Agenda

 La competitividad del país y de la empresa.

 El JIT, RSE, CT y su aplicación.
 El CRM aplicado a la logística

Página : 1
LA COMPETITIVIDAD DEL PAÍS Y DE LA EMPRESA

Según Porter (1990): La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria

para innovar y mejorar.
Las compañías ganan ventaja sobre los mejores competidores del mundo debido a la presión y al
reto.
Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, agresivos proveedores con base en su país y
clientes locales exigentes
 Determinantes del crecimiento de la
productividad según Porter

 Contexto legal y político saludable.

 Una macroeconomía estable.
 Una microeconomía fuerte.

.
Determinantes de la Competitividad
COMPETITIVIDAD MICROECONOMICA

Sofisticación de las
Calidad del Ambiente de los Estado de desarrollo de los Operaciones y las Estrategias
Negocios Clústeres
de las Empresas

COMPETITIVIDAD MACROECONOMICA

Infraestructura Social e
Instituciones Públicas Políticas Macroeconómicas

Dotación de Recursos Naturales

Fuente: Michael E. Porter, Harvard Business School.

Aspectos que influyen en la performance de la
competitividad

 Disponibilidad de recursos
 Marco institucional
 Calidad de la mano de obra
 Marco regulatorio
 Costo de la mano de obra
 Disponibilidad de información
 Acceso a los insumos sobre los mercados y el
 Infraestructura financiera acceso a los mismos.
 Infraestructura tecnológica
Competitividad: Aspectos a Considerar
El análisis del desarrollo competitivo de una región pasa por examinar:
 Los viejos paradigmas.
 Su influencia en el presente para entender la situación actual
 Las tendencias del futuro para comprender nuestras posibilidades en un
mundo globalizado cada vez más competitivo, tecnológico, innovador,
dinámico y más incierto.
 MICROECONOMÍA DE LA
CONTEXTO PARA
LA ESTRATEGIA COMPETIVIDAD: CALIDAD DEL
Y COMPETENCIA
DE LAS
ENTORNO DE LOS NEGOCIOS
EMPRESAS (Porter 1998)

COMPETENCIA LOCAL ABIERTA Y

VIGOROZA
- Apertura a la competencia extranjera
CONDICIONES
DE LOS - Leyes sobre la competencia CONDICIONES DE
FACTORES LA DEMANDA
- Reglas e incentivos locales
- Ej: Incentivo por inversión de capital,
protección propiedad intelectual, estándares
de gobierno corporativo CLIENTES Y NECESIDADES LOCALES
ACCESO EFICIENTE A INSUMOS
EXIGENTES Y SOFISTICADAS.
DE ALTA CALIDAD:
Ej.:
- Recursos humanos
- Calidad estricta, seguridad y estándares
- Disponibilidad de capital ambientales
- Infraestructura física SECTORES - Leyes de protección al consumidor
- Infraestructura administrativa AFINES Y

- Infraestructura científico tecnológica DE APOYO

- Eficiente utilización de capacidades naturales

Disponibilidad de proveedores,
industrias relacionadas a
instituciones de apoyo
Acciones para Fortalecer la Competitividad
Lograr la competitividad a nivel país es competencia del sector público y privado, cada uno con
sus funciones:
 Las empresas tienen la responsabilidad de ser cada vez más productivas, fortaleciendo la
formación de los clústers y mejorando su estrategia basada en el diseño, la tecnología y el
servicio , entre otros.
 El gobierno central, los gobiernos regionales deben garantizar la calidad de entorno
empresarial y apoyar la consolidación de los conglomerados dentro de un mejorado entorno
macroeconómico. Fortaleciendo el capital social
La competitividad en el Perú:
Según el Reporte de Competitividad Global 2014 del World Economic Forum -
WEF, el Perú ha bajado cuatro puestos con respecto al ranking del año 2013. En
el primer y segundo lugar del Ranking se ubican Suiza y Singapur
respectivamente.
Indice Competitividad Global Puesto Puntaje
2014 (144 países) 65 4.2
2013 (144 países) 61 4.3
2012 (142 países) 67 4.2
2011 (139 países) 73 4.1
2010 (133 países) 78 4.0
2009 (134 países) 83 3.9
Perfil económico del Perú
IGC 2014-2015

Página : 11
Ranking Latinoamérica
IGC 2013-2014

Fuente: WEF
Elaboración: CDI-SNI

Página : 12
Los 12 pilares de la Competitividad según el WEF
IGC 2013-2014

Fuente: WEF
Elaboración: CDI-SNI

