VISIÓN COMPARTIDA

Rodolfo Bonifaz Suárez

1
 Visión Compartida y Aprendizaje
Organizacional
 Esta disciplina busca crear en quienes
integran una organización un sentido de
compromiso grupal basado en el interés
común.
 La visión compartida es vital para la
organización inteligente porque brinda
concentración y energías para el
aprendizaje.
2
 Objetivos de la Visión Compartida

 Elaborar un sentido de compromiso

grupal acerca del futuro que
queremos crear.
 Concordar principios y estrategias con
las cuales esperamos lograrlo.

3
 ¿Qué es una visión compartida?
 Una visión compartida no es una idea. Es
una fuerza en el corazón de la gente.
 Es más que una abstracción. Es palpable.
La gente comienza a verla como si
existiera.
¡Pocas fuerzas humanas son tan poderosas
como una visión compartida!

4
 ¿Qué es una visión compartida?
 Es la respuesta a la pregunta: ¿qué
deseamos crear?
 Son las imágenes de una organización
que la gente lleva en la cabeza y en el
corazón.
 Es la sensación de vínculo común que
impregna la organización y brinda
coherencia a actividades dispares.

5
 ¿Qué es una visión compartida?
 Una visión es verdaderamente compartida
cuando tú y yo tenemos una imagen
similar y nos interesa que sea mutua, y
no sólo que la tenga cada uno de
nosotros.
Cuando la gente comparte una visión está
conectada, vinculada por una aspiración
común.

6
 ¿Por qué importan las visiones
compartidas?

 Elevan las aspiraciones de la gente.

 Estimulan la organización.

 Crean una identidad común.

 Estimulan el coraje de la gente.

7
 ¿Por qué importan las visiones
compartidas?

 Contribuyen a superar las dificultades.

 Alientan la experimentación y el deseo

de correr riesgos.

 Concentran los esfuerzos en el

desarrollo de largo plazo.

8
 ¿Cómo construir una visión
compartida?
 Alentando la visión personal
 De las visiones compartidas a las visiones
personales
 Acatamiento, alistamiento y compromiso.
 Anclando la visión a un conjunto de ideas
rectoras.
 Visión positiva y visión negativa
 Tensión creativa y compromiso con la
verdad

9
 Alentando la visión personal

 Las visiones compartidas surgen de

visiones personales. Así es como
obtienen su energía y alientan el
compromiso.
 El interés genuino en una visión
compartida está arraigado en visiones
personales.

10
Alentando la visión personal

“Mi visión no es importante

para ti.
¡La única visión que te motiva
es la tuya!”

Bill O’Brien

11
 Alentando la visión personal
 Por eso las organizaciones que
procuran desarrollar visiones
compartidas alientan a los miembros a
desarrollar sus visiones personales.
 Si la gente no tiene una visión propia,
a lo sumo suscribirá la visión de otro.
El resultado será el acatamiento,
nunca el compromiso.
12
 De las visiones compartidas a las
visiones personales
 Cuando un grupo de personas llega a
compartir la visión de una organización,
cada cual ve su propia imagen de la
organización en su mejor forma.
 Cada cual comparte una responsabilidad
por el todo, no sólo por su parte.

13
 De las visiones compartidas a las
visiones personales
 Cuando más personas comparten una
visión común se produce un contagio
organizacional.
 La visión se hace presente en cada
parte de la organización. Se vuelve
más intensa, se hace más veraz.
 Se convierte en una realidad mental
que todos los miembros de la
organización creen poder alcanzar.

14
De las visiones compartidas a las
visiones personales

En su origen las visiones compartidas

pueden:
 emanar desde arriba;
 surgir de individuos que no gozan de
autoridad;
 o, simplemente, aflorar a partir de la
interacción de gentes de varios
niveles.
15
 De las visiones compartidas a las
visiones personales

 No obstante, el origen de la visión es

menos importante que el proceso por
el cual llega a ser compartida.
 No es una “visión compartida” a
menos que se conecte con las
visiones personales de las gentes de
la organización.

16
 De las visiones compartidas a las
visiones personales
 La experiencia sugiere que las visiones
genuinamente compartidas requieren
instancias de conversación
permanente.
 Donde los individuos no sólo se sientan
libres de expresar sus sueños, sino que
aprendan a escuchar los sueños
ajenos.
 Esta actividad permite el gradual
surgimiento de nuevas perspectivas.
17
De las visiones compartidas a las
visiones personales
Como ha declarado un ejecutivo de gran
éxito:

“Mi tarea consiste fundamentalmente en

escuchar lo que la organización
intenta decir, y luego asegurarme de
que se exprese en forma
convincente”.

