Dirección de la

Producción:
Decisiones
estratégicas
Estrategia de procesos
y planificación de
capacidad
 Contenido
♦ Perfil de una compañía de proyección
mundial: Dell Computer Corp.
♦ Cuatro estrategias de proceso
♦ Enfoque de proceso
♦ Proceso repetitivo
♦ Enfoque de producto
♦ Enfoque de la personalización a gran escala
♦ Comparación de los distintos procesos
♦Análisis y diseño de procesos
♦ Diagramas de flujo
♦ Mapas en función del tiempo
♦ Gráficos de procesos
♦ Proceso del servicio
 Contenido
♦ Diseño del proceso del servicio
♦ Interacción con el cliente y diseño del proceso
♦ Más oportunidades para mejorar los procesos de servicios

♦ Reingeniería de procesos
♦ Procesos ecológicos
♦ Selección de equipos y tecnología
♦ Capacidad
♦ Definición de capacidad
♦ Planificación de las necesidades de capacidad
♦ Árboles de decisión aplicados a las decisiones sobre la
capacidad
♦ Gestión de la demanda
 Contenido
♦ Análisis del punto muerto o
punto de equilibrio
♦ Caso de producto único
♦ Caso multiproducto
♦ Inversiones con soporte
estratégico de inversión
♦ Inversión, coste variable, y flujo de
caja
♦ Valor actual neto
 Objetivos de
aprendizaje
Cuando haya acabado este
capítulo, debe ser capaz de:
♦ Identificar o definir:
♦ Enfoque de proceso
♦ Proceso repetitivo
♦ Enfoque de producto
♦ Reingeniería de procesos
♦ Consideraciones sobre el proceso del
servicio
♦ Consideraciones sobre el medio
ambiente
 Objetivos de
aprendizaje
Cuando haya acabado este
capítulo, debe ser capaz de:
♦ Describir o explicar:
♦ Análisis de procesos
♦ Producción ajustada
♦ Industria ecológica
♦ Consideraciones sobre capacidad
♦ Análisis de punto o muerto o punto de
equilibrio
♦ Consideraciones financieras
♦ Inversiones con soporte estratégico
 Dell Computer Corp.
“¿Cómo mejorar el proceso de compra de un computador?”
♦ Vender por debajo del precio del resto de los proveedores
mediante la venta directa al cliente.
♦ Dell ha integrado la red dentro de cada aspecto de sus
negocios.
♦ Dell trabaja con 6 días de inventario.
♦ Construye computadores rápidamente, a bajo coste y sólo
cuando se solicitan.
♦ Concentra la mayor parte de su investigación y desarrollo
en el diseño de software para hacer rápida y sencilla la
instalación y la configuración de sus PC.
 El proceso seleccionado
debe ajustarse según la
cantidad y la variedad
Poca cantidad Proceso Alto volumen
repetitivo

Alta variedad Enfoque del Personalizac

Una o algunas proceso ión a gran
unidades por Proyectos, escala
serie de
talleres (difícil de
fabricación alcanzar, pero
(permite laen los (maquinaria, grandes
Cambios imprenta,
personalización) Repetitivo beneficios)
módulos Dell
carpintería)(automóviles, motos) Computer
Series pequeñas,
módulos Standard Harley Davidson Corp.
Cambios en los
estandarizados Register
Mala Enfoque de
atributos (tales estrategia producto
como grado, (los costes (pastelería
calidad, tamaño, variables
espesor, etc.)
industrial, acero,
son altos)
Sólo grandes vidrio, etc.)
series Nucor Steel
 Diagrama de flujo del
proceso de producción
Cliente
Compra Agente
(petición de tintas, comercial
papel y otros (recibe
suministros)
petición)
Vendedor DEP. PREIMPRESIÓN
es (preparación de las
Recepción planchas de
Contabilid preimpresión y
ad negativos)
Almacén DEP. DE
(tinta, papel, IMPRESIÓN
etc.)
DEP. DE ENCOLADO Y
CLASIFICACIÓN,
ENCUADERNACI ESTAMPADO Y
ÓN ETIQUETADO
Flujo de DEP. DE
EMBALAJ
información E
Flujo de Transpor
material te
Estrategias de proceso
♦ Implican la determinación de cómo
producir un producto o cómo
proporcionar un servicio.
♦ Objetivo:
♦ Encontrar un camino para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
♦ Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.
♦ Tiene efectos a largo plazo:
♦ Flexibilidad del producto y del volumen.
♦ Costes y calidad.
 Tipos de estrategias de
proceso
♦ Son estrategias de proceso que siguen
una continuidad.
♦ Dentro de una determinada
instalación, se pueden utilizar varias
estrategias.
♦ Estas estrategias
Enfoque de suelen estar
Enfoque Enfoque de
clasificadas
proceso derepetitivo
la siguiente forma:
producto

