Unidad 2 Sesión 4-Planeamiento Financiero VF

1
Cuestionario Unidad 1
https://es.surveymonkey.com/r/JYCGC6G
2
Unidad 2
PLANIFICIACIÓN FINANCIERA, CAPITAL DE TRABAJO Y

ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO
3
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica la planeación financiera

como el mecanismo que le permite analizar los flujos relevantes de una
empresa y hacer proyecciones de las diversas decisiones de inversión y
financiamiento. Asimismo, analiza el capital de trabajo (a nivel contable
y financiero) y las alternativas de financiamiento a corto plazo.
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EN 1994, JEAN-MARIE MESSIER, DE 39 AÑOS, se convirtió en director general de la compañía
francesa Generale des Eaux. De inmediato emprendió un plan para transformarla: de ser un
negocio estancado de aguas y drenaje a convertirse en un grupo multinacional de medios y
telecomunicaciones. La empresa, ahora rebautizada como Vivendi, comenzó una serie de
grandes adquisiciones, que incluyó la compra por 42 000 millones de dólares de Seagram, dueña
de Universal Studios. Para financiar su expansión, Vivendi incrementó sus deudas a 35 000
millones de dólares e incrementó más su apalancamiento al recomprar 104 millones de acciones
por 6 300 millones de dólares. Confiando en que el precio de sus acciones subiría, la compañía
elevó la apuesta todavía más vendiendo un gran número de opciones de venta sobre sus propias
acciones.
La estrategia de Vivendi la hizo muy vulnerable a cualquier reducción en el flujo de

efectivo procedente de sus operaciones. Conforme las utilidades empezaron a evaporarse, la
compañía enfrentó una severa escasez de fondos. Los bancos estaban renuentes a darle crédito
adicional y sus bonos se vieron degradados a la categoría de chatarra. Para julio de 2002, el precio
de sus acciones había caído a menos de 10% del nivel que tuvo dos años antes. Con la compañía
al borde de la quiebra, el señor Messier fue despedido y la nueva administración empezó a
recortar costos y a vender activos para aliviar la carga de la deuda.
Los problemas de Vivendi se exacerbaron por un desperdicio considerable y una ostentación

extravagante, pero su roce con la bancarrota fue resultado de una falta de planeación
financiera. Las metas de crecimiento de la compañía eran insostenibles y tenía pocas
opciones para sobrevivir
Estrategias deuna baja en el flujo de efectivo
Crecimiento de de
Planes susFinanciamiento
operaciones.
congruencia 5
“En abril del 2008, Pacific Ethanol, una empresa de biocombustible de California, anunció que para el
IV trimestre del año se registraba una pérdida más grande de lo esperado.
La compañía se ha distinguido porque su director ejecutivo fue secretario del gobierno estatal de
California durante ocho años, y sus inversionistas incluyen nombres famosos como Bill Gates. Desde
luego, nada de esto garantiza buenos resultados.
Hubo varios factores que afectaron su desempeño financiero. Una expansión excesiva en la todavía
nueva industria del etanol ocasionó una disminución en los precios. Mientras tanto, los agricultores
habían plantado menos maíz, lo cual derivó en que subieran los precios de la materia prima.
Por último, la relativamente alta deuda de la empresa requirió de grandes pagos de intereses, lo cual
condujo a un resultado aún peor. De hecho, Pacific Ethanol se vio obligada a buscar una infusión de
efectivo externa a la empresa. Por supuesto, Pacific Ethanol no estaba sola, tanto Cargill como
VeraSun Energy desecharon los planes para las nuevas plantas de etanol y Central Illinois Energy se
vio forzada a declararse en quiebra. Como lo muestran estos ejemplos, la adecuada administración
del crecimiento es vital para la continuidad empresarial.”
Adaptado de: FUNDAMENTOS DE FINANZAS CORPORATIVAS (Ross – Westerfield – Jordan)
6
7
Fuente: 2008 Tecnoil 305 Página
La falta de planeación efectiva de largo alcance es una de las razones que se citan con
mucha frecuencia como causa de los problemas financieros y del fracaso. La planeación
de largo alcance es un medio de pensar en forma sistemática en el futuro y de anticipar los
posibles problemas antes de que se presenten.
Por supuesto no hay espejos mágicos, y lo más que se puede esperar es un procedimiento
lógico y organizado para explorar lo desconocido. Como se le oyó́ decir a un integrante del
consejo de administración de GM: “La planeación es un proceso que, en el mejor de los
casos, ayuda a la empresa a avanzar a tropezones hacia el futuro en dirección contraria.”
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Planeación Financiera
Estados Punto de Partida para

realizar un plan
Financieros financiero para el futuro
Finanzas Estrategia
9
Resultados mas Análisis de
probables Sensibilidad
Plan considera
Financiero
Resultados menos Diferentes
esperados Escenarios
Una buena planeación financiera contempla todas las Corto Plazo

partes de la compañía y de sus políticas y decisiones
acerca de la liquidez, capital de trabajo, inventarios,
presupuesto de capital, estructura de capital y Largo Plazo
dividendos.
Finanzas Estrategia
“Tenga mucho cuidado si no sabe a
donde va, pues podría perderse en el 10
camino”
Planeamiento Estratégico
Secuencia de procedimientos analíticos y de evaluación con el fin de formular
una estrategia general y los medios para aplicarla.
La importancia de la planeación se manifiesta a través de dos objetivos claves:
1. La competitividad y la sobrevivencia de la compañía

2. El presupuesto financiero como medio para alcanzar los objetivos propuestos
Gestión del
Entorno
Gestión de la
Gestión
Organización
Financiera
(Empresa)
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Proceso de Planeamiento Estratégico
Proceso típico de planeación ¿Qué hacer?
¿Cómo lo hacemos?
2da. Fase: ¿Cuándo lo hacemos?
FODA ¿Dónde lo hacemos?
Diagnóstico ¿Con qué recursos contamos?
1ra. Fase: 3ra. Fase: 4ta. Fase:
Visión, Misión y Planteamiento de Desarrollo del Plan
grandes objetivos estrategias Estratégico
¿Cómo se van
6ta. Fase: 6ta. Fase: 5ta. Fase:
a alcanzar las
Retroalimentación y Seguimiento a Planeación de tácticas y
ajuste de estrategias resultados acciones estrategias?
Entre los objetivos que puede llegar a fijar una empresa pueden ser: 4 a y b Fases:
1) seguir un esquema sólido y constante de ventas y crecimiento en los ingresos;
2) aumentar el número de productos que la empresa fabrica;
3) ampliar el número de clientes a los que se venden productos,
4) tener presencia en mayor cantidad de lugares donde se venden productos,
por mencionar algunos de los objetivos que se establecen en la planeación de la 12

empresa.
Planeación Estratégica-Análisis de Porter
“Modelo de las 5 fuerzas de Porter” Poder de negociación de clientes
 Comunicación e interacción con el cliente
 Venta de ventajas y atributos del producto
Porter - Las 5 fuerzas  Variedad y mejora de productos y su entrega
Poder de negociación de proveedores

