COACHING

Objectivos gerais

• Sensibilizar os formandos para o conceito de

Coaching

• Conhecer principais actividades inerentes ao

processo de Coaching

• Factores e competências inerentes a uma boa

actividade de Coach
 CONCEITO
• Área de crescimento pessoal que proporciona o
desenvolvimento das aptidões das pessoas através de um
acompanhamento sistemático de actividades.

• Modelo de gestão interactivo que desencadeia um processo de

aprendizagem contínuo através do Coach, aquele que ministra
o Coaching.

• Na década de 80, o conceito de Coaching (treino) foi

transportado do mundo do desporto para o contexto das
organizações, com o objectivo de promover a flexibilidade e o
aumento do desempenho das pessoas e das organizações.
• O Coaching é na sua essência a arte de “fazer dar à luz”,
ou seja, o Coach leva o Coachee (o treinando, o cliente) a
“trazer à luz” para além do que conseguiria fazer por si só,
sem o apoio do Coach em desenvolver o seu potencial
pessoal e/ou profissional.

• O Coach tem a função de guiar e orientar o Coachee para

que este potencialize os seus objectivos e metas,
treinando-o para que torne real o que o Coachee ache
passível de concretizável.
• Coaching pretende que se aprendam quatro aspectos
fundamentais:

– os pontos fortes, quer do Coach quer do Coachee (há

sempre uma aprendizagem mútua),
– tomada de consciência de quais as suas fraquezas
– tornar capitalizáveis os pontos fortes
– compensar os pontos negativos.
 Actividades inerentes ao processo de
Coaching
 Ajudar na aprendizagem – e não somente ensinar;
 Ajudar o coachee a perceber em que áreas tem um maior potencial de
desenvolvimento;
 Ajudar o coachee a aperfeiçoar a sua inteligência emocional;
 Ajudar o coachee a tomar opções;
 Dar apoio;
 Analisar os erros, as suas origens e encontrar o caminho para os
ultrapassar;
 Dar Directrizes ao coachee que o ajudem a definir metas e objectivos;
 Disponibilizar-se – mas não controlar;
 Dirigir algum do seu tempo para desenvolver um processo relacional;
 Mostrar Empatia.
 O Coaching em Portugal e no Mundo
• Em Portugal e um pouco pelos países latinos igualmente, o
conceito de Coaching mantém-se ainda de certa forma
adormecido.

• Há uma certa dificuldade de aceitação de que se precisa de

ajuda no desenvolvimento de aptidões.

• Num estudo realizado por Mendes, em 2002, acerca desta

temática, percebeu-se que em Portugal mantém-se uma
crença de que falar com um bom amigo é sempre a melhor
opção em detrimento de pagar a alguém para se conversar.
• As empresas mais proeminentes a nível mundial são as
que mais activamente trabalham com processos de
coaching.

• As práticas de coaching têm vindo a disseminar-se

rapidamente sendo que nos países anglo-saxónicos, por
exemplo, o coaching teve um impacto explosivo e tornou-
se prática corrente devido a uma rápida propagação das
suas potencialidades
• Num livro publicado em Espanha, de Urrutikoetxea, o
autor expôs alguns dados estatísticos que demonstram a
importância e os benefícios do coaching, salientando que
57% das empresas mais admiradas da Fortune 500
afirmam ter sido beneficiadas com as vantagens que o
coaching lhes trouxe.
 O Coach como Gestor de Equipas

-   Se pretende desenvolver o trabalho em equipa;

- Encorajar as pessoas a trabalhar no seu máximo de
capacidade;
-    Expressar confiança e suporte;
-    Promover reconhecimento e crédito;
- Elogiar realizações da equipa ou do grupo.
Factores inerentes a uma boa actividade de
Coach
 
   Clareza sobre a intenção da actividade;

 Respeito pelas regras e procedimentos, mas

conceptualizar que esses mesmos elementos referentes
à organização devem evoluir ao longo do tempo;