18
Acatamiento, alistamiento y
compromiso

Los que acatan:

 siguen el impulso de la visión;
 hacen lo que se espera de ellos;
 respaldan la visión hasta cierto
punto;
 pero no están alistados ni
comprometidos.
19
Acatamiento, alistamiento y
compromiso
Quienes se alistan:
 “incluyen su nombre en la lista”;
 se transforman en parte de algo por
elección propia;
 quieren de veras la visión;
 están dispuestos a hacer lo que sea
posible dentro del “espíritu de la
ley”.
20
Acatamiento, alistamiento y
compromiso

Quienes se comprometen:
 además de todo lo que significa
estar alistados;
 se sienten plenamente responsables
de alcanzar la visión;
 sienten la visión como algo propio,
la “causa” puede contar con ellos.

21
 Actitudes posibles ante una visión

Compromiso Queremos la visión. Lograremos

concretarla. Crearemos las
“leyes” (estructuras) que sean
necesarias.

Alistamiento Queremos la visión. Haremos lo

que sea posible dentro del
“espíritu de la ley”.

22
 Actitudes posibles ante una visión
Acatamiento Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo
genuino lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la
ley”. “Buen soldado”.
Acatamiento Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo
formal lo que se espera y más. “Bastante buen
soldado”.
Acatamiento a No vemos los beneficios de la visión, pero
regañadientes tampoco queremos perder el empleo. Hacemos
casi todo lo que se espera de nosotros porque
no tenemos más remedio, pero damos a
entender que no formamos parte del asunto.

23
 Actitudes posibles ante una visión

Desobediencia No vemos los beneficios de la

visión y no hacemos lo que se
espera. “No lo haré; no podéis
obligarme”.

Apatía No estamos a favor ni en contra de

la visión. No manifestamos interés
ni energía. “¿Ya es hora de irse?”.

24
Anclando la visión a un conjunto
de ideas rectoras

Una visión que no guarde coherencia

con los valores que la gente vive a

diario no sólo no logrará inspirar

genuino entusiasmo, sino que alentará

el cinismo.

25
 Visión, misión, valores centrales e
ideas rectoras
la imagen del futuro que
La visión en el “qué” procuramos crear.
La misión es el “por la respuesta de la organización a
qué”, la pregunta “¿por qué
existimos?”.
responden a la pregunta “¿cómo
queremos actuar, en coherencia
Los valores centrales con nuestra misión a lo largo de
la senda que conducirá al logro
de la visión?”
Las ideas rectoras responden a la pregunta “¿en
qué creemos?”.

26
Visión positiva y visión negativa
Hay dos fuentes de energía
fundamentales para motivar a las
organizaciones:

el TEMOR

y la ASPIRACIÓN

27
 Visión positiva y visión negativa
 El poder del TEMOR subyace a las
visiones negativas.
 El poder de la ASPIRACIÓN impulsa
visiones positivas.
 El temor puede producir cambios
extraordinarios en períodos cortos.
 Pero la aspiración perdura como
fuente continua de aprendizaje y
crecimiento.
28
Visión positiva y visión negativa
Las visiones negativas son limitadas porque:
 La energía para construir algo nuevo se
encauza hacia “impedir” lo que no deseamos.
 Reflejan cierta impotencia: la gente no tiene
verdadero interés.
 Logran convocatoria sólo cuando hay
suficiente amenaza.
 Son de corto plazo. La motivación subsiste
mientras dura la amenaza. Después
desaparece, conjuntamente con la visión y la
energía.

29
 Tensión creativa y compromiso
con la verdad

 La clave es la TENSIÓN CREATIVA,

CREATIVA la
tensión entre la visión y la realidad.

 Las personas más efectivas son las

que pueden “sostener”
sostener su visión sin
perder de vista la lucidez frente a la
realidad actual.
30
Tensión creativa y compromiso
con la verdad

Una organización inteligente no se

caracteriza por visiones etéreas sino

por la implacable voluntad de

examinar “lo existente” a la luz de

una visión.

31
 Visión compartida y el
pensamiento sistémico

 Las visiones se propagan

GENTE HABLANDO
a causa de un proceso DE LA VISIÓN Y
reforzador de creciente ADHIRIENDO A
ELLA
claridad, entusiasmo,
ENTUSIASMO
comunicación y CON LA
compromiso. VISIÓN

 A medida que cobran NITIDEZ DE

LA VISIÓN
nitidez, crece el COMPARTIDA
entusiasmo.
32
 Visión compartida y el
pensamiento sistémico
 Si el proceso reforzador
operase sin frenos, GENTE HABLANDO
DE LA VISIÓN Y
conduciría a un ADHIRIENDO A
crecimiento continuo de ELLA
claridad y compromiso
ENTUSIASMO
entre cada vez más CON LA
personas. VISIÓN
 Pero muchos factores
NITIDEZ DE
limitativos pueden LA VISIÓN
detener este círculo COMPARTIDA
virtuoso.
33
 Visión compartida y el
pensamiento sistémico

 Diversidad de perspectivas
 Desaliento organizacional
 Peso del tiempo y energía requerida
para desarrollar la visión
 Falta de indagación conjunta y/o
exceso de “proselitismo”.

