FLUJO DE CAJA PRESENTACIÓN GENERAL

GRAN ALIANZA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL

JUNTOS CONTRIBUIMOS CON EL DESARROLLO DEL PAÍS

Para uso restringido de las entidades participantes del Convenio Marco No. 5211540. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser
reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso del Comité de Coordinación y Control.
 ¿SABE MANEJAR EL DINERO DE SU EMPRESA?

El recurso monetario es básico para la operación de

cualquier empresa. No controlar su movimiento se
podría traducir en serios problemas, que pueden afectar
la liquidez y el desempeño general del negocio.

La falta de control y programación del efectivo puede

traer consigo el incumplimiento reiterado de
obligaciones, créditos innecesarios, afectaciones en los
pagos a empleados y proveedores, además de muchos
otros dolores de cabeza adicionales.
 ¿SABE MANEJAR EL DINERO DE SU EMPRESA?

La fatiga, el desespero y el estrés en general

pueden aparecer, haciendo que se deje de lado
un punto muy importante y representativo para la
compañía: propender por el crecimiento y
seguimiento de estrategias para proyectar la
empresa.

¿Desea pertenecer a este club, o prefiere

aprender sobre cómo administrar y proyectar el
flujo de caja?
 ¿QUÉ ES EL FLUJO DE CAJA?

La herramienta que le permite

EL FLUJO
planear, administrar, organizar
DE CAJA
ES … y controlar el movimiento de
dinero en su negocio.
 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL FLUJO DE CAJA?
• La adecuada administración del flujo de caja le permite a la empresa:

• Máximizar el rendimiento de sus resultados

• Mejorar las posibilidades de acceso a recursos frescos para fondear sus proyectos y
estrategias de crecimiento
• Disminuir los riesgos de quiebra
• Mejorar su capacidad de negociación con proveedores
• Aprovechar decuentos de pronto pago
• Mejorar la rentabilidad final de la empresa.
 ¿CUÁLES SON SUS OBJETIVOS?

BENEFICIOS
Planear la
Controlar la administración
OBJETIVO administración de
efectivo
de efectivo

Disminuir el riesgo de
liquidez
en la operación del negocio
Flujo de caja Flujo de caja
proyectado ejecutado
LA ESTRUCTURA
DEL FLUJO
DE CAJA
 FLUJO DE CAJA

Entradas Salidas Flujo

de de neto de
efectivo efectivo caja
 FLUJO DE CAJA

• La forma más simple de describir el FC corresponde a la

interpretación siguiente:
“Lo que entra suma…
Ingresos
lo que sale resta… Egresos
y si sobra queda…” Saldo Neto de Caja
 ESTRUCTURA GENERAL
FLUJO DE CAJA PERIODOS
2013 2014 2015
SALDO INICIAL A
INGRESOS

Ventas Contado
Recaudo Cartera
Ingresos no operacionales
Crédito / Inversión
Total Ingresos B
Total Disponible A+B A+B A+B
EGRESOS
Costos y Gastos
Impuestos
Amortización Crédito
Gasto Financiero del Crédito
Total Egresos C
SALDO FINAL (A + B) - C (A + B) - C (A + B) - C
LA PROYECCIÓN
DEL FLUJO
DE CAJA
 PROYECCIÓN DEL FLUJO DE CAJA

Definición del periodo de proyección

Revisión y análisis de información
disponible
Conformación de las bases o premisas de
proyección
Definición de conceptos de ingresos del
negocio
Definición de conceptos de egresos del
negocio
 PROYECCIÓN DEL FLUJO DE CAJA

LOS SUPUESTOS DEBEN:

Estar explícitos en las proyecciones (prepare una hoja de premisas)

Apoyarse en fuentes externas (gremios, cámaras de comercio u otras fuentes)

Reflejar las políticas y prácticas de la empresa

Reflejar las nuevas acciones que se proponen

Ser creíbles

Considerar varios escenarios (se recomiendan tres)

Presentar un flujo de caja neto positivo que cubra el servicio de la deuda, los costos
y los gastos de la operación
 LA TRAMPA
DEL
EFECTIVO
 LA TRAMPA DEL EFECTIVO
Cálculos a precios constantes.
Esc 1 Cobro al día/ Pago al día
Día 0 30 60 90 120 150 180 Totales
Venta $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 700
Costos y Gastos ($ 80) ($ 80) ($ 80) ($ 80) ($ 80) ($ 80) ($ 80) ($ 560)
Caja del Periodo $ 20 $ 20 $ 20 $ 20 $ 20 $ 20 $ 20 $ 140
Margen 20%