Continuo
 Estrategia de enfoque
de proceso
♦ Las instalaciones se
organizan para realizar un
proceso.
♦ Los procesos similares
están juntos
♦ Ejemplo: todas las perforadoras
están juntas. Producto
Operaci A
♦
♦ También
Fabricación se conoce
de poca como:11
ón 22 33
♦ Procesos intermitentes.
cantidad de productos con
♦ Talleres.
mucha variedad. Producto
B
Ejemplos de estrategia
de enfoque de proceso

Banc
©
o
Hospital
1995
Corel
Corp.

Taller
© 1995 Corel Corp.

© 1995 Corel Corp.

 Pros y contras de la
estrategia de enfoque
de proceso
♦ Ventajas:
♦ Mayor flexibilidad del producto.
♦ Equipamiento con utilidad más general.
♦ Baja inversión capital incial.
♦ Inconvenientes:
♦ Los empleados tienen una mayor formación.
♦ La planificación y el control de la producción
es más difícil.
♦ Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por
ciento) .
 Estrategia del proceso
repetitivo
♦ Las instalaciones están organizadas en
líneas de montaje.
♦ Utiliza módulos:
♦ Partes o componentes preparados previamente.
♦ Los módulos se combinan para
conseguir distintos productos.
♦ También se conoce como:
♦ Cadena de montaje.
♦ Cadena de producción.
 Estrategia del proceso
repetitivo
♦ Tiene una estructura más grande que
el enfoque de proceso y menor que el
enfoque de producto.
♦ Permite la quasi-personalización.
♦ Al utilizar módulos, goza de la ventaja
económica de ser un proceso continuo
y de la ventaja de que con poca
cantidad de productos se consigue una
gran variedad.
Ejemplos de estrategia
del proceso repetitivo
Cómida
Secado
rápida
ra McDonald’s
McDonald’s
más de 95.000 millones
más de 95.000 millones
de hamburguesas
de hamburguesas
servidas
servidas

Camion
eta
© 1995 Corel Corp.

© 1984-1994 T/Maker Co.

© 1995 Corel Corp.

 Estrategia del enfoque
de producto
♦ Las instalaciones se organizan en
torno al producto.
♦ Gran cantidad de productos y poca
variedad.
♦ Se realiza en:
♦ Unidades de fabricación discretas.
Productos A y
♦♦ También se
B
Procesos continuos de fabricación.
conoce como: 11 22 33
♦ Producción en línea. Operació
♦ Procesos continuos. n
 Pros y contras de la
estrategia del enfoque
de producto
♦Ventajas:
♦ El coste variable por unidad es más bajo.
♦ Menos aptitudes laborales pero más especializadas.
♦ Planificación y control de la producción más fácil.
♦ Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por ciento).
♦ Inconvenientes:
♦ La flexibilidad del producto es más baja.
♦ El equipo es más especializado.
♦ Normalmente, el capital de inversión es más alto.
 Ejemplos del enfoque
de producto
Refrescos
(continuo y
discreto)
Bombillas
(discreto)
© 1995 © 1995 Corel Corp.
Corel Corp.