 Relación y condiciones con proveedores
 Diversificación de proveedores
 Relación valor – costo de los insumos
Rivalidad competitiva existente
 Diferenciación de productos
 Inversiones de capital
 Barreras de entrada Amenaza de entrada de nuevos competidores
 Políticas gubernamentales  Ingreso de nuevos productos
 Estrategias de los competidores
(precio/calidad)
Presión de los productos sustitutos

 Oferta de productos sustitutos (variedad)
 Precios de productos sustitutos
 Ventas – desventajas de sustitutos
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Planeación Estratégica – Elementos PDCA
Elementos Componentes de la Planeación estratégica
1. Identificación de problemas y oportunidades
2. Fijación de Objetivos y metas
3. Diseño de procesos para identificar posibles soluciones o rutas para identificar soluciones
alternativas
4. Proceso de puesta a prueba y escogencia de la solución más adecuada
5. Procedimientos de seguimiento y control para comprobación de resultados versus las acciones
estratégicas emprendidas (contraste)
PDCA- Círculo de Deming
Mejora continua
de la calidad
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Relación entre planeación Estratégica y Financiera
Planeamiento financiero
Planeamiento estratégico
Métricas del Desempeño
• Determinar objetivos
• Evaluación general de la empresa Estados Financieros
• Diseño de estrategias fundamentales • Balance General
• Proyección de futuro de la empresa Pasado Actual Deseado • Estado de Ganancias y Pérdidas
• Horizonte, procesos, presupuestos • Estado de Flujo de Efectivo
• Modelo de financiamiento, inversión • Estado de Utilidades retenidas
• Plan de contingencia Análisis de Intervenciones
• Uso de EEFF proforma • Capital de trabajo, liquidez,
inventarios, proyectos de inversión,
estructura de capital
• Determinación de capacidades:
• Venta
• Endeudamiento • Dirigido principalmente a:
• Adquisiciones
• Producción Inversión:
• Cobranza • ¿en qué requerimos invertir?
• Estructura de capital • ¿Cuánto y cuándo?
• Fijación de inventarios • ¿Rendimientos esperados? Proyecciones
• Gestión de costos meta • ¿Proveedores de lo requerido? • A Corto plazo
• Presupuesto de Tesorería
Financiamiento: • Largo Plazo
La planeación posibilita: • ¿Cuál es la estructura de • Presupuesto de Pasivo a MyLP y
• Dimensionar posibles escenarios, financiamiento requerida? Patrimonio (emisiones)
establecer cursos de acción que • ¿Cuánto solicitar?
permitan desviaciones imprevistas • ¿Entidades financieras?
Contingencias • ¿Tasas de interés?
• ¿Condiciones de reembolso?
• ¿Deuda garantizada?
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• ¿Emisiones de bonos?
El plan a largo plazo se expresa de manera cuantitativa, siendo el resultado de previsiones relativas a los recursos
necesarios y sus aplicaciones los que tendrán impacto en el referido largo plazo.
El conjunto de las previsiones se denomina Plan de inversiones y financiación, siendo su objetivo el cuantificar y obtener
los recursos financieros permanentes que usará la compañía, lo cual le otorga un carácter esencialmente financiero, en
tanto que los presupuestos de operación se constituyen en instrumentos de gestión, del cual el responsable financiero
extrae informaciones sobre el funcionamiento integrado de la compañía.
Este plan combina elecciones fundamentales para la compañía, dado que dichas decisiones comprometen el desempeño
de la organización en le mediano y largo plazo.
Es muy importante tener en cuenta la modificación del entorno por factores coyunturales de corto plazo y de tipo
estructural de largo plazo, los que afectarán el volumen y la forma del mercado, los costos de los factores utilizados y los
precios.
De esta manera, las decisiones tomadas dentro del alcance del plan comprometerán la independencia financiera de la
compañía y será determinante de la rentabilidad del capital invertido, modificando durante mucho tiempo las
condiciones de equilibrio financiero.
Toda decisión tiene una consecuencia (marco lógico) (Ishikawa).
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El plan de tesorería induce al funcionamiento adecuado del presupuesto de tesorería.

Entonces el objetivo de la gestión de tesorería es, pues, asegurar la entrada de fondos en
cantidad suficiente y en la oportunidad necesaria para hacer frente a las obligaciones de
pago, lo que evitará crisis de liquidez y o necesidades urgentes de la misma.
La determinación de la situación mensual dentro del presupuesto anual de tesorería, nos

permite observar la sincronía (sincronización) requerida entre el origen y la aplicación de
fondos, lo que permite efectuar previsiones de caja que evite cualquier dificultad, y que a la
vez permita proyectar faltantes y excedentes los que a su vez resultan en decisiones adecuadas
sobre previsión de fondos para la producción, inversión, cancelación de adeudos, pagos del
personal, etc.
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Objetivo : Ayudar a lograr la maximización del valor de la empresa
Formula el Método mediante el cual las metas financieras pueden lograrse
PRONOSTICAR
Entradas Modelo Salidas
• EEFF. Históricos EEFF. Pro Forma:

• Compromisos asumidos
• Decisiones adoptadas • Flujo de Efectivo
Ciclo de Planeación: • Estado de Resultados
• Estado de Situación Financiera
• Corto Plazo
• Largo Plazo
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¿Qué se logra con un proceso de planeación?
• El plan financiero debe hacer vinculo con las propuestas
Interacciones de inversión de diferentes actividades operativas de la
empresa y sus elecciones financieras disponibles.
• El plan financiero proporciona la oportunidad de que la

Opciones empresa trabaje en diversas opciones de inversión y
financieras.
• Los diferentes planes deben corresponder al objetivo

Factibilidad general corporativo de maximizar la riqueza de los
accionistas.
• La planeación financiera debe identificar qué podría

Evitar sorpresas pasar en el futuro, uno de sus propósitos es evitar las
sorpresas.
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Planeación Financiera: Modelo
Un Modelo de Planeación Financiera contiene:
• No es posible de hacer un pronóstico de ventas exacto ya que
Pronóstico de Ventas las ventas dependen del futuro estado incierto de la economía.
Ayuda de especialistas en análisis sectoriales.
• El plan financiero tiene un Balance General pronosticado, un

Estados Pro - Forma estado de resultados y un estado de origen y aplicación de
recursos.
Requerimiento de • El plan describirá el gasto de capital presupuestado. Planteará

Activos los usos propuestos del capital de trabajo neto.
Requerimientos • El plan incluirá una sección sobre arreglos financieros, la cual