 Compromisso, não apenas com a actividade mas

também com os seus colaboradores; ou seja, manter
uma preocupação constante com o sucesso e bem-estar
de cada colaborador, através do envolvimento dos
mesmos com a preparação e prática para a execução
das tarefas;
• Comunicação contínua com subordinados, chefias, ou
elementos externos à organização (clientes,
fornecedores, concorrência )

   Responsabilização dos membros da sua equipa;

  Direcção e adaptação das tarefas às características de

cada colaborador;

 Conhecimentos globais da imagem da equipa acerca

do que acontece em todos os aspectos da actividade que
têm um impacto directo, positivo e negativo, na equipa;
 Competências

• Competências de Observação: Saber identificar as

oportunidades que podem conduzir cada colaborador a
expandir as suas capacidades, visando proporcionar uma
melhoria do seu desempenho;
 
• Competências de Análise: Capacidade para definir
oportunidades para determinado colaborador expandir as
suas capacidades, através da identificação das situações
ou contextos que requerem uma melhoria;
• Competências de Entrevista: Aptidão para colocar
questões adequadas de forma a granjear as respostas
correctas. Esta competência pretende conduzir o
colaborador a pensar sobre dado assunto e ele mesmo
retirar conclusões que afunilem a discussão para um
assunto específico.
 
• Competências de Feedback: Capacidade para apresentar
observações sem provocar ressentimento ou
desconfiança no colaborador através de uma discussão
aberta acerca de melhorias em contextos mais complexos.
 Comportamentos de Comportamentos de Comportamentos
Suporte iniciação Não suporte

Apoio, respeito e aceitação que permitem a Consiste em encorajar os Duvidar, cólera e

redução da tensão interna do grupo e colaboradores a discutir situações
acusações
conduzem a comunicações mais abertas de trabalho

Auxílio na solução de áreas Dar feedback Ameaça, disciplina e

problemáticas referência a níveis mais
elevados de autoridade

Assistência quando necessário Clarificação de objectivos, Demonstração de

expectativas e requisitos frustração

Atenção sobre as necessidades e Planear soluções e Comunicação unilateral

objectivos de cada colaborador mudanças

Empatia para encorajar e promover Obter o compromisso dos Desmotivação para dar
empregados para procura de soluções
o reconhecimento das competências e implementação de mudanças
apoio

Exprimir o valor dos colaboradores e a sua Explicitar as consequências das Não dar atenção e indiferença
contribuição para a realização de tarefas acções dos colaboradores face às necessidades e
objectivos dos colaboradores

Aceitação de responsabilidade Criar espaço onde consiga  

escutar o que os colaboradores
pensam e sentem
 Comprometimento e perseverança. Um coach não desiste de um
cliente, o seu coachee, à primeira. É persistente e dedicado;
 
Carácter. Um coach dignifica sempre a sua palavra, ao cumprir os seus
compromissos;

Cooperação. O Coach coopera sempre com o seu cliente de forma a

propiciar o seu desenvolvimento de forma franca e encorajadora;
 
Confidencialidade. Todas as informações que o coachee transmite ao
coach são mantidas em estrita confidencialidade, sejam de foro
pessoal e/ou profissional. Um coach não pode ser um “espião”;
 Competência Profissional. O coach orienta e apoia em
áreas do seu domínio, não actuando nas áreas que não
são a sua especialidade ou para as quais não está
qualificado;
 
Contínuas Melhorias. É dever do coach apostar na sua
aprendizagem e desenvolvimento contínuos, incentivando
o mesmo processo no seu cliente;
Consideração e respeito. O coach toma em consideração
as crenças, valores e objectivos do cliente, dando valor à
sua individualidade. Demonstra interesse no cliente como
indivíduo e não somente como um mero cliente;

Capacidade autónoma. Não é pretensão do coach

desenvolver um sentimento de dependência no coachee;
o coach deve sim impulsionar o seu cliente a ser capaz de
resolver os seus problemas sozinho;
Consistência. O coachee deve sentir que o seu coach sabe
o que transmite; ou seja, antes de ensinar, o coach deve
ele próprio demonstrar as qualidades que pretende
desenvolver no seu coachee.