Campaña de
vacunación
© 1984-1994 T/Maker Co.
contra la
Papel gripe
© 1995 Corel Corp.
(continuo) (discreto)
 Tabla 7.2 Comparación de las
características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso
Enfoque repetitivo
Enfoque de producto

1. Producto: pequeña 1. Producto: muchos

1. Producto: grandes
cantidad, grantandas, estandarizado.
productos, poca
variedad. variedad.
2. Equipo: 2. Equipo: especial; 2. Equipo:
propósito general.
cadena de montaje.especializado.
3. Empleados
3. Operarios altamente 3. Operarios muy poco
cualificados. relativamente Formados.
entrenados.
4. Muchas 4. Menos órdenes
4. Operaciones e instrucciones de
instrucciones
repetitivas. trabajo,
de trabajo.
estandarización.
 Tabla 7.2 Comparación de las
características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso
Enfoque repetitivo
Enfoque de producto
5. Los inventarios de
5. Los inventarios5.de
Técnicas de
materias primas son
materias primas “justo
son a tiempo”
relativamente bajos
relativamente altos
en el
para el valor del
para el valor del aprovisionamiento.
producto.
producto.
6. Técnicas de “justo
6. El inventario de
6. El trabajo en proceso
a tiempo” en el trabajo en proceso
es alto en comparación
inventario. es bajo comparado
con el output.
7. El movimiento secon el output.
7. Las unidades se
mide en horas y días.
7. Movimiento rápido
mueven lentamente
de las unidades a través
8. Artículos según
a través de la planta.
previsiones. de la instalación.
8. Artículos contra 8. Artículos según
pedido y no se almacenan. previsión y se
 Tabla 7.2 Comparación de las
características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso
Enfoque repetitivo
Enfoque de producto

9. Planificación basada
9. Planificación compleja 9. Planificación simple;
y equilibrio entre en modelos. establecer una tasa de
disponibilidad de inventario, producción suficiente
capacidad y servicio para satisfacer las
al consumidor. previsiones.
10. Los costes fijos
10. Costes fijos bajos 10. Costes fijos altos,
y costes variables altos
dependen de la costes variables bajos.
flexibilidad de la
11. El coste se estimainstalación. 11. Los costes dependen
antes de hacer el trabajo
11. Los costes mucho de la utilización
pero sólo se conoce normalmente sonde la capacidad.
después del trabajo conocidos debido
a la experiencia.
 Proceso continuo

Enfoque de proceso Enfoque Enfoque de

(proceso intermitente) repetitivo producto
(cadena (proceso
de continuo)
montaje)
Proceso continuo

an variedad, poco volumen Poca variedad, gran volume

Modular
oca utilización (5% - 25%)EquipoAlta utilización (70% - 90%
quipo de propósito generalflexible Equipo especializado
 Volumen y variedad de
los productos
Volumen y Proceso de pocoProceso Proceso de gran
volumen y granrepetitivovolumen y poca
variedad de los
productos variedad (Modular) variedad
(Intermitente) (Continuo)
Una de muchas Proyectos Poca
unidades por lote estrategia
Tandas muy pequeñas, Talleres (Costes fijos
poca variedad
y el coste de
Tandas modestas, variedad Repetitivo
modesta desconectado cambiar a
Tandas grandes, Poca Repetitivootros
variaciones modestas conectado
productos
estrategia
Tandas muy grandes, Continuo
son altos)
cambios en los (Costes
atributos variables
Utilización del equipo
5%-25%
altos) 20%-75% 70%-80%
 La personalización a
gran escala
♦ Utiliza la tecnología y la imaginación para
producir de forma rápida productos que
satisfagan los deseos del cliente.
♦ Bajo este enfoque, los tres modelos de
procesos se vuelven tan flexibles que las
diferencias entre ellos se difuminan,
haciendo que los problemas de variedad y
volumen pierdan importancia.
La personalización a gran
escala proporciona más
opciones que nunca
Artículo Principios de Finales de
los 70 los 70
Modelos de vehículos 140 260
Estilos de vehículos 18 1,212
Tipos de bicicleta 8 19
Títulos de software 0 380.000
Sitios web 0 9.865.982
Estrenos de películas 267 458
Títulos de libros nuevos 40.530 77.446
Canales de televisión de Houston 5 851
Cereales para el desayuno 160 340
Artículos en supermercados 14.000 20.000
 Proceso repetitivo
Diseño modular;
equipamiento
adaptable