Financieros debe exponer las políticas de dividendos y de deuda.
• Los rubros del EGyP aumentan en una tasa g1, las del BG en g2.
Conexión Estas dos tasas serán diferentes a menos que haya una tercera
que las conecte, digamos las acciones en circulación, tasa g3.
Supuestos Económicos • El plan debe establecer en forma explícita el ambiente económico

con el cual la empresa espera encontrarse durante la vida del plan.
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Activos nuevos
Inversión en inventarios adicionales y saldos de

transacciones en efectivo
Inversión en
cuentas por
cobrar
adicionales
Inversión en activos actuales

adicionales, neto de las cuentas
por pagar
Política de
Financiamiento
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Planeación Financiera: Fases
Retroalimentación
Formulación Flexibilidad
Evaluación
del Plan del Plan
Diseño
Proyección vs. Plan
Implementación
del Plan
Puesta en Marcha
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Planeación Financiera: Ejemplo de Modelo
Modelo de Pronóstico de Porcentaje de Ventas (o de por cientos)
Capital externo requerido = inversión en capital de trabajo neto Todo lo que

+ necesitamos para
nuestras metas
inversión en activos fijos +
dividendos - Lo que tenemos
flujo de efectivo de operación
Cuatro (04) pasos para encontrar el dinero extra que necesitamos:
Proyectar el flujo de efectivo de operaciones, asumiendo un incremento en las ventas y luego
Paso 1
mantener % estructurales de los otros rubros.
Proyectar que inversión adicional en capital de trabajo neto y activos fijos se necesitará dada
Paso 2 la mayor actividad. Asimismo, de la utilidad será en dividendos. La suma nos da el total de
usos de los fondos.
Paso 3 Calcular la diferencia entre el flujo de efectivo de operaciones (1) y los usos proyectados (2)
Paso 4 Preparar un Balance Proforma que incorpore Activos adicionales e incremento de pasivo/patrimonio
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Presupuesto de Efectivo
Es la proyección de entradas y salidas de efectivo en un periodo dado
• Permite asegurar la operación ininterrumpida de la empresa, dado

que identifica montos y tiempo de necesidad de fondos.
• Se usa generalmente en los planes de corto plazo.
• Nos permite monitorear nuestra posición de caja.
• Se puede hacer análisis de sensibilidad (escenarios).
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Presupuesto de Efectivo
Método Directo
• Se proyectan ventas (contado menos crédito)

• Se identifican aquellos rubros variables que dependen de las ventas (%)
• Se consignan las salidas no variables con ventas (amortización,
inmuebles, alquileres, inversiones, etc.)
Método Indirecto
• Se proyecta el Estado de Flujo de Efectivo (FE):
Utilidad Neta + Depreciación + Var. Capital de Trabajo – Inversiones +- Financiamiento
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Metodo de Porcentaje de Ventas
FINANCIAMIENTO Aumento Aumento Aumento de
ADICIONAL = necesario de - espontáneo de - Utilidades
NECESARIO Activos Pasivos Retenidas
V1
𝐴 𝑃
𝐹𝐴𝑁 =
𝑉 ( )
𝑔 𝑉 0−
𝑉 ( )
𝑔 𝑉 0 − [ 𝑀 ( 1+ 𝑔 ) 𝑉 0 − 𝑑 ]
UN
g = crecimiento en ventas
Vo = Ventas del año en curso
V1 = (1+g) * Vo
∆ Ventas = g*Vo
M = Margen de Utilidad neta
d = Tasa de dividendos
(1-d) = Tasa de retención de utilidades
A/V = Incremento de activos por aumento de ventas = constante 26
P/V = Incremento en pasivos espontáneos por aumento de ventas = constante
Metodo de Porcentaje de Ventas
FINANCIAMIENTO ADICIONAL NECESARIO (FAN)
Motivos por los que las razones (A/V) pueden variar:
1. Economías de escala (Inventarios)

2. Activos Globales (Activos Fijos)
3. Ajustes por Exceso de Capacidad (Activos Fijos)
Ventas Totales
Ventas a Toda capacidad
% uso capacidad
Activo Fijo Real

Razón Óptima
Ventas a Toda capacidad
Nivel requerido de Activo Fijo Razón Óptima * Ventas proyectadas
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Ejercicio FAN
 Expreso SAA tiene actualmente ventas por $50

millones.
 Expreso SAA estima que un dólar de ventas
adicionales requiere una inversión de $1.25 y genera
un financiamiento espontáneo de $0.10.
 Expreso SAA tiene un margen de utilidades netas del
8% y espera pagar dividendos equivalentes al 25% de
sus utilidades netas.
 ¿Cuánto financiamiento externo necesita Expreso
SAA si piensa expandir sus ventas en un 10% el año
próximo?
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Ejercicio FAN
V
𝐹𝐴𝑁 = 𝐴 𝑔 𝑉 − 𝑃 𝑔 𝑉 − 𝑀 ( 1+ 𝑔 ) 𝑉 − 𝑑
1
( )
𝑉 0
𝑉( ) 0 [ 0 ]
UN
 Solución:
(A/V) = 1. 25 d = 0.25
(P/V) = 0.10 M = 0.08
g = 10% Vo = 50,000
Utilidad Neta = M * V1 = 8% * 50’000 * (1 +

10%) = 4’400
Dividendo = Utilidad Neta * d = 4’400 * 25% =
1’100
Util. Retenida = Util. Neta – Div. = 4’400 -
1’100 = 3’300
FAN = ∆ Activos – ∆ Pasivos – ∆ UR
FAN = (1.25 * 0.10 * 50’000) – (0.10 * 0.10 *

50’000) – 3’300
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FAN = (6’250) – (500) – (3’300) = 2’450
Planificación Financiera
¡Peligro de Cierre!
Alternativas cuando fondos son insuficientes:
1. Reducir tasa de crecimiento. (Analizar Demanda - Precio)
2. Vender activos innecesarios. (Activos que no generan ventas)
3. Obtener financiamiento externo. (Préstamos – emitir acciones – alquilar activos)
4. Reducir pago de dividendos. (Reinvertir utilidades)
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Estados Financieros Pro-Forma
Muestran los efectos de las decisiones adoptadas en los

