IMAGINEA-CAPITAL VALOROS AL

ORGANIZAȚIEI-STUDIU DE CAZ-
TAROM

REALIZATOR: 1
 Reputația și imaginea brandului

• În ceea ce privește reputația de brand în raândul categoriilor relevante de public, punctele

principale sunt: ​problemele reputaționale pot veni în mai multe forme, din mai multe surse și
din multe publicații; cele mai grave situații sunt cele care afectează atributul / caracteristica
distinctivă - "esența mărcii" - cel mai strâns asociată cu semnificația și succesul mărcii.

• Lipsa consolidării unuei reputații coerente prin diseminarea în rândul publicului a valorilor de
bază ale organizației poate conduce la apariția unor crize de imagine care pot afecta
activitatea organizațională. Cu toate acestea, comportamentul corporativ trecut și prezent este
cel mai important element al unei situații de criză.
2
 MOTIVAȚIA ALEGERII TEMEI
 Am optat să analizez un brand românesc de succes pentru a demonta percepția
potrivit căreia românii preferă să folosească produsele sau serviciile unui
brand de altă naționalitate, pe motiv că cele românești au o calitate îndoielnică.
În acest sens, consider că este necesar sa accentuăm faptul că brandurile
românești pot oferi servicii de calitate la un preț accesibil și pentru a releva
importanța imaginii de brand pentru categoriile de public.

 Am ales compania TAROM deoarece este unul dintre puținele branduri

românești care au reușit să se alinieze într-un timp scurt la cerințele pieței
mondiale. Astfel, la câțiva ani de când a fost lansată, în anul 1954, compania
deja efectua zboruri către majoritatea destinațiilor europene. 3
N BRANDUL(Aaker, 2005)
U
M
E

LOGO

Un brand este un nume sau un

simbol distinctiv, folosit cu intenția
S de a identifica produsele sau
I serviciile ca aparținând
M unui producător sau unui grup de pro
B
O ducători și de a diferenția acele bunu
L ri sau servicii de cele ale concurenței.
4

”  (Aaker, 2005)
 Ce este capitalul unui brand?

1. Loialitate față de brand

“Capitalul unui brand este un set de
active și pasive legate de un brand, de
numele și simbolul lui, care adaugă
ceva, sau scad ceva din valoarea
furnizată de un produs sau serviciu
către cumpărători”(Aaker, 2005).
2. Recunoașterea numelui
3. Calitatea percepută
4. Asocierile brandului alături de
calitatea percepută
5. Alte active aflate în proprietatea
brandului: patente, mărci înregistrate

5
Menținerea și sporirea loialității brandului(Aaker, 2005)

TRATAREA
CUMPĂRĂTORULUI
CU RESPECT

EVALUAREA
CUMPĂRĂTORULUI

OFERIREA DE
SERVICII ȘI 6
PRODUSE EXTRA
“Customer-Based Brand Equity Model”
(Keller, 2001)
 Valoarea adăugată-felul diferit în care consumatorii percep un brand ca
răspuns la campaniile de marketing ale acelui brand.

 6 dimensiuni ale valorii unui brand:

1. scoaterea în evidenţă (proeminenţă) a unui brand
2. performanţa unui brand
3. imaginea unui brand
4. judecata consumătorilor
5. impresia consumatorilor
6. rezonanţa unui brand.
• Cel mai înalt nivel al valorii unui brand se realizează în momentul în care
7
vârful piramidei este atins (rezonanţa brandului).(Keller, 2001)
 Poziționarea brandului(Sengupta, 2005)

Poziționarea-
Spațiul perceptual al
consumatorului- nu există niciun situarea imaginii
produs sau serviciu care să aibă o brandului în
existență de sine stătătoare, mintea
independent de percepția fiecărui consumatorilor și
consumator, care trebuie să includă a publicurilor
produsul sau serviciul în propriul
relevante pentru
spațiu perceptual
companie
8
 Istoricul TAROM
1925 1937
LARES + 1954-
CIDNA
SARTA TAROM

1920
1930
CFRNA 1945
LARES
TARS

1954-Prezent
• Zboruri către destinații Europene -1980 dublarea capacității de zbor
-1966 Transatlantic -2010 Skyteam
-1969 Ocolul Pamantului - Prezent 50 de rute
9
 Valori ale companiei
TAROM:tradiţie, modernitate, cunoaştere, eleganţă, calm, siguranţă, confort,
stil, pasiune, profunzime, progres, perfecţiune, centrare pe raţiune, onestitate.