Confiança. Através dos seus comportamentos atitudinais,

o coach deve desenvolver a confiança que o cliente
deposita nele.
 Coaching e Mentoria: as diferenças

• Mentoria é uma das formas de desenvolvimento dos

recursos humanos numa organização.

• Um mentor é, regra geral, um membro da empresa mais

experiente e respeitado que, para além das tuas tarefas
diárias, tem ou assume a responsabilidade de apoiar a
gestão de carreira de membros mais jovens e
inexperientes.

• O seu objectivo final não é a melhoria de desempenhos.

• O Coach corresponderá ao treinador do jogador,
enquanto que o Mentor poderá ser o agente, empresário
do atleta.

• Esta perspectiva de diferença entre Coaching e Mentoria

não é consensual; há quem considere que o Coach seja
uma extensão da Mentoria, pois engloba objectivos
específicos a nível de desempenho e de melhorias;
Mentor possa ser em simultâneo Mentor e Coach (por
exemplo, ser empresário e treinador de um atleta).
• Coaching como o processo através do qual o líder leva os
seus colaboradores a realizarem o trabalho da melhor
forma possível, levando-os a acreditar neles mesmos e a
adquirirem competências e conhecimentos necessários; já
a Mentoria é mais aplicada a empregados de potencial
superior mas que precisam de ajuda para um
desenvolvimento mais focalizado.
 Papel do O que fazer O que não fazer
Líder
  Contrate pessoas ambiciosas, que pretendem   Não decida sozinho(atenção na
Coaching selecção);
aprender e desenvolverem-se; estas são as
  Não prometa o que não pode cumprir;
pessoas certas;   Não passe de treinador a autocrata,
  Recolha informações acerca dos mesmos; pois os seus coachees perderão a
  Dê feedback; confiança em si;
  Transmita claramente o que espera, discutindo   Mantenha a calma e repita as
instruções de trabalho as vezes
perspectivas claramente;
necessárias: não seja impaciente;
  Identifique os objectivos a atingir e proporcione   Não insinue – aponte factos;
os meios para esses fins;   Não ignore erros e resolva-os de
  Desperte o potencial nos seus coachees, imediato, lidando com grandes
encorajando o progresso. problemas como se de pequenos se
tratassem.

  Esteja atento aos seus subordinados, tentando perceber
Mentoria quais os com maior potencial mas que ainda precisam de
ajuda;
  Identifique o que os seus subordinados precisam e
certifique-se que tem as competências necessárias para
os ajudar;
  Reúna-se com eles com alguma regularidade (pelo
menos, 2 vezes por mês);
  Converse abertamente;
  Forneça feedback construtivo e honestamente;
  Partilhe as suas experiências;
  Mantenha-se atento ao que os seus subordinados
fazem;
  Demonstre confiança;
  Converse para perceber o grau de satisfação e perceber
potenciais fontes de melhoria de desempenho.
  Não tente perpetuar uma relação
ineficaz, ao perceber que já nada
pode fazer por um subordinado;
  Não mantenha uma relação de
mentor com um subordinado do qual
não gosta;
  Não se mantenha mentor de alguém
se sabe que já não tem competências
necessárias;
  Se surgirem problemas, não tente
proteger um subordinado de outro
chefe;
  Não dê atenção a boatos
(principalmente se ocorrerem do
sexo oposto);
  Não crie relações de dependência.
 Mentor

• Conheça o seu trabalho. Reveja processos básicos. Pense em

problemas que enfrentou no passado e na forma como os solucionou.
Prepare-se para responder a questões acerca de qualquer aspecto da
sua área de mentoria.