Técnic
as
modula
Personalizaci
res
ón a gran
escala
Técnicas Rendimi
programa ento Enfoque del producto
Enfocado de proceso
das rápido
Gran variedad, poca Poca variedad, mucha
cantidad cantidad
Baja utilización (del 5% Alta utlización (del 70%
al 90%)
al 25%)
Equipamiento
Equipamiento de uso especializado
general
 Preguntas sobre el
análisis y diseño de
procesos
♦ ¿Se diseña el proceso para alcanzar
ventajas competitivas en términos de
singularización, respuesta o bajo coste?
♦ ¿Elimina el proceso los pasos que no
añaden valor?
♦ ¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al
cliente desde el punto de vista de éste?
♦ ¿Conseguirá pedidos el proceso?
 Herramientas para el
diseño de procesos

♦ Diagramas de flujo.
♦ Gráficos de procesos.
♦ Mapas en función del tiempo o
mapas de procesos.
♦ Análisis del flujo de trabajo.
Diagrama de flujo del
proceso de producción
Cliente
Compra Agente
(petición de comercial
tintas, papel y (recibe
otros suministros) petición)
Vendedores DEP. PREIMPRESIÓN
Preparación de las
Recepci planchas de
Contabili preimpresión y
dad ón negativos
Almacén DEP. DE
(tinta, papel, IMPRESIÓN
etc.)
DEPARTAMENTO Encolado y
DE clasificación,
ENCUADERNACIÓN estampado y
etiquetado
Flujo de DEPARTAMENT
O DE
información EMBALAJE
Flujo de material TRANSPOR
TE
 Mapa en función del
tiempo
Pedido Produc
Cliente del to
product recibid
o o
Orden
Ventas de
proces
Orden

o
Control Pausa
de

Producto
producc
Orden

ión A
Planta Impresi
ón

Producto
WIP

Almacén Pausa Pausa Pausa

Producto
WIP
Planta B Extrusi
WIP
WIP

ón

Transporte Mov. Mov.

12 días 13 días 1 día 4 días 1 día 10 días 1 día 9 días 1 día

 Ejemplo de gráfico del
proceso
ASUNTO: Pedido de compra de herramientas
Dist.(pies)Tiempo(min.) Símbolo Descripción
D∇ Pedido escrito
 ◗∇ Entregado
75  ➨ D∇ Para el comprador
 D∇ Examinar
 = Operación;  = Transporte;  =
Inspección;
D = Entrega; ∇ = Almacenamiento
 Análisis del flujo de
trabajo - Cuatro etapas
♦ Petición por parte de un cliente o una oferta
para proporcionar servicios.
♦ Negociación, que permite al cliente y a la
persona que proporciona el servicio ponerse
de acuerdo en cómo debe llevarse a cabo el
trabajo y en qué consistirá la satisfacción del
cliente.
♦ Resultado del pedido y cumplimiento.
♦ Aprobación, clausura de la transacción
siempre y cuando el cliente exprese
satisfacción y crea que las condiciones se han
cumplido.
 Reingeniería de
procesos
♦ Es el replanteamiento fundamental y el rediseño
radical de los procesos de un negocio para
conseguir notables mejoras en la ejecución.
♦ Se basa en la reevaluación de la finalidad del
proceso, cuestionando tanto ésta como los
principios subyacentes.
♦ Sólo funciona si se reexaminan el proceso básico
y sus objetivos.
♦ Se dirige a las actividades que “cruzan” las
líneas funcionales de la empresa.
 Lograr una producción
ajustada
♦ Centrarse en la reducción de inventario.
♦ Crear sistemas que ayuden a los empleados.
♦ Reducir las necesidades de espacio.
♦ Entablar buenas relaciones con los proveedores.
♦ Educar a los proveedores.
♦ Prescindir de todo excepto de las actividades con
valor añadido.
♦ Desarrollar la fuerza de trabajo.
♦ Hacer de los puestos de trabajo un reto.
♦ Establecer objetivos basados en la perfección.
 Interacción de los
consumidores y
estrategia del proceso Bajo Alto
Servicio de Servicio profesional
completo

Alto
Operaciones Operacion
Grado de intensidad

comerciales de es
banca personale
s Despacho de
Servicio
de banca
completo de
abogados
corredor de
bolsa
Venta al por menor Tiendas

Servicio de Taller de
Consultori
fábrica
Servicio servicios
o jurídico Hospital
limitado de es con
corredor de fines
Almacenes y Restaura
bolsa lucrativ Hospital
tiendas por ntes de