Esc 2 Cobro a 90 / Pago al día

Día 0 30 60 90 120 150 180 Totales
Venta $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 400
Costos y Gastos ($ 80) ($ 80) ($ 80) ($ 80) ($ 80) ($ 80) ($ 80) ($ 560)
Caja del Periodo ($ 80) ($ 80) ($ 80) $ 20 $ 20 $ 20 $ 20 ($ 160)
Margen -40%

Esc 3 Cobro a 90 / Pago al día Margen Alto

Día 0 30 60 90 120 150 180 Totales
Venta $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 400
Costos y Gastos ($ 20) ($ 20) ($ 20) ($ 20) ($ 20) ($ 20) ($ 20) ($ 140)
Caja del Periodo ($ 20) ($ 20) ($ 20) $ 80 $ 80 $ 80 $ 80 $ 260
Margen 65%
 LA TRAMPA DEL EFECTIVO Cálculos a precios constantes.

Impactos en Ciclo de Efectivo

$ 100
$ 80
$ 60
$ 40
$ 20
$0
($ 20) 1 2 3 4 5 6 7
($ 40)
($ 60)
($ 80)
($ 100)

Caja del Periodo Esc 1 Caja del Periodo Esc 2 Caja del Periodo Esc 3
 ¿HA REALIZADO SU FLUJO DE CAJA?

• ¿Tiene los controles requeridos en

el manejo del dinero?

• ¿Tiene un esquema de flujo de caja

que le permita proyectar la
situación de tesorería de su
empresa?

• ¿Conoce todos los elementos para

realizar una adecuada proyección
de su flujo de caja de tesorería?
ANÍMESE A APRENDER MAS ESTUDIANDO ESTA SOLUCIÓN

• Con el apoyo de su
mentor, las herramientas
diseñadas para usted y su
buena disposición, podrá
resolver todas sus
inquietudes y desarrollar
el hábito de utilizar la
herramienta gerencial del
Flujo de caja
HERRAMIENTAS
Y
APOYOS
¿CON QUÉ HERRAMIENTAS Y APOYO CUENTA?
• Soporte de su mentor: para acompañarlo en el proceso y resolver inquietudes.

• Herramienta Análisis de estructura financiera base: para identificar bombillos rojos y poder
estructurar políticas para reflejar en el flujo de caja.

• Herramienta Proyección de liquidez básica: para realizar la proyección del flujo de dinero en
un modelo sencillo y fácilmente aplicable.

• Herramienta Proyección de liquidez estructurada: para realizar la proyección del flujo de

dinero con mayor control y destacando tres capítulos: operación, inversión y financiación.

• Herramienta Tips de chequeo: para recordar elementos de importancia en la preparación

de la herramienta gerencial flujo de caja.
HERRAMIENTAS
NUEVAS Y
ENFOQUE
 NUEVAS HERRAMIENTAS Y ENFOQUE
• Presentación de Fuentes Alternativas de Recursos: para determinar las fuentes endógenas
y exógenas de generación alternativa de recursos

• Análisis GAO o FRF : para determinar la estrategia financiera de generación endógena a

usar: Grado de Apalancamiento Operativo o Flexibilización de Recursos Fijos de acuerdo
con la situación financiera y de mercado en la que se encuentra la empresa.

• Enfoque Fase II:

• En esta segunda fase el enfoque que se le dará al uso de las herramientas y a las capacitaciones
es fortalecer la capacidad de análisis de la liquidez del FC de tesorería y de algunas de las
principales estrategias que podrá integrar el área financiera para mejorar la liquidez de la
empresa aprovechando las fuentes endógenas y exógenas de generación de recursos.
BIENVENIDO…
HERRAMIENTAS
NUEVAS Y
ENFOQUE
 NUEVAS HERRAMIENTAS Y ENFOQUE
• Análisis GAF: para determinar las fuentes endógenas y exógenas de generación alternativa
de recursos

• Análisis GAO o FRF : para determinar la estrategia financiera de generación endógena a

usar: Grado de Apalancamiento Operativo o Flexibilización de Recursos Fijos de acuerdo
con la situación financiera y de mercado en la que se encuentra la empresa.