34
 Diversidad de perspectivas
 El proceso visionario se puede marchitar
si la diversidad de perspectivas, a
medida que participa más gente, disipa
el foco y genera conflictos incontrolables.
 Esta situación corresponde a una
estructura clásica de “límites del
crecimiento”.
crecimiento

35
 Diversidad de perspectivas
DIVERSIDAD DE
PERSPECTIVAS
GENTE HABLANDO
DE LA VISIÓN Y
ADHIRIENDO A
ELLA
VISIONES
ENTUSIASMO
CONFLICTIVAS
CON LA
VISIÓN

NITIDEZ DE
LA VISIÓN POLARIZACIÓN
COMPARTIDA

36
 Diversidad de perspectivas
 La diversidad de visiones crece hasta
superar la capacidad de la organización
para “armonizar”
armonizar la diversidad.
 En este caso, el factor limitativo es la
ineptitud para indagar diversas visiones
de tal modo que surjan visiones
comunes y más profundas.
 Las aptitudes para sortear este límite
se relacionan con la “reflexión e
indagación”.
indagación
37
 Desaliento Organizacional
 Las visiones también pueden morir
porque la gente se desalienta ante la
aparente dificultad de concretar la
visión.
 En este caso, el factor limitativo es la
incapacidad de la gente de la
organización para “sostener”
sostener la tensión
creativa, el principio central del
dominio personal.
38
 Desaliento Organizacional
BRECHA PERCIBIDA
ENTRE VISIÓN Y
GENTE HABLANDO REALIDAD
DE LA VISIÓN Y
ADHIRIENDO A
ELLA

ENTUSIASMO
CON LA
VISIÓN

NITIDEZ DE
LA VISIÓN DESALIENTO
COMPARTIDA

39
 Tiempo y energía requerida para
desarrollar la visión
 Las visiones también pueden morir porque
la gente se abruma por las exigencias de la
realidad actual y pierde de vista la visión.
 En este caso, el factor limitativo es la
incapacidad de la organización para dedicar
menos tiempo y esfuerzo a combatir las
crisis y administrar la realidad actual para
dedicar más tiempo a la innovación.

40
 Tiempo y energía requerida para
desarrollar la visión
TIEMPO REQUERIDO
PARA DESARROLLAR
LA VISIÓN
GENTE HABLANDO
DE LA VISIÓN Y
ADHIRIENDO A ELLA

TIEMPO DISPONIBLE
ENTUSIASMO
PARA LA VISIÓN
CON LA
VISIÓN

NITIDEZ DE FOCO SOBRE

LA VISIÓN LA VISIÓN
COMPARTIDA

41
Falta de indagación y/o exceso de
proselitismo
Una visión puede morir si la gente
olvida sus conexiones recíprocas
porque:
 la calidad de la conversación se reduce;

 la calidad de las relaciones alimentadas

por esa conversación se erosionan;
 y se debilita el sentido de pertenencia.

42
Falta de indagación y/o exceso de
proselitismo
En este caso, el factor limitativo puede
deberse a que:
 La urgencia por “suscribir” la visión,
impide percibir y utilizar los tiempos
requeridos para hablar y para
escucharse.
 La gente carece de aptitudes para
abordar dicha conversación y compartir
su visión sin hacer proselitismo.

43
 Falta de indagación y/o exceso de
proselitismo

NITIDEZ DE
LA VISIÓN PROSELITISMO
COMPARTIDA
ENTUSIASMO
POR LA VISIÓN

GENTE HABLANDO CALIDAD DE LAS

DE LA VISIÓN Y RELACIONES
ADHIRIENDO A ELLA

44
 Visión compartida y pensamiento
sistémico
 La disciplina de construir visiones
compartidas carece de un sustento
crucial si se practica sin el pensamiento
sistémico.
 El pensamiento sistémico revela cómo
hemos creado lo que tenemos ahora.
 La visión se transforma en fuerza viviente
sólo cuando la gente cree de veras que
puede modelar su futuro.
45
 Visión compartida y pensamiento
sistémico
 Cuando la gente aprende que puede
contribuir mediante sus políticas y acciones
a crear la realidad, se gana un terreno
nuevo y más fértil para las visiones.
 Se desarrolla una nueva fuente de
confianza, arraigada en una mayor
comprensión de las fuerzas que modelan la
realidad actual, lo cual abre la posibilidad
de influir sobre esas fuerzas.

46