EEFF futuros de la empresa
Las proyecciones son :
1. Estado de Resultados: Ingresos – Gastos – Utilidad Neta – Utilidad Retenida
2. Balance General: Activos - Pasivos – Patrimonio
3. Estado de Flujo de Efectivo: Operaciones – Inversión – Financiamiento
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Estados Financieros Pro-Forma
Adicionalmente, se crean presupuestos sobre:
 Ventas: Unidades y monetario, tipo de producto, % ventas en crédito/contado.
 Producción: Cantidades a fabricar y costos.
 Compras: Materias Primas y materiales programados, contado/crédito
 Publicidad: campañas previstas y costos.
 Capital: Compra de activo a largo plazo.
 Administrativo: Gastos por cada gerencia, cada local, etc.
 Efectivo: Entradas y salidas de dinero.
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Estados financieros proforma: Modelo
Pronóstico de
Ventas
•Planes de Producción
•Uso de capacidad
•Costos de producción,gastos
de operación Estructura de
Financiamiento a
Largo Plazo
Política de inventarios y
compras
Presupuesto de
Costos de fabricación Estado de efectivo Plan de
Resultados Adquisición
Gastos de operación
Proforma de Activos
Estado de
Estado de Resultados del período actual situación Estructura
financiera Organizativa
Estado de situación financiera del período actual Proforma requerida 33
Planeación Financiera: Ejercicio EEFF Pro-Forma
-Las partidas del Estado de Resultados y Situación Financiera variarán respecto a las nuevas ventas
(algunas directamente).
-Mantener la razón de pago de dividendos y la razón de retención (prudencia financiera con accionistas)
-Mantener el nivel de capital de trabajo neto (ley del equilibrio financiero mínimo)
ACTUAL Estado de Resultados PROFORMA (SIGUIENTE PERÍODO)
VENTAS (ingresos cash)  100%  Inc. %  Ventas (con el incremento)

Costes de ventas (cash)  % participación  C. de V. (con igual participación)
Depreciación (no cash)  Δ por nuevos AF  Depreciación (con incremento asociado)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Utilidad Operativa  Resultado  Utilidad Operativa
Gastos Financieros  % participación  Gastos Finan. (con igual participación)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
UAI  Resultado  UAI
Impuestos (tasa respectiva)  aplicar tasa  Impuestos
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Utilidad Neta  Resultado  Utilidad Neta
Razón de Pago de Dividendos  Política de dividendos  RPD ( se mantiene )
Razón de Retención  Política de dividendos  RR (se mantiene)
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ACTIVO :
-Efectivo y Valores Negociables % de Ventas Efectivo y equivalentes de efectivo
-Cuentas por cobrar % de ventas Cuentas por cobrar
-Inventarios % de Ventas Inventarios
---------------------------------------------
-Activo Corriente - Activo Corriente
-Activos Fijos Netos % de ventas - Activos Fijos Netos
---------------------------------------------
TOTAL ACTIVO
PASIVO y PATRIMONIO:
-Cuentas por pagar comerciales % de ventas Cuentas por pagar Comerciales
-Pagarés y préstamos en el CP variable de conexión Pagarés y Préstamos
-Otros pasivos % de ventas Otros (ver relevancia)
--------------------------------------------
-Pasivo Corriente - Pasivo corriente
-Deudas a Largo Plazo variable de conexión - Deudas a Largo plazo
--------------------------------------------
-Total Deudas - Total Deudas
-Capital de los accionistas variable de conexión - Capital de los accionistas
-Utilidades retenidas Política de dividendos - Utilidades Retenidas
--------------------------------------------
-Total Patrimonio - Total Patrimonio
--------------------------------------------
-Total Pasivo y Patrimonio - Total Pasivo y Patrimonio
FEN = Diferencia entre : Activos Pro-formados y Pasivo y Patrimonio proformado parcialmente
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FEN = Financial External Needs = Financiamiento Externo Requerido
Factores relevantes
Estado de Resultados
Estado de Resultados Actual
Inc.-25% Proforma
100% Ventas 1,000 1.25 1,250
80% Costos 800 1,000 80%
UAI 200 250
34% Impuestos: 34% 68 85 34%
13.2% Utilidad Neta 132 165 13.2%
33.3% Dividendos 44 55 33.3% Razón pago de Dividendos

66.7% Adición a Util. Ret. 88 110 66.7% Razón de Retención
Supuestos:
• no se muestra la depreciación
• No se muestran los gastos financieros
• Se mantienen los porcentajes de dividendos y UR
• Se debe mantener el mismo nivel de CTN (proforma versus) actual
• La compañía opera actualmente al 100% de capacidad instalada
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% de Ventas
BALANCE GENERAL ACTUAL B.G. PROFORMA
Actuales
VentasA: $ 1000 VentasP: $ 1250 Dif. Con

ACTIVO CORRIENTE
BG-act. * Hemos proyectado crecer en Ventas en
Efectivo 160 16% 200 40 25 %, lo que no sucederá a menos que
Cuentas por cobrar 440 44% 550 110 obtengamos $ 565 mediante nuevo
Inventarios 600 60% 750 150
Total AC 1,200 120% 1,500 300
financiamiento
ACTIVO FIJO * Si como política no se tomarán nuevos
Planta y Equipo - neto 1,800 180% 2,250 450
préstamos y paralelamente no se
TOTAL ACTIVO 3,000 300% 3,750 750
emitieran nuevas acciones, entonces lo
más probable es que no se alcance el
PASIVO CORRIENTE crecimiento del 25 % proyectado.
Ctas. x pagar 300 30% 375 75
Ptmos bcos Documentos x pagar 100 n/a 100 - * Si se desea crecer lo proyectado hay 4
Total PC 400 n/a 475 75
Deuda a L.P.
políticas o acciones posibles, o la
800 n/a 800 -
combinación de ellas:
Capital común 800 n/a 800 1- Solicitud de préstamo a C.P.
Utilidades Retenidas 1,000 n/a 1,110 110 2- Solicitud de préstamo a L. P.
Total Capital Accs. 1,800 n/a 1,910 110
3- Emisión de títulos de deuda en el
Total Pasivo + Cap. Accs
mercado de capitales
3,000 n/a 3,185 185 3- Emisión de nuevos instrumentos de
n/a: No aplicable, no varía con ventas
capital.
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FEN : Variación Act.Tot. - Variación Pas. y Cap.Tot. 565
B.G. PROFORMA CON
Solicitamos Préstamos: Deuda a CP VARIABLES
ADICIÓN DE FEN FEN: 565 • Parte a Corto Plazo DE
• Parte a Largo Plazo Deuda a LP
Dif. Con BG-
CONEXIÓN
act.
200 40 1ro: Diferencia antes y después del AC = $ 300
550 110
750 150 menos Δ Cuentas x pagar = $ 75
1,500 300 por lo tanto:
2,250 450 Diferencia AC – Cuentas por pagar = 300 - 75 = $
225
3,750 750
Ejecutamos la SOLICITUD 1: $ 225