• Enfoque Fase II:

• En esta segunda fase el enfoque que se le dará al uso de las herramientas y a las capacitaciones
es fortalecer la capacidad de análisis de la empresa para dependiendo del momento del
mercado en el que se encuentre y de la situación específica de la empresa aprovechar
oportunidades o plantear estrategias para la maximización de utilidades y la creación de valor.
Apalancamiento:
En el desarrollo de la gerencia financiera, como se ha expresado anteriormente, dos de
las responsabilidades más importantes están relacionadas con la liquidez y la
rentabilidad; siendo así, la estrategia de financiación de la empresa bien sea con capital
propio de los accionistas o con terceros; así como la relación existente entre Costos
Fijos Vs Costos Variables determinan en gran medida el nivel de liquidez; la estructura
de costos asumidos; así como impactan la valoración misma de la empresa.
Apalancamiento Operativo:
El apalancamiento operativo conocido como Primario o “Operative Leverage”, consiste en la
estrategia de sustituir costos variables por costos fijos buscando que a mayores niveles de
producción la dilución de los costos fijos en las unidades producidas permita tener un costo
unitario más competitivo.

Formula:
El Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) se calcula como la división entre la tasa
de crecimiento de la Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (D%UAII) y la tasa de
crecimiento de las ventas (D%Ventas)

El objetivo del indicador es reflejar que el crecimiento de las utilidades sea mayor
frente al crecimiento de las ventas, reflejando así un escenario de productividad de la
estrategia.
Apalancamiento Operativo:
Consideraciones:
1. En caso de tener un escenario de decrecimiento o recesivo en el que el nivel de
ventas es menor la producción disminuye generando un efecto contrario en la
estructura del costo unitario.

2. Esta estrategia aplicada a los sectores de servicios, o en sectores con betas muy
volátiles, hace que se limite la capacidad de contracción de la empresa frente a
una dinámica recesiva del mercado aumentando los riesgos operativos financieros
sobre la liquidez y sostenibilidad empresarial

3. La ley de rendimientos decrecientes determina el punto de necesidad de

reinversiones en factores fijos que permitan mantener la tendencia decreciente
del costo unitario promedio.
 Apalancamiento Operativo:
Flex. Costos y
Apalancamient Gastos
o Operativo Ventas
Costos y Gastos Variables
Costos y Gastos Fijos
Margen
Apalancamiento Financiero:
El apalancamiento financiero conocido como apalancamiento secundario o “Financial
Leverage” hace referencia a la estructura de combinación de las fuentes de fondeo
Pasivo y Patrimonio; siendo así el apalancamiento financiero está determinado por la
decisión estratégica financiera de preferir el endeudamiento financiero frente al capital
de los accionistas.

Uno de los argumentos fuertes utilizados para usar esta estrategia; se fundamenta en
que el costo del Capital es mayor debido al riesgo asumido; así mismo el pago de los
intereses de un crédito disminuye la utilidad por lo que tiene un impacto directo con la
utilidad generada y por lo tanto con el nivel de tributos de la empresa.
Estructura Financiera de la
Empresa:
Consideraciones:
1. En todo caso el sentido de esta estrategia se fundamenta en que al no financiarse
toda la inversión con recursos propios de capital, la utilidad que se recibe en relación
al capital invertido es mayor (Situación que se da siempre que el activo produzca un
rendimiento mayor que el costo de los intereses de financiarse con recursos
externos –crédito-).

2. Lo anterior es válido; no obstante si la tasa de rentabilidad del activo es inferior a la

tasa de interés de los créditos, la situación se revierte generando un escenario de
pérdidas mucho mayores frente a que si no se hubiesen apalancado externamente.

3. La inadecuada combinación de las fuentes de fondeo Deuda Vs Patrimonio determina

un alto Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC), lo que determina una baja
valoración de la empresa… por VPFCLO y por VPFEVA.
Grado de Aplancamiento
Financiero:
El objetivo de este análisis se fundamenta en la teoría de la indiferencia ya que la
decisión desde esta sola óptica de análisis se determinara a través de los
escenarios comparados entre la Utilidad Antes de Impuestos (UAII) Vs la Utilidad
por Acción (UPA); siendo así se estudiará el impacto sobre la Utilidad Por Acción
en relación a diferentes combinaciones de fuentes de fondeo estre Deuda y
Patrimonio.