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Tablero de Comando
CMI
Dirección Apoyo Desarrollo
Institucional
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO
DE CHILE - USACH
¿Qué es el Balanced
Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodología de
trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir
la estrategia en términos de mediciones, de modo
que impulse el comportamiento y el desempeño
de las personas hacia el logro de los objetivos
estratégicos.
Es la Organización Enfocada en la
Estrategia
¿Pero cómo nos aseguramos
que todas las iniciativas
estratégicas se implementen?
Alternativa 1: Método
Tradicional
(Ocupado actualmente)
Asignando responsables y fechas de
cumplimiento
Es una disciplina
II
Medición
I III
Foco Alinear
IV
Cultura
Un Conjunto de indicadores no
es un Balanced Scorecard
Estrategia Balanced
Scorecard
El BSC despliega indicadores del desempeño
del negocio desde distintas perspectivas
(no solo financiero)
Perspectiva
Financiera
¿Cómo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva
Perspectiva
de los Procesos
del Cliente
¿En que procesos
¿Cómo nos ven
debemos
nuestros clientes?
lograr la excelencia ?
Perspectiva
de Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologías de información
para crear valor?
En cada perspectiva se definen objetivos,
medidas, metas y medios ( las 3M )
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
Significado de lo que se entiende
por mediciones, metas y medios
( las 3 M )
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )
La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestión
Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR
La satisfacción del cliente con una encuesta
METAS
Logros concretos a conseguir
Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5%
el pago del arancel básico.
MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas
Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado.
Implementar un sistema de gestión de calidad en el área
financiero.
Relación entre el objetivo y la acción
¿Cómo sabemos si
Mediciones Control del nivel de logro
vamos bien?
Acciones, productos,
Implementación, avance de
Planes de acción Medios y aprendizaje
Tiempos, responsables
Y recursos
Ejemplo de las “3 M”
Toma de Plan
Objetivos Medidas Metas Inductor Proyecto
decisión Acción
¿Cómo me
¿Qué quiero ¿Hasta cuanto voy a
aseguro ¿Cómo logro la meta?
lograr? lograr en un plazo?
de lograrlo?
Medios
aprendizaje. de la implantación.
• % de titulaciones con perfil de competencias.
Perspectiva
continua
Cliente
•Progresar en la relación y en el
compromiso de la Universidad • Nº profesores externos en cursos
con su entorno estacionales de Extensión Universitaria.
Se logra a través de la
comunicación e integración
¿Qué es alineamiento o
despliegue?
Es lograr que todos los miembros de una organización,
desde el Rector hasta el empleado recién contratado
compartan un entendimiento de lo que es la Institución,
sus propósitos y metas.
Es lograr que todo los miembros de la organización,
sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma.
Es lograr la participación en la elaboración de los
planes de la gente que los ejecuta.
Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y
hacia abajo) en la institución.
Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinación operativa.
Involucramiento y compromiso
¿Cómo se aplica el
alineamiento o despliegue?
Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard
con las distintas unidades organizacionales de la
institución (funcionales, procesos, negocios).
Se debe lograr que los procesos de la institución tengan
conexión y consistencia con la estrategia y con las
necesidades de los clientes.
Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio
BSC que concuerde con las estrategia generales.
Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para
compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias
en todas las unidades de negocios
Planes y relaciones con los socios externos (proveedores)
para que concuerden con la estrategia de la unidad de
negocio
IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución
Recursos Evaluación
Humanos
Selección
Tradicional
Satisfacción
Capacitación
Pobre
Compensación
Desempeño
Falta de
E
f
e Estrategia
c
t
Procesos o Selección
Alineados Evaluación C
O
M
P
C Capacitación
E
a T
u E
Alto s BSC N
a C
Desempeño I
A
Compensación
S
Satisfacción
¿Cuando se logra un buen
Balanced Scorecard?
Involucramiento de los Directivos:
los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas
mediciones
Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado
financiero
Asegura resultados
La perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente.
La perspectiva del proceso interno.
La perspectiva del aprendizaje y
crecimiento.
Perspectiva Financiera
Numerador:
Aportes Fiscales
TRANSFERENCIAS
300
320 De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública
321 De Organismos del sector público
322 De empresas del Estado e instituciones
descentralizadas.
500 FINANCIAMIENTO FISCAL
510 Aporte Fiscal Directo
511 Aporte Fiscal Directo
520 Aporte Fiscal Indirecto
521 Aporte Fiscal Indirecto
700 OTROS INGRESOS
737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario
Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos
del presupuesto universitario, según la clasificación:
Partida 100 : Ingresos procedentes de las operaciones
universitarias.
Partida 200 : 210 Venta de activos físicos.
220 Venta de activos financieros.
Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles
311 De Persona Natural
312 Donaciones
Partida 400 : Endeudamiento interno y externo.
Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional
510 Aporte Fiscal Directo (AFD)
520 Aporte Fiscal Indirecto (AFI).
Partida 700 : Otros ingresos
Partida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio.
Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas (Intermedias),
Facultades, Universidad, Sistema Universitario.
Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecución Presupuestaria de la
Universidad
Perspectiva del Cliente
Implementar
Facilitar
un cuadro de mando
análisis,
Valoración oportuna y
evaluaciones y
automática
decisiones
del KPI
descentralizada
s
Ayuden a
Comprendan
evaluar
procesos y
unidades
resultados
académicas
Implementación y uso
Visión
BSC
Perspectivas
Solución:
Objetivos, temas,
Propiciar
iniciativas y KPIs
articulación entre
gestión estratégica y
operacional Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de KPIs
lemuy.usach.cl
Conclusiones.
Bibliografia.
Norton – Kaplan
A. Kovacevic
N-G Olve
J & S Roy
Otros.
DLOPEZ@USACH.CL
Perspectiva
Es una categoría usada en el cuadro de
mando, que provee un contexto para
objetivos e indicadores claves de
desempeño. Se pueden definir perspectivas
de acuerdo a las necesidades, pero las más Visión
habituales son 1) Satisfacción de clientes,
2) Excelencia operacional (Procesos), 3)
Finanzas y 4) compromiso con las personas
(aprendizaje e innovación) BSC
Perspectivas
Objetivo Objetivos, temas,
Representa la descripción del cómo la iniciativas metas y KPIs
perspectiva de un cuadro de mando será
alcanzada. Un objetivo está asociado con una
perspectiva específica y con una o más KPIs.
Cubos OLAP:
Tema: Aceleran la valoración de KPIs
Es una agrupación lógica de objetivos
relacionados o grupos generales de
indicadores claves de desempeño.
Dimensiones, Hechos. Medidas
Iniciativa:
KPIs, Data Mart Data Warehouse
Es un programa diseñado para alcanzar
determinados objetivos.
Meta
Es el valor del KPI que significaBases
cumplirde
condatos
el RRHH, Docencia, Admisión,
objetivo. Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
KPI (Key perfomance indicator)
Es una combinación de una o más medidas.
Es una métrica clave que ayuda a monitorear
Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos,
que se encuentra organizado y resumido
en dimensiones y medidas, dentro de una
estructura multidimensional definida por
OLAP. Visión
BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas metas y KPIs
Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de KPIs