375 75 así no variará el CTN (compruebe)
325 225 PRIMERO
700 300 2do: Si el FEN es $ 565 y cubrimos $ 225
1,140 340 SEGUNDO Falta cubrir : $ 565 - $ 225 = $ 340
800
1,110 110 Ejecutamos la SOLICITUD 2:
1,910 110
Se requiere tomar obligaciones a LP por $ 340
3,750 750
38
Si la empresa no está al 100% de la capacidad instalada,
sólo se encuentra al 70 %
Ventas $ 1,000 / 0.70 = $ 1,429 es proyección de Ventas al 100% de capacidad
Por lo Tanto:
Las Ventas podrían aumentar 43% sin necesidad de AF adicionales
Si conservamos la misma proyección de ventas ==> 1,250 (25% más)

está por debajo de 1,429 encontrados al 70% de uso de la capacidad.
Por lo tanto:
FEN de 565 es muy alto !!!
Como no se requieren 450 de AF adicionales ( del escenario anterior )
565 - 450 = 115 es la necesidad de FEN
Por lo tanto: el cálculo del uso y la eficiencia y productividad son factores vinculantes
fundamentales para las decisiones financieras
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Planeación Financiera: Ejercicio con EEFF
INDICADORES
ACTUALES PROFORMA IMPACTO BENCHMARK
Estado de Resultados RAZONES

(Estado de Situación Financiera)
DUPONT DESVIACIONES
Estado de Flujo de Efectivo GRÁFICOS CORRELACIÓN DE PLANES
Estado de Cambios en el SERIES

Patrimonio ESTADÍSTICAS
• Necesidad de activos productivos, tecnología, profesionales expertos y capital de trabajo.
• Tasa de retención de utilidades implica revisión de política de dividendos, endeudamiento,

FEN Y FACTORES
contratos y restricciones legales.
CRÍTICOS
• Márgenes de utilidad, punto de equilibrio operativo y preparación de la organización junto
a las tareas.
40
Recordemos la descomposición por DUPONT del ROE
ROE: Resultado Neto

Patrimonio
Rentabilidad Eficiencia Apalancamiento
Resultado Neto Total de Ventas Total de Activos

Ventas Activos Patrimonio
Margen de Utilidad (ROS) Rotación de Activos Grado de Apalancamiento
41
LOS DETERMINANTES PARA EL CRECIMIENTO DEL ROE SON FACTORES

DETERMINANTES EN EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE DE LAS COMPAÑÍAS
FACTORES QUE IMPACTAN
EN EL EL ROE SE DESCOMPONE SEGÚN LA IDENTIDAD DU PONT EN
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA SOBRE LA OBTENCIÓN DE MÁRGENES NETOS
ESTRATEGIA SOBRE LA EFICIENCIA EN LA ROTACIÓN DE ACTIVOS
ESTRATEGIA DE USO DEL APALANCAMIENTO FINANCIERO
POR LO TANTO:
LA CAPACIDAD DE UNA EMPRESA PARA SOSTENER EL CRECIMIENTO

DEPENDERÁ DE 4 FACTORES RELEVANTES:
1) MAGNITUD DE LA UTILIDAD OPERATIVA

2) POLITICA DE DIVIDENDOS
3) POLÍTICA FINANCIERA Y DESTINO DE LA LIQUIDEZ
4) EFICIENCIA Y ROTACIÓN DE LOS ACTIVOS TOTALES
42
Planeación Financiera: Modelos
Trampas en el diseño de los modelos
En el diseño del modelo anterior (de ventas), todos los pronósticos de la

compañía son proporcionales al nivel de ventas proyectado. Sin embargo, en la
realidad, habrán muchas variables que no serán proporcionales a las ventas.
Por ejemplo:
• Componentes importantes del capital de trabajo, como el inventario y el efectivo, crecerán en

general con menor rapidez que las ventas.
• Activos fijos como planta y equipo (IME) no se suelen agregar poco a poco, como lo hacen las
ventas. La empresa puede estar operando por debajo de su capacidad total, por lo que la
compañía quizá incremente al principio su producción sin ninguna adición a dicha capacidad.
Sin embargo, si las ventas siguen elevándose, la empresa puede requerir hacer una gran
nueva inversión en IME.
Pero hay que tener cuidado de agregar demasiada complejidad: siempre existe la
tentación de construir un modelo mayor y más detallado, y uno puede terminar con un modelo
exhaustivo, difícil de usar en la práctica. La fascinación por el detalle, a la que podría inclinarse
el analista, distrae la atención de las decisiones cruciales, como las emisiones de acciones y el 43
pago de dividendos.
Planeación Financiera: ¿Qué determina el crecimiento?
La mayoría de las industrias más importantes se resisten a usar el capital

externo como parte regular de su planeación financiera.
Para ilustrar los vínculos entre la capacidad de una empresa para crecer y sus estados contables
cuando ésta no emite acciones, podemos hacer algunos supuestos de planeación:
 Los activos de la empresa crecerán en proporción a sus ventas.
 La utilidad neta es una proporción constante de sus ventas.
 La empresa tiene una política de liquidación de dividendos establecida y una razón de

deuda/Capital establecida.
 La empresa no modificará las acciones en circulación.
44
Relación Crecimiento - Financiamiento Externo
Planificación Financiera: congruencia entre metas de crecimiento, inversión y financiamiento
Tasa de crecimiento La tasa de crecimiento que una compañía puede alcanzar sin recurrir
interno a fondos externos, pudiendo modificar la relación Deuda/Capital.
Tasa de crecimiento Utilidades Retenidas

interno Activos Netos
(ROE)
Tasa de crecimiento Utilidades Retenidas Utilidades Neta Capital
interno
Utilidad Neta Capital Activos Netos
Razón de Reinversión Rendimiento de Capital Estructura Capital

Si se quisiera tener una tasa de
crecimiento interna mayor:
Tasa de crecimiento Reinvertir una mayor Ganar mayor rendimiento Tener una menor razón de
interno proporción de utilidades sobre su capital deuda/capital
45
Relación Crecimiento - Financiamiento Externo
Planificación Financiera: congruencia entre metas de crecimiento, inversión y financiamiento
El Administrador Financiero puede estar interesado también en la tasa de crecimiento que se puede sostener
sin emisiones adicionales de capital. Desde luego, si la empresa se las arregla para captar suficiente deuda, se
puede financiar prácticamente cualquier tasa de crecimiento, pero tiene más sentido suponer que la empresa
se sujeta a una estructura de capital óptima que conservará mientras el capital se incrementa con las Util. Ret.
Así que la empresa emite sólo la deuda suficiente para mantener constante la razón deuda-capital.
Tasa de crecimiento La mayor tasa de crecimiento que la empresa puede sostener sin
sostenible necesidad de aumentar capital ni modificar ratio Deuda/Capital
Tasa de crecimiento Utilidades Retenidas Utilidades Neta

sostenible
Utilidad Neta Capital
Los planes financieros tienen
que ser congruentes. Las
empresas pueden crecer con
Razón de Reinversión Rendimiento de Capital rapidez en el corto plazo
apoyándose en el
financiamiento vía crédito,
Si se quisiera tener una pero este crecimiento no se
tasa de crecimiento La empresa se financia con La empresa se financia puede mantener sin incurrir
sostenible mayor: ganancias retenidas con mayor rendimiento en
sobre capital niveles excesivos de deuda. 46
Crecimiento Sostenible
47
El crecimiento del volumen de negocio constituye con frecuencia uno de los

objetivos que la empresa pretende alcanzar.
Razones para el crecimiento
1. Para alcanzar el liderazgo en el mercado, o
2. Mantener la posición actual en el mercado, creciendo a su ritmo

general.
4
Formas de alcanzar el crecimiento
1. Con los productos y mercados actuales, o
2. Con la diversificación
3. Con la Diferenciación
Generar, a través de la
innovación, nuevos negocios
o nichos de mercado.
49
Pasivo
Activo
Patrimonio
Activo = Pasivo + Patrimonio