Ambigue
Numeroase
Difuze
Nu sunt explicate
Disonanță valori-actiuni
Identitatea organizaţiei se bazează pe sistemul periferic al imaginii nu pe nucleu.
10
 Viziune, POD și Cultură
Organizațională
TAROM -crez al companiei: “lumea ar fi un loc mai bun dacă
oamenii ar vedea viaţa ca pe o sumă a călătoriilor pe care le facem.”

“TAROM îşi asumă prin politica sa de calitate orientarea organizaţiei

către o cultură organizaţională care consideră siguranţa zborului şi
securitatea aeronautică drept priorităţi operaţionale
fundamentale”

POD: Traditia-“nu facem din acest lucru singurul nostru element 11

diferenţiator.”
IDENTITATEA VIZUALĂ
Logo- 1954
Rosu, galben, albastru
Randunica in zbor
1990- aeronave albe+ albastru inchis
2006- logo supradimensionat
Logo LOT vs. Logo TAROM

12
 OBIECTIVELE TAROM
Se urmărește  creşterea
Este vizată identificarea și
traficului aerian în limitele
implementarea celor mai
impuse de măsurile pentru
bune practici în scopul
protecţia mediului
reducerii emisiilor.
înconjurător.

Este urmărită obţinerea

unei eficienţe a consumului
de combustibil de 1,5 - 2%
în perioada 2009 - 2020 şi
atingerea unei creşteri
carbon - neutră din 2020.
Se urmărește închirierea
unei părți din flota existentă
către terți, fapt ce ar favoriza
înnoirea flotei.

Se urmărește suplimentarea
Este urmărită înnoierea
numărului de curse interne
flotei 13
și regionale.
 PERSONAL ȘI RESURSE MATERIALE
Functii de conducere vs. Functii executive Posturi libere

Conducere Executiv Libere Total -2109

 24 aeronave
 Achiziții de kerosen
 Flotă îmbătrânită- medie 21 ani 14
 Resurse Financiare
40
Profitul Tarom
20

0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
-20

-40

-60

-80

-100
SURSA: MINISTERUL DE FINANTE, MEDIAFAX

 Nr. Crt INDICATORI 2016(mii lei)

1 Venituri totale 1.527.808.82

15
2 Cheltuieli totale 1.534.619.16

3 Rezultat brut  -6,810.34

PUNCTE TARI
•Brand consacrat
• Prima companie pe plan național ca număr de pasageri
•Posibilitatea de rezervare online a biletelor
•Experiența în domeniu transportului a
•Frecvența si acoperire mare a zborurilor interne
•Zboruri desfașurate pe arie extină
•Numeroși parteneri
•Cardul flying blue
•Membru Skyteam
•Responsabilitatea față de mediu
OPORTUNITĂȚI
• Extinderea desținatiilor atât in Romania cât si internațional
• Acces la toate culoarele de zbor
•Posibilitatea de înnoire a flotei de zbor prin obținerea de
fonduri
•Promovarea programului de fidelitate sky blue card
•Extinderea ariei de servicii prin noi parteneriate
•Îmbunatatirea sistemelor informatice
PUNCTE SLABE
•Gestionarea ineficientă a fondurilor
•Infrastructura învechită
•Număr restrâns al flotei , imbatranita
•Număr redus de curse externe
•Tarife mari de zbor
•Structură rigidă, pe verticală
•Lipsa campaniilor de comunicare
Lipsa unui departament de Relaţii Publice
•Neconcordanțe între canalele de comunicare, la nivel de mesaj
•Prezentarea deficitară a misiunii şi a valorilor organizaţiei
•Neconcordanţă între valori şi acţiunile întreprinse de
organizaţie
•Comunicarea din reţelele de socializare nu este axată pe
promovarea valorilor
•Elemente de identitate vizuală similar LOT
AMENINȚĂRI
•Apariția concurentilor din segmental low-cost, precum Blue
Air, Wizz Air, Ryanair
•Creșterea prețului combustibililor
•Scăderea puterii de cumpărare a clienților
16
•Politici fiscale dezavantajoase -mărirea taxelor de aeroport
•Crize generate de nemulțumiri al e personalului
•Crize generate de nemulțumiri ale clienților
 Concluzii analiza SWOT