•  Conheça a sua organização. Uma das suas funções é ajudar os seus

subordinados e colegas a ultrapassar as lacunas em regras, políticas e
procedimentos. Como pessoa que conhece o sistema há algum
tempo, pode transmitir a experiência que o trabalho interno lhe
proporcionou como aprendizagem.
•
• Conheça os seus colegas. Perca tempo a conhecer quem
são, qual a sua formação, que competências possuem e
quais os seus interesses. Observe traços de personalidade
e acostume-se com as diferentes formas de escrever, falar
e agir.

• Aprenda a ensinar. Perceba de que forma as pessoas

pensam e como processam as informações. Estude
métodos de ensino para adultos. Leia acerca de técnicas e
processos de trei
• Aprenda a aprender. É fundamental para um mentor que
este se mantenha informado, não apenas nas últimas
actualizações ou técnicas no seu trabalho, mas também
desenvolver-se na sua área de negócio e em áreas
paralelas. Saiba mover-se lateralmente na sua empresa
para perceber possíveis oportunidades de progressão de
carreira. 

• Seja Paciente. Tente perceber a natureza humana e

desenvolva a perspicácia necessária para perceber os
diferentes níveis e formas de aprendizagem de cada
indivíduo.
• Seja diplomático. Seja simpático, cortês e gentil. Mas com
firmeza, deixe claro que espera o melhor desempenho
possível, a excelência. 

• Arrisque. Proponha tarefas que sejam desafiantes; é a

melhor forma de proporcionar o crescimento e
desenvolver capacidades, tanto em si como nos outros.
• Comemore os sucessos. Demonstre aos seus
subordinados que está satisfeito pelo alcance de metas e
objectivos, bem como saliente os progressos que
percepcionar. Comemore os sucessos entusiasticamente.
 
• Encoraje os seus colegas a serem mentores. Este
processo faz parte de uma competência nuclear do
coaching. Faça com que o seu trabalho de mentoria se
perpetue através dos seus colegas de trabalho.
•  
 Desenvolvimento de Líderes

 Bons coaches tendem a ser bons líderes.

 Bons líderes nem sempre são bons coaches.
 Quando se pratica coaching para o desenvolvimento de
competências, têm-se de imediato a oportunidade de estudar
comportamentos de liderança.
 Temos coaching e liderança a trabalhar no mesmo sentido. A
linguagem das competências é uma poderosa ferramenta da
comunicação.
 Quando usadas em processos mais avançados de coaching, as
competências garantem uma estrutura e linguagem comuns que
proporcionam descrever tanto as pessoas como as suas funções.
• A análise de competências conduz a que todos reflictam acerca do
que é fundamental para ser bem sucedido. O coaching de
competências pode assegurar que os líderes desenvolvam uma forma
uniforme de comunicar expectativas e resultados obtidos.

• Ao iniciar-se este processo pelo topo da hierarquia numa

organização, assegura-se que as competências se enraízem na cultura
da empresa e sejam usadas como uma perspectiva comum a partir do
momento que se contrata alguém, se proporciona o seu
desenvolvimento e avalia as suas melhorias, quando se recompensa e
se promove para um próximo escalão.
• Os líderes que tenham sido exercitados em coaching de
competências estão mais aptos a tornarem-se eles
mesmos coaches com os seus subordinados; este pode ser
uma poderosa forma de mudar a cultura de uma
empresa.

• O coaching oferece aos líderes um suporte mais activo. A

mensagem que a empresa passa torna-se: “Nós
acreditamos em si, investimos em si, e estamos a
proporcionar-lhe treino para encorajar o seu sucesso.”
• Numa entrevista a Tom Kaney, director de recursos
humanos na Glaxo/SmithKline, ele referiu que vê o
coaching como vital para o desenvolvimento da sua
equipa de líderes. Ele recomenda um processo
estruturado de coaching como vital para todos os
executivos a partir do próprio vice-presidente.