Inversión = Financiamiento
50
Pasivo
Activo
Patrimonio
Capital
Utilidades
Activo = Pasivo Patrimonio
Inversión = Financiamiento
51
Formas de financiar el crecimiento
1. Con los recursos internamente generados (autofinanciación a través de

las utilidades), y/o
2. Ampliación de capital, y/o
3. Financiación externa, a través de deuda, pero en las cantidades limitadas

que le permita su política de endeudamiento, en función de los nuevos
recursos propios, internamente generados.
52
Determinantes básicos del crecimiento sostenible
Balance General del 2019
Activos = Pas. y Pat. =

10’0 10’0
Estado de Resultados del 2019
Ventas
30’0
53
Balance General del 2019

Efectivo Pasivo
Ctas. x
Cob.
Pas. y Pat. 2/
Invent. Patrimonio
2/ Activos
Act. Fijos
Act. 2019 = 10’0 Pas. y Pat. 2019 = 10’0

Act. 2020 = 11’5 Pas. y Pat. 2020 = 11’5
EE. RR Año 2019

EE.RR. Año
Ventas 30’0 2020 1/
1/ Plan de Negocios o Ventas
Plan Comercial 36’0
2/ Plan Financiero
54
Crecimiento en la empresa = Incremento en sus ventas
Se
Para vender más necesita Invertir
más
Para invertir Se Mayor

necesita
más financiamiento
55
• El volumen requerido de financiación (capital) será mayor cuanto más intensiva

en capital sea la industria en la que se opere.
• Este factor - la intensidad del capital - depende en gran medida

de características tecnológicas y económicas propias de la industria.
• La razón de intensidad de capital se define como la relación entre los activos
totales y las ventas: AT / Ventas , es decir la cantidad de activos totales
necesarios para generar $ 1 de ventas.
• Entonces entre más alta sea la razón, la empresa hará un uso más intenso
del capital. Esta razón es la recíproca de la rotación de los activos totales
definidos anteriormente.
56

=
Suponiendo que esta razón es constante, se requieren $3

de activos totales para generar $1 de ventas.
Si la compañía va a vender $ 100 adicionales, deberá
contar con $ 300 de activos totales
57
Fondos necesarios para financiar el crecimiento

Dependerá de:
• El cociente entre inversión en activos y ventas, que es la medida
expuesta anteriormente
• El apalancamiento financiero – expresado por la porción de activos que
aparece financiado por recursos de terceros.
Cuanto más “apalancada” esté la empresa, mayor podrá ser el crecimiento

sostenible con una porción dada de nuevos recursos propios. Utilidades Neta
Capital
58
• Las utilidades retenidas.
El nivel de las utilidades para un volumen dado de ventas depende de los

márgenes que la empresa pueda obtener en sus productos.
Estos tres factores - intensidad de capital, apalancamiento financiero y

márgenes operativos - pueden contemplarse como un desglose analítico de
la rentabilidad patrimonial (ROE) que es la expresión más sintética de la
marcha económica de una empresa desde el punto de vista del capital.
59
Como hemos visto anteriormente la identidad Du Pont ha venido

desdoblando tradicionalmente la ROE en sus componentes de margen y
rotación mediante la conocida expresión:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

¿ 𝑥 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟𝑝𝑖𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
ROE Margen Rotación
60
El razonamiento desarrollado anteriormente nos permite ampliar esta

expresión del siguiente modo:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑥 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

¿ 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
Margen de Poder Apalancamiento

ROE
Utilidad Productivo Financiero
Neta
Recíproca de
la Intensidad
de Capital
61
•Esta ampliación de la fórmula Du Pont, evoca las tres formas básicas por
las que una empresa puede “crear valor” para sus accionistas:
1. Mejorando márgenes a través de mayores precios, menores costos o

ambos a la vez.
2. Utilizando los activos productivos de manera más eficiente, reduciendo

así la inversión necesaria para apoyar un nivel dado de operaciones.
3. Financiándose con deuda que lleve aparejado un coste inferior a la

rentabilidad que la empresa obtiene de sus activos.
62
• La rentabilidad sobre recursos propios, a la vez que es un índice del

rendimiento que los accionistas están obteniendo sobre su inversión, es un
marco limitador del crecimiento sostenible.
• En efecto: a partir de una política dada de endeudamiento, la expansión de

los activos requiere un aumento proporcional de los recursos propios, y, en
ausencia de nuevas ampliaciones, los beneficios generados por las
operaciones constituyen la cota que limita el crecimiento del capital.
• Como no todos los beneficios se retienen en el negocio, dado que parte de

ellos se distribuyen a los accionistas en forma de dividendos, lo importante
será la cifra de beneficios retenidos en el negocio antes que el monto
de beneficios totales.
63
• Por lo tanto, la tasa de crecimiento de los recursos propios,- y a través

de ella, del nivel de operaciones – depende de la rentabilidad y de la
política de retención de beneficios en el negocio, es decir:
Donde “g” es la tasa de crecimiento de los recursos, y también muestra

la aproximación al crecimiento sostenible de la empresa.
64
• Para que el crecimiento real se distancie de “g” es preciso que las

relaciones estructurales de Balance cambien a lo largo del tiempo. En
caso contrario, el crecimiento real, a largo plazo, oscilar
tenderá a alrededor del crecimiento sostenible.
• Las ultimas dos fórmulas pueden combinarse del siguiente
modo:
Margen Apalancamiento
de UN Poder Financiero
Política de
Productivo dividendos
Condiciones operativas Políticas financieras
65
FEN y crecimiento
Es obvio que el financiamiento externo necesario y el

crecimiento están relacionados. Si todo lo demás se mantiene,
cuanto más elevada sea la tasa de crecimiento en ventas o
activos, tanto mayor será la necesidad de financiamiento
externo.
Anteriormente se tomó la tasa de crecimiento como algo dado y

después se determinó la cantidad de financiamiento externo
necesaria para respaldar ese crecimiento.
Así también, se toma la política financiera de la empresa como

algo conocido y después se examina la relación entre la política
financiera y la capacidad de la empresa de financiar nuevas
inversiones y, por lo tanto, su crecimiento.
66
Ejemplo: crecimiento y financiamiento requerido
Ninguno de los pasivos circulantes varía de manera espontánea

con las ventas.
67
Crecimiento de Ventas en 20%

68
Supongamos que se pronostica un nivel de ventas del próximo año a $ 600,

un incremento del 20%. Observamos que la empresa necesita $100 en
nuevos activos (si se supone un uso del 100% de capacidad total). La
adición proyectada a utilidades retenidas es de $ 52.8, así que los fondos
externos necesarios (FEN) son de $100- 52.8 = $ 47.2.
Observamos la razón de deuda-capital para la empresa era igual a $

