Sunteți pe pagina 1din 25

Particularităţi culturale europene

Diversitatea culturală a contextului european


 Tipuri de culturi europene după Yochanan Altman
 Tipuri de culturi europene după
R.Lessem şi F. Neubauer
 Caracteristici culturale comune după B.Strumpel
Tipuri de culturi europene după
Yochanan Altman
Ţări capitaliste traditionale (Marea Britanie, Franta, Germania, nordul
Italiei, Belgia şi Olanda), a căror sistem de valori are la bază: spiritul
întreprinzător, capacitatea de inovare, asumarea de riscuri, libertatea de a
acţiona, identitatea naţională;
Ţările din sudul Europei (Spania, Italia, sudul Franţei, Grecia, Irlanda),
caracterizate prin: puternica datorie faţă de grup şi de familie, nepotism,
banii consideraţi dovada onorabilităţii;
Tarile scandinave (Danemarca, Suedia, Norvegia, Finlanda), caracterizate
prin: gamă largă de oportunităţi, accesul liber la resurse, acceptarea de
responsabilităţi, etalarea banilor dovadă a prostului gust;
Tarile foste socialiste (Polonia, Cehia, Slovacia, România, Ungaria,
Bulgaria, Albania), caracterizate prin: respectul ierarhiei, locul de muncă
nu este separat de viaţa individului, funcţia mai importantă decât persoana,
banii nu au valoare în sine, dar şi răspundere pentru obligaţiile reciproce,
importanta relaţiilor patron-client, obligaţiile faţă de reţeaua de care
aparţii.
Tipuri de culturi europene după
R. Lessem si F. Neubauer
Ţările din nordul Europei a căror caracteristică dominantă
este “gândirea”, ceea ce conduce la o “cultură birocratică” şi
“un manager care pune accent pe schimbare”;
Ţările din sudul Europei, pentru care reprezentativă este
Spania, au drept caracteristică “simţământ” iar cultura este
de tip “familial” şi un “manager vizionar”;
Ţările din vestul Europei pentru care reprezentativă este
Marea Britanie, se caracterizează prin “percepţie”, în care
predomină o “cultură comercială” şi un “manager cu calităţi
de lider”;
Ţările din estul Europei caracterizate prin “intuiţie”, “o
cultură industrială” şi un “manager arhitect”.
3
Caracteristici culturale comune pentru tarile
europene, după B. Strumpel:
sistemele politice democratice din ţările europene dezvoltate promovează
noi forme democratice de participare a indivizilor la viaţa economico-
socială;
în mai multe ţări europene, în special cele nordice, se manifestă creşterea
participării indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor la reconsiderarea
moralei şi impactul acesteia asupra domeniului economic, social şi
politic;
în contextul european se înregistrează o amplificare a relaţiilor sociale
multiple, în afara muncii şi familiei, între parteneri, asociaţi, etc., mai
ales în ţări ca Danemarca, Olanda, Germania;
creşterea valorii auto-realizării, care presupune o egalitate a şanselor,
indiferent de ţara de origine;
valori ca pacea, drepturile omului, protecţia mediului natural, lupta
împotriva sărăciei, reprezintă noi orientări în atitudinea cetăţenilor
ţărilor europene, care poate avea semnificaţia unei noi dimensiuni
morale.
Contextul economico-social şi politic
european
Contextul performenţelor economice
 Ritmul de dezvoltare mai lent al Marii Britanii

 Ritmul rapid de dezvoltare al Germaniei şi Franţei

 Ritmul mediu de dezvoltare pentru Italia, Olanda, Spania şi


ţările scandinave
Reformele din Est
 Necesitatea unor reforme economice

 Schimbarea sistemului economic şi politic

 Măsuri structurale de trecere la economie de piaţă


Particularităţi ale managementului din ţările
europene
Particularităţi ale organizării structurale în întreprinderile din:
 Franţa

 Germania

 Anglia

Particularităţi ale procesului decizional în ţările europene


Recrutarea, promovarea managerilor şi particularităţi ale acestora
 Modele de recrutare şi promovare a managerilor

 Particularităţi ale managerilor din: Franţa, Germania, Anglia,


Italia
Relaţiile management – sindicate în ţările europene
Particularităţi ale structurii organizatorice
în Franţa
Piramida ierarhică alungită
Birocraţie franceză, caracterizată prin:
 Reguli impersonale