Bajo
Restauran
os es
catálogo comida tes de
Compañí
Compañía rápida lujo
as
s aéreas
aéreas
sin lujos

Grado de personalización
 Técnicas para mejorar la
productividad del servicio
Estrategia Técnica
♦ Separación ♦ Estructurar el servicio, de modo
que los clientes deban ir adonde
se ofrece el servicio
♦ Autoservicio; de este modo los
clientes examinan, comparan y
♦ Autoservicio evalúan a su propio ritmo
♦ Personalización en la entrega
♦ Restricción de ofertas
♦ Aplazamiento
♦ Enfoque
 Técnicas para mejorar la
productividad del servicio
♦ Módulos ♦ Selección modular del servicio
Producción modular
♦ Separar los servicios que pueden
prestarse a algún tipo de
♦ Automatización
automatización
♦ Programar sólo el personal preciso
♦ Clarificar las opciones de servicio
♦ Programación
♦ Explicar los problemas
♦ Entrenamiento
♦ Mejorar la flexibilidad de los
empleados
 Más oportunidades
para mejorar los
procesos de servicios
♦ Organización espacial.
♦ Recursos humanos.
♦ Tecnología.
Proceso de producción
y tecnologías
alternativas
Número de productos o
partes distintos
Alto Propósito general,
NC, CNC

CIM
Sistema de
manufacturado
flexible
Automatización
especializada

Bajo
Bajo Alto
Volumen de productos o
partes
 Sensibilidad
medioambiental

♦ Fabricar productos reciclables.

♦ Utilizar materiales reciclados.
♦ Utilizar menos ingredientes
nocivos para el medio ambiente.
♦ Utilizar componentes ligeros.
♦ Utilizar menos energía.
♦ Utilizar menos materiales.
 Factores que afectan a
las alternativas de los
procesos
♦ Flexibilidad de Estos
Estos
factores
factores
la producción: reducen
reducen el
el
♦ Volumen de número
número dede
producto. alternativas.
alternativas.
♦ Variedad de
producto.
♦ Tecnología.
♦ Coste.
♦ Recursos © 1984-1994 T/Maker Co.

humanos.
 Capacidad

Planificación de la
capacidad:
♦ Cuánta capacidad a largo plazo se
necesita.
♦ cúando se necesita más capacidad.
♦ Dónde deben estar emplazadas las
instalaciones (ubicación).
♦ Cómo deben estar organizadas las
instalaciones (distribución).
Definición y medidas de la
capacidad
Capacid La producción máxima de un
ad: periodoen
sistema deun
tiempo
determinado.
Capacidad La capacidad máxima que se
proyectada: bajo condiciones
puede conseguir ideales.

Capacidad La capacidad que espera alcanzar

efectiva: según
una sus actuales limitaciones
empresa
operativas.
Capacidad La capacidad máxima
media: una determinada
utilizable de
instalación.
CM = (Capacidad)(Utilización)
(Eficiencia)
 Utilización

♦ Medición de la capacidad proyectada o de la

capacidad actual de una instalación , de un centro
de trabajo o de una máquina.

Capacidad proyectada
Utilización=
Capacidad
Horas de utilización proyectad
=
Horas totales disponibles
 Eficiencia
♦ Medición de los resultados de
una máquina cuando está
siendo utilizada.
Output actual
Eficiencia =
Capacidad
efectiva
Output actual en unidades
=
Output estándar en unidades
Tiempo actual medio
=
Tiempo estándar
 Proceso de la
planificación de la
capacidad
Desarrollar Factores
Demanda
planes cuantitativos
prevista
alternativos (ej., coste)

Calcular la Evaluar Factores

capacidad los planes cualitativos
media de capacidad (ej., habilidades)