250/250 = 1.0. Se supondrá entonces que la empresa no desea efectuar
nuevas emisiones de capital. En este caso, los $ 47.2 de FEN se deberán
pedir prestados.
¿Cuál será la nueva razón de deuda capital?. Se sabe que el capital total de
los propietarios está proyectado a $ 302.8. La nueva deuda total serán los $
250 originales más $ 47.2 en nuevos préstamos, es decir, un total de $
297.2. Por lo tanto, la razón de deuda-capital baja un poco de 1.0 a $297.2/
$302.8 = 0.98
69
En las siguientes (tabla y figura) se puede observar con mayor
detalle, que proyectando el crecimiento desde uno nulo (0%) hasta
un 25% de las ventas del caso base, la conexión entre el crecimiento
en las ventas y el FEN, ya que consiste en una gráfica de las
necesidades de activos y las adiciones a utilidades retenidas respecto
de las tasas de crecimiento.
La necesidad de nuevos activos aumenta a un ritmo mucho

más rápido que la adición a utilidades retenidas, de manera
que el financiamiento interno proporcionado por la adición a
utilidades retenidas desaparece pronto.
70
Necesidades
de Activos
Utilidades
Retenidas
71
Tasa Interna de Crecimiento
Existe un vínculo directo entre crecimiento y financiamiento

externo. En este sentido, debemos estudiar dos tasas de
crecimiento, las que son de mucha utilidad en la planeación
corporativa de largo alcance.
• La primera tasa de crecimiento de interés es la tasa máxima que

se puede lograr sin ningún financiamiento externo de cualquier
clase, denominándosele tasa Interna de Crecimiento (TIC)
porque es la tasa que la empresa puede mantener con un
financiamiento interno nada más. En la figura anterior esta tasa
de crecimiento interno se representa por el punto donde se
cruzan las dos líneas. En este punto, el incremento requerido en
activos es exactamente igual a la adición a ganancias retenidas
y, por lo tanto, los FER son cero. Se ha visto que esto sucede
cuando la tasa de crecimiento es un poco menor a 10%. Es

TIC =precisión esta tasa de
posible definir con mayor crecimiento
= razón de reinversión
como:
72
Para la empresa del ejemplo, la utilidad neta fue de $ 66 y los activos

totales de $ 500. En consecuencia, el ROA es $ 66 / $ 500 = 13.2%.
De los $ 66 de utilidad neta se retuvieron $ 44 dólares, así que b, la
razón de reinversión de utilidades, es $ 44 / $ 66 = 2/3.
Con estas cifras se calcula la tasa de crecimiento interno como:
Tasa de crecimiento interno: TIC =

9.65% =
De esta manera, la empresa puede tener una expansión a una

tasa máxima de 9.65% anual sin recurrir a financiamiento 20
externo.
73
Tasa de Crecimiento Sostenible
Se ha comprobado que si la empresa desea crecer con mayor

rapidez que a una tasa de 9.65% anual, entonces es necesario
hacer arreglos para obtener financiamiento externo.
La segunda tasa de crecimiento de interés es la máxima tasa de

crecimiento que una empresa puede lograr sin ningún
financiamiento de capital externo mientras mantiene una razón
constante de deuda-capital. Este índice se conoce comúnmente
como tasa de crecimiento sostenible porque es la máxima tasa de
crecimiento capaz de mantener una empresa sin incrementar su
apalancamiento financiero.
Hay varias razones por las que una empresa podría querer evitar
las emisiones de capital. Por ejemplo, estas emisiones de capital
nuevo resultan muy costosas. Por otra parte, los propietarios
actuales tal vez no deseen atraer a nuevos propietarios o contribuir
74
Con base en la tabla vista anteriormente, la tasa de crecimiento
sostenible para la empresa es casi de 20%, debido a que la razón
de deuda-capital se aproxima a 1.0.
El valor preciso de esa tasa de crecimiento se calcula como:

𝑅𝑂𝐸 ∗ 𝑏
𝑇𝐶𝑆=
1 − 𝑅𝑂𝐸 ∗ 𝑏
En el caso de la empresa, la utilidad neta fue de $ 66 y el capital total
de $ 250; en consecuencia, el ROE es 66/250 = 26.4%. La razón de
reinversión de utilidades, b, sigue siendo 2/3, así que es posible
calcular la tasa de crecimiento sostenible como:
0.264 ∗ 2/3
𝑇𝐶𝑆= =21.36 %
1 −0.264 ∗ 2/3
De este modo, la empresa puede tener una expansión a una tasa máxima de
21.36% anual sin un financiamiento externo de capital.
75
Con base en la tabla vista anteriormente, la tasa de crecimiento
sostenible para la empresa es casi de 20%, debido a que la razón
de deuda-capital se aproxima a 1.0.
El valor preciso de esa tasa de crecimiento se calcula como:

𝑅𝑂𝐸 ∗ 𝑏
𝑇𝐶𝑆=
1 − 𝑅𝑂𝐸 ∗ 𝑏
En el caso de la empresa, la utilidad neta fue de $ 66 y el capital total
de $ 250; en consecuencia, el ROE es 66/250 = 26.4%. La razón de
reinversión de utilidades, b, sigue siendo 2/3, así que es posible
calcular la tasa de crecimiento sostenible como:
0.264 ∗ 2/3
𝑇𝐶𝑆= =21.36 %
1 −0.264 ∗ 2/3
De este modo, la empresa puede tener una expansión a una tasa máxima de
21.36% anual sin un financiamiento externo de capital.
76
Vamos a suponer entonces que la empresa crece exactamente