 Centralizarea decizilor

 Izolarea personalului de la nivel inferior

 Dezvoltarea unor relaţii paralele

PDG centralizează puterea


Tipuri de structuri frecvent întâlnite:
 Structura funcţională simplă

 Structura funcţională compusă

7
Structura funcțională simplă

Președinte – Director – General (PDG)

Secretar Director Director de Director de Director de Director de


general comercial producție resurse gestiune finanțe
umane
Structura funcțională compusă

Președinte – Director – General (PDG)

Servicii centrale

Resurse Secretar Finanțe Control Informatică Achiziții


umane general gestiune

Unități operaționale
Particularităţi ale structurii organizatorice
în Germania

Influenţa teoriilor lui Max Weber privind economia


socială de piaţă au influenţat organizarea structurală;
Importanţă mare acordată şefului de echipă (maistrului);
Conducerea superioară este reprezentaă de un
“directorat”;
Cele mai frecvente structuri sunt:
 Structura funcţională

 Structura divizională
Structura funcţională germană

D I R E C T O R A T
Producţie Engineering Cumpărări / Finanţe /
Vânzări Administraţie

Cumpărări Juridic
Control

Contabilitate Publicitate Informatică

Organizare Contabilitate
Vânzări

Uzina 1 Resurse umane

Externe Interne
Structura divizionară germană

D I R E C T O R A T
Producţie Engineering Cumpărări / Finanţe /
Vânzări Administraţie

Departamente Administraţie Resurser Planning Finanţe


centrale umane

Direcţii de Producţie Engineering Vânzări


divizii

Compartimente Marketing Admini- Resurse Organizare Subdivizie


funcţionale strativ umane

Vânzări Producţie
Particularităţi ale structurii organizatorice
în Anglia

Predomină structurile de tip holding:


 Holding simplu

 Holding cu embrion divizionar

Structurile de tip holding sunt flexibile


Grad înalt de formalizare a structurii organizatorice
Opţiunea pentru descentralizare în companiile engleze
Structura unui holding simplu
Consiliul de Administraţie
HOLDING

CHAIRMAN

Director financiar Secretar general

FILIALA 1 FILIALA 2 FILIALA 3

Consiliul de Administraţie

Director general

Director Director de Director Director


vânzări producţie financiar resurse umane
Holding cu embrion divizionar

Consiliul de Administraţie
HOLDING

CHAIRMAN

Director Planning PREŞEDINTE Servicii Secretar


financiar DIVIZIE general

Director tehnic Director de marketing

FILIALA 1 FILIALA 2 FILIALA 3

Consiliul de Administraţie

Director general
Particularităţile procesului decizional din ţările
europene
asemănările dintre ţările europene prin faptul că prerogativele luării deciziilor revin
managerilor;
deosebiri între ţările nordice (Germania, Suedia, Danemarca, Olanda) unde se poate
vorbi de co-determinare şi ţările sudice (Franţa, Belgia, Portugalia, Italia, Spania,
Grecia) unde există un grad mai înalt de centralizare a autorităţii;
respectarea ierarhiei în întreprinderile greceşti;
importanţa acordată de belgieni şi italieni structurilor organizatorice;
participarea redusă în Spania şi Portugalia a salariaţilor la procesele decizionale;
particularităţi apar şi pe fiecare ţară, astfel că pentru Franţa este specific rolul P.D.G.-
ului, pentru Germania rolul directoratului, pentru Anglia descentralizarea, iar pentru
ţările scandinave (Norvegia, Suedia, Danemarca) se poate vorbi de un “model” cu
caracteristici specifice, între care:
 participarea comuna a guvernului, organizaţiilor şi sindicatelor la reducerea
diferenţelor de salarii, a şomajului şi la creşterea productivităţii;
 egalitatea;
 descentralizarea susţinută chiar de o “lege a deciziei concertate”, care prevede
ca fiecare decizie importantă să fie discutată cu salariaţii, negociată cu
sindicatele.
Modele de recrutarea şi promovarea managerilor în
contextul european :
Primul model, specific Regatului Unit al Marii Britanii, se
caracterizează prin faptul că managerii sunt recrutaţi din rândul
specialiştilor în funcţiunile organizaţiei, deci cu o pregătire mai
redusă ca integratori.
Modelul doi, caracteristic Germaniei, constă în recrutarea
managerilor din rândul specialiştilor funcţionali, dar spre deosebire
de primul model, în decursul carierei lor, aceştia sunt pregătiţi
pentru a-şi dezvolta calităţi care să le permită îndeplinirea unor
roluri de integratori, necesare la nivelurile superioare.
Modelul trei, pentru care Franţa este considerată reprezentativă,
este cel în care rolurile managerilor funcţionali, de la nivelurile
inferioare şi medii şi rolurile managerilor integratori, de la vârful
ierarhiei, pregătiri in “Les Grandes Ecoles”, nu se combină
niciodată.
Caracteristici ale managerilor din
Franţa

