édités par des anglophones, vérifiez que le
tableau de bord est traduit en plusieurs langues, notamment le français.
IV Le CRM
Des fonctionnalités cadrant la mission :
Il faut avant toute chose choisir l’outil en fonction de son cahier de charges.
Une fois les besoins réels fixés, la décision est plus simple.
Testez l’outil avant de l’intégrer totalement dans les pratiques de vos équipes.
IV Le CRM
Les coûts
Les CRM sont généralement mis à disposition en contrepartie d’un abonnement

mensuel par utilisateur. Celui-ci avoisine les 30€/mois/ utilisateur. Multiplié par le
nombre de salariés concernés, cela peut représenter un coût très significatif pour
l’entreprise.
IV Le CRM
Quant utiliser un CRM
Dès lors qu’une entreprise estime avoir un portefeuille client suffisamment

conséquent qu’elle n’arrive plus à gérer avec un « simple » fichier excel,
l’intégration d’un outil CRM est pertinente.
C’est une aide opérationnelle précieuse. L’outil permet également de consolider

ses contacts clients et prospects dans une seule interface accessibles aux
commerciaux.
Aussi, le CRM permet de programme les relances prospects ou de réaliser le

ciblage d’envois personnalisés. le CRM permet notamment d’entretenir la relation
malgré un pipe chargé.
IV Le CRM
logiciels relation client gratuits et open source
• Bitrix
• Agil CRM
• Capsule
• Zoho CRM https://www.zoho.com/fr/crm/
IV Le CRM
BITRIX
IV Le CRM

Fidélisation Client Et PAC

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Fidélisation client et plan d’action commercial

I. Le Plan d’Action Commercial

II. La construction du plan d’action commercial

III. Le pilotage du plan d’action commercial

IV. La part de client

V. Loi de Pareto et analyse ABC

VI. Le contrôle du Plan d’ Action Commercial

Mise en place Il fait le lien

Direction D’atteindre les D’entreprise

Humaines: Matérielles: Financières:

Politique Economique Sociétal Technologique Ecologique Légal

Les forces de PORTER

Nouveaux Pouvoir de Pouvoir de

 Le marché progresse-t-il ?  Quel est le niveau de concurrence ?

Qu’est ce qu’un plan d’action commercial

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

La stratégie de Les stratégies par

Le PAC est un outil clé Elles consistent à identifier

Qu’est ce qu’un plan d’action commercial

Fonction planification Fonction managériale Fonction transversale

Qu’est ce qu’un plan d’action commercial

Comporte une partie "suivi" pour

Contenu du Plan d’action Commercial

Rappel de la stratégie com­merciale et de son fondement

Il est pertinent dans le plan d'action de relier la stratégie commerciale à l'objec­tif

Contenu du Plan d’action Commercial

Définition des objectifs

Contenu du Plan d’action Commercial

Contenu du Plan d’action Commercial

Le directeur d'une parfumerie fixe à sa Responsable de magasin l'objectif suivant :

L'objectif est-il S.M.A.R.T.?

Contenu du Plan d’action Commercial

Le directeur d'une parfumerie fixe à sa Responsable de magasin l'objectif suivant :

L'objectif est-il S.M.A.R.T.?

Contenu du Plan d’action Commercial

Détail des actions commer­ciales, moyens, budget et indi­cateurs

Contenu du Plan d’action Commercial

Planning des actions

Création d'un calendrier pour planifier les actions à venir.

Il reprend les éléments essentiels pour une bonne planification

Exercice plan d’action commercial

L'objectif stratégique de l'entreprise est de détenir 25% de part de marché sur

Exercice plan d’action commercial

L'objectif stratégique de l'entreprise est de détenir 25% de part de marché sur

Exercice plan d’action commercial

La stratégie est double :

 Conquête sur l'ensemble des mar­chés :

 Intensification des efforts commer­ciaux sur les clients existants du seg­ment

Exercice plan d’action commercial

3.1 Conquête de nouveaux clients

 Augmentation du nombre de visites de prospection

Exercice plan d’action commercial

3.1 Conquête de nouveaux clients

 Embauche d'un nouveau commercial à profil chasseur.

Exercice plan d’action commercial

3.1 Conquête de nouveaux clients

 Définition du budget associé, exemple : 60k€ pour l'embauche du commercial+

Exercice plan d’action commercial

3.1 Conquête de nouveaux clients

 Pourcentage d'augmentation du nombre de visites réalisées chez les prospects

Exercice plan d’action commercial

3.2 Intensification des ventes sur la base de la clientèle existante :

 Réorganisation commerciale pour augmenter le nombre de vendeurs sur ce

Rappel de la stratégie commerciale et de son fondement

Il est pertinent dans le plan d'action de relier la stratégie commerciale à l'objectif

Détail des actions commerciales, moyens, budget et indicateurs

 Conquête sur l'ensemble des marchés :

 Intensification des efforts commerciaux sur les clients existants du segment