 nu reușește să își proiecteze o identitate solidă și verdică din cauza

transmiterii unor valori difuze și numeroase.

 crize de imagine incapabilă să soluționeze criza respectivă din cauza lipsei

departamentului de comunicare

 neconcordanțele de pe canalele de comunicare conduc inevitabil la percepere

distorionată a valorilor, misiunii și viziunii companiei, fapt ce se constituie
într-o reală problemă la consolidarea identității TAROM 17
Mediul de relaționare cu publicurile companiei

Mediul
Mediulvirtual(rețele
fizic(agențiisociale,
de turism)
site)

18
 Campanie TAROM

Vizibilitate
prin
Mesaje clare Facebook,
Concept: ”Ești suma Youtube și
locurilor pe care le-ai Instagram

văzut”
Argumentare Până la
a valorilor 100.000 de
prin aprecieri în 6
sponsorizări luni
19
Mesaje și canale

1.Tarom oferă varietate.

2.Tarom este un brand cu
tradiție, mereu în pas cu
ultimele trenduri culturale.
3.Pentru Tarom o călătorie  nu
înseamnă doar un drum,
înseamnă o experiență.

Online- Experiențe.ro,
Facebook, Youtube,
Instagram
20
Public țintă

• Tineri, cu vârsta cuprinsă

intre 25 si 35 de ani
• Venituri peste medie
• Preponderent din mediul
urban
• Activi pe reţele sociale
• Preponderent
consumatori de online
21
 ACTIVITĂȚI DE PROMOVARE

CONCURS

TESTIMONIALE

VLOGGING

N
E
W
S 22
 Indicatori Economici
Fig. 8, Structura pasivului, tabel realizat de autor cu date preluate de pe https://www.tarom.ro/sites/default/files/u204/raportari_contrabile_-30.06.2017.pdf , accesat la data de 20-11-2018, ora 22:46

DENUMIRE 2016 2017

RATA STABILITĂȚII 70% 77%

FINANCIARE

RATA AUTONOMIEI 76% 69%

FINANCIARE GLOBALE

RATA DATORIILOR 16% 21%

PE TERMEN SCURT

RATA DE ÎNDATORARE 16% 21%

GLOBALĂ

23
 Bibliografie
1. Aaker, David, 2005. Managementul capitalului unui brand: cum să valorificăm
numele unui brand. Bucureşti: Brandbuilders.

2. Keller, Kevin Lane, 2001. Building Customer-Based Brand Equity: A Blueprint

for Creating Strong Brands. Cambridge: Marketing Science Institute

3. Marinescu, Andreea, 2016. TAROM încheie primul semestru din 2016 cu pierderi de
28,6 milioane de lei,
http://www.agerpres.ro/economie/2016/08/19/tarom-incheie-primul-semestru-din-2016-
cu-pierderi-de-28-6-milioane-de-lei-09-49-45

4. Sengupta, Subroto, 2005. Brand Positioning. Strategies for Copetitive

Advantage. New Delhi: Tata McGraw Hill

5. www.tarom.ro

6. 24
http://www.zf.ro/companii/tarom-bifeaza-al-patrulea-an-de-pierderi-2011-a-adus-o-gaur
a-de-58-6-mil-iar-prognozele-pana-in-2014-arata-tot-pierderi-9187249/poze/