de multe ori nu se fac diferente între


manager şi proprietar;
dispun de o pregătire de specialitate în “Les
Grandes Ecoles”;
termenul “cadre” corespunde aproape unui
rang.
Caracteristici ale managerilor din
Germania

orientarea lor către domeniile importante


pentru menţinerea afacerii;
accentul pus pe corelarea strategiei cu
structura şi cultura organizaţiei;
corelarea intereselor pentru obţinerea
valorii adăugate;
Caracteristici ale managerilor din
Anglia
slaba calificare a acestora;
ei pun accent mai mare pe domeniul
financiar;
au independenţă în gândire;
orientare spre recompensele materiale;
posibilităţi de auto-realizare şi siguranţă în
munca lor;
Relaţiile management - sindicatelor din
ţările europene
Organizarea pe ramuri, subramuri şi meserii;
Ponderea membrilor de sindicat în total personal a
scăzut în toate ţările europene;
Relaţii sociale de cooperare în Germania, Suedia,
Olanda;
Relaţii conflictuale în ţarile latine;
În Anglia se remarcă abordările pluraliste ale
managerilor faţă de sindicate;
În Spania nivelul conflictelor este cel mai ridicat din
Europa.
21
Pregătirea managerilor în Franţa
În Franţa managerii sunt pregătiţi în “les grandes ecoles”:
 Primele trei şcoli: L’Ecole des Hautes Etudes Commerciales
(HEC), L’Ecole Superieure de Sciences Economiques et
Commerciales (ESSEC) şi L’Ecole Superieure de Commerce
de Paris (ESCP);
Termenul “cadre” are două semnificaţii:
 Persoane cu o diplomă de pregătire tehnică;

 Persoană cu expertiză în administraţie, tehnică, juridic,


comercial, căreia i se delegă o anumită autoritate;
Stăpânirea instrumentarului informatic;
Creşterea ponderii marketingului şi tehnicilor de vânzare.
Pregătirea managerilor în Germania
 Pregătirea managerilor este diversificată;
 Un manager poate fi angajat într-o întreprindere germană la
mai multe niveluri:
 După terminarea învăţământului general (Hauptschule);

 După terminarea şcolii intermediare (Realschule);

 După terminarea liceului (diplomă de bacalaureat –

Abitur);
 Cu diplomă de studii politehnice;

 Cu diplomă de studii universitare;

 Diplomă de doctorat.
Pregătirea managerilor în Marea Britanie
 Instituţii specializate în pregătirea managerilor:
 Institutul Britanic pentru Management (British Institute
for Management);
 Fundaţia pentru Educaţia în Management (Foundation for

Management Education);
 În prezent sunt mai multe universităţi care asigură licenţă

şi postlicenţă în management.
 Se poate opta pentru trei filiere de pregătire:
 Întreprinderea;
 Universitatea;

 Şcoala profesională.
Eterogenitatea managementului în ţările
europene
Diferenţe datorită legislaţiei muncii, astfel:
 În Franţa, dar şi în Italia şi Spania statul joacă un rol important în
gestiune resurselor umane;
 În Germania, Suedia, Olanda statul intervine foarte puţin;
 În Regatul Unit al Marii Britanii se acordă importanţă contractului
individual.
Prin prisma practicilor manageriale:
 În Franţa se adoptă un stil de management autoritar;
 În Germania se întâlneşte mai puţin un stil autoritar;
 În Italia angajaţii se ataşează de întreprindere;
 În Spania, Italia şi Franţa pondere mare o are comunicarea informală;
 Etc.