21.36%. Veamos los EEFF proforma y la relación deuda capital.
77
El FEN alcanza la suma de $ 53.4. Entonces, si la empresa toma

un préstamo por esa cantidad, la deuda total aumentará a $
303.4, y por lo tanto la razón deuda / capital será exactamente
de 1.0, lo cual confirma el cálculo efectuado.
78
Planeación Financiera: Automatización
La tecnología siempre ha beneficiado a las finanzas
 La tecnología ha beneficiado enormemente las

proyecciones de efectivo y todo el proceso de planeación.
 La hoja de cálculo se presta a la proyecciones de efectivo
y al análisis de estados financieros pro forma. La ventaja
es su flexibilidad.
 Hoy en día se cuentan con softwares especializados para
facilitar el proceso de planeación financiera.
79
Planeación Financiera: Automatización
La tecnología siempre ha beneficiado a las finanzas
 La tecnología ha beneficiado enormemente las

proyecciones de efectivo y todo el proceso de planeación.
 La hoja de cálculo se presta a la proyecciones de efectivo
y al análisis de estados financieros pro forma. La ventaja
es su flexibilidad.
 Hoy en día se cuentan con softwares especializados para
facilitar el proceso de planeación financiera.
80
Planeación Financiera: Modelos y Finanzas
¿No hay finanzas en los modelos de planeamiento financiero?
La razón es que no dan señales que apunten hacia decisiones óptimas. Ni siquiera
nos dicen qué alternativas vale la pena examinar.
Por ejemplo, imaginemos que una Empresa esté planeando un rápido crecimiento en ventas y
utilidades por acción. ¿Es eso bueno para los accionistas? No necesariamente; eso depende
del costo de oportunidad del capital que la empresa necesita para invertir. Si la nueva
inversión gana más que su costo de capital, tendrá un VPN positivo y acrecentará la riqueza
de los accionistas. Si la inversión gana menos que su costo de capital, los accionistas
quedarán en peor situación, aun cuando la compañía espere un crecimiento sólido de sus
utilidades.
El capital que una empresa necesita captar por ejemplo, depende de su decisión de pagar dos
tercios de sus utilidades como dividendos, por ejemplo, pero el modelo de planeación
financiera no nos dice si conviene hacer este pago de dividendos, ni qué mezcla de capital o
deuda debe emitir la compañía. Al final, la administración es la que debe tomar la decisión.
No hay modelo que incorpore todas las complejidades que puede haber en la planeación
financiera.
De hecho, nunca habrá tal modelo. Esta rotunda afirmación se basa en la Tercera Ley de
Brealey, Myers y Allen (BMA): “Ningún modelo puede encontrar la mejor de todas las 81
Limitaciones del Planeamiento Financiero
 Se apoyan en relaciones contables y no financieras
 No consideran los elementos básicos del valor de la empresa, que son flujo de efectivo, el
riesgo y el valor del dinero en el tiempo.
 No dan indicios significativos sobre estrategias conducentes a aumentos en el valor sino

que desvían la atención hacia cuestiones relacionadas con la asociación entre, por
ejemplo, la razón deuda/capital y crecimiento de la empresa.
 Aunque son extremadamente sencillos de utilizar y sirve de guía para indicar

rendimientos financieros, ofrecen muy poca orientación con relación a cómo resolver
esos problemas.
 Los costos no siempre son proporcionales a las ventas, es necesario que los activos sean
un % fijo de las ventas y el presupuesto de capital implica diversas decisiones a lo largo
del tiempo. Estos supuestos no suelen incorporarse.
 Son necesarios para ayudar a planear las inversiones futuras y las decisiones financieras
de la empresa. Es mejor tenerla y que tenga limitaciones a no tener nada.
82
83

Unidad 2 Sesión 4-Planeamiento Financiero VF

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1

PLANIFICIACIÓN FINANCIERA, CAPITAL DE TRABAJO Y

Al finalizar la unidad, el estudiante identifica la planeación financiera

La estrategia de Vivendi la hizo muy vulnerable a cualquier reducción en el flujo de

Los problemas de Vivendi se exacerbaron por un desperdicio considerable y una ostentación

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Estados Punto de Partida para

Una buena planeación financiera contempla todas las Corto Plazo

1. La competitividad y la sobrevivencia de la compañía

por mencionar algunos de los objetivos que se establecen en la planeación de la 12

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PDCA- Círculo de Deming

Toda decisión tiene una consecuencia (marco lógico) (Ishikawa).

El plan de tesorería induce al funcionamiento adecuado del presupuesto de tesorería.

La determinación de la situación mensual dentro del presupuesto anual de tesorería, nos

Entradas Modelo Salidas

• EEFF. Históricos EEFF. Pro Forma:

• El plan financiero proporciona la oportunidad de que la

• Los diferentes planes deben corresponder al objetivo

• La planeación financiera debe identificar qué podría

• El plan financiero tiene un Balance General pronosticado, un

Requerimiento de • El plan describirá el gasto de capital presupuestado. Planteará

Requerimientos • El plan incluirá una sección sobre arreglos financieros, la cual

Supuestos Económicos • El plan debe establecer en forma explícita el ambiente económico

Inversión en inventarios adicionales y saldos de

Inversión en activos actuales

Capital externo requerido = inversión en capital de trabajo neto Todo lo que

Es la proyección de entradas y salidas de efectivo en un periodo dado

• Permite asegurar la operación ininterrumpida de la empresa, dado

• Se proyectan ventas (contado menos crédito)

• Se proyecta el Estado de Flujo de Efectivo (FE):

Utilidad Neta + Depreciación + Var. Capital de Trabajo – Inversiones +- Financiamiento

FINANCIAMIENTO ADICIONAL NECESARIO (FAN)

Motivos por los que las razones (A/V) pueden variar:

1. Economías de escala (Inventarios)

Activo Fijo Real

Nivel requerido de Activo Fijo Razón Óptima * Ventas proyectadas

 Expreso SAA tiene actualmente ventas por $50

Utilidad Neta = M * V1 = 8% * 50’000 * (1 +

FAN = (1.25 * 0.10 * 50’000) – (0.10 * 0.10 *

Alternativas cuando fondos son insuficientes:

1. Reducir tasa de crecimiento. (Analizar Demanda - Precio)

2. Vender activos innecesarios. (Activos que no generan ventas)

3. Obtener financiamiento externo. (Préstamos – emitir acciones – alquilar activos)

4. Reducir pago de dividendos. (Reinvertir utilidades)

Muestran los efectos de las decisiones adoptadas en los

Las proyecciones son :

1. Estado de Resultados: Ingresos – Gastos – Utilidad Neta – Utilidad Retenida

2. Balance General: Activos - Pasivos – Patrimonio

3. Estado de Flujo de Efectivo: Operaciones – Inversión – Financiamiento

Adicionalmente, se crean presupuestos sobre:

 Ventas: Unidades y monetario, tipo de producto, % ventas en crédito/contado.

 Producción: Cantidades a fabricar y costos.

 Compras: Materias Primas y materiales programados, contado/crédito

 Publicidad: campañas previstas y costos.

 Capital: Compra de activo a largo plazo.

 Administrativo: Gastos por cada gerencia, cada local, etc.

 Efectivo: Entradas y salidas de dinero.

ACTUAL Estado de Resultados PROFORMA (SIGUIENTE PERÍODO)

VENTAS (ingresos cash)  100%  Inc. %  Ventas (con el incremento)

33.3% Dividendos 44 55 33.3% Razón pago de Dividendos