Calcular la Elegir el mejor Poner en

capacidad plan de marcha el
necesaria capacidad mejor plan
 Gestión de la demanda
existente
Gestión de la Gestión de la
demanda
♦ Variar los precios. capacidad
♦ Variar la plantilla.
♦ Cambiar los procesos y
♦ Variar la los equipos.
promoción. ♦ Cambiar los métodos.
♦ Cambiar las fechas ♦ Rediseñar el producto
para que el proceso sea
límite (por más rápido.
ejemplo: pedidos
atrasados).
♦ Ofrecer productos
complementarios.
 Productos
complementarios
Ventas (Unidades)
5.000
Total
4.000
Motos
3.000 de
2.000 nieve
1.000Motos acuáticas
0
E MM J S N E MM J S N J
Tiempo (Meses)
 Modelos de ampliación
de la capacidad
Demanda prevista Demanda prevista
Nueva capacidad
Nueva capacidad

Demanda
Demanda

Tiempo (años) Tiempo (años)

Demanda por delante con ampliación progresivaDemanda por delante con ampliación de un esc

Demanda prevista Demanda prevista

Nueva capacidad
Nueva capacidad
Demanda

Demanda

Tiempo (años) Tiempo (años)

Intentos de tener una
Capacidad por detrás de la demanda
capacidad progresiva media
con ampliación progresiva
con ampliación progresiva
 Modelos de ampliación
de la capacidad
Demanda prevista
Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (años)

Demanda por delante con ampliación progresiva

 Modelos de ampliación
de la capacidad
Demanda prevista

Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (años)
Demanda por delante con ampliación de un escalón
 Modelos de ampliación
de la capacidad
Demanda prevista
Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (años)
Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progr
 Modelos de ampliación
de la capacidad
Nueva capacidadDemanda prevista
Demanda

Tiempo (años)
Intentos de tener una capacidad media
con ampliación progresiva
 Análisis del punto
muerto o punto de
equilibrio
♦ Es una técnica para evaluar las
alternativas de proceso y de
equipo.
♦ Objetivo: encontrar el punto (en
dólares o unidades) en el que el
coste iguala a los ingresos.
♦ Suposiciones:
♦ Los costes y los ingresos están
relacionados de forma lineal son líneas
rectas y hay un aumento lineal en
 Análisis del punto
muerto o punto de
equilibrio
♦ Costes fijos: costes que se
mantienen incluso cuando no se
producen unidades: depreciación,
impuestos, pago de deudas e
hipotecas.
♦ Costes variables: costes que
varían con el número de unidades
producidas: mano de obra y
materias primas.
 Punto de equilibrio
básico

Línea de ingresos totales

Coste en dólares

Punto de equilibrio Beneficios

Coste total = ingresos totales
Línea de coste total

Costes variables

Pérdidas
Costes fijos

Volumen (unidades por periodo)

 Gráfico comparativo
Proceso A: poca cantidad, gran variedad
Proceso B: repetitivo
A poca variedad
Proceso C: mucha cantidad,
o
es B
c es o
ro r oc
p le sp
a
les s tot
ta o s te
r oceso C
o C p
t
s t otales
tes Coste
os
C
Costes fijos proceso C
Costes fijos proceso B
Costes fijos proceso A

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso de coste más bajo

 Coste de un proceso
equivocado gracias al
análisis del punto muerto
o punto de equilibrio
Costes Costes
Costes
$ variable variables
variables $ $
s
Costes Costes fijos Costes fijos
fijos
Poca cantidad, gran Proceso repetitivo Mucha cantidad, poca
variedad variedad
Costes totales para poca
cantidad y gran variedad
Costes totales para el proceso repetitivo
B1 Costes totales para mucha cantidad
y poca variedad
B2
B3

A B
Volumen
 Inversiones con
soporte estratégico de
inversión
♦ Las inversiones se hacen como parte de un
plan estratégico coordinado.
♦ Las inversiones tienen que porporcionar una
ventaja competitiva.
♦ Los ciclos de vida del producto han de ser
tenidos en cuenta.
♦ Se han de incluir diferentes factores de
explotación en el análisis del rendimiento
de la inversión.
♦ Las inversiones han de analizarse según
diferentes previsiones de ingresos.
 Limitaciones del valor
actual neto
♦ Las inversiones con el mismo valor actual
pueden tener caducidades y valores de
desecho distintos.
♦ Las inversiones con el mismo valor actual
neto pueden tener flujos de caja distintos.
♦ Se supone que conocemos los tipos de
interés futuros, pero no es así.
♦ Se supone que los pagos se realizan
siempre al final de cada periodo, pero no
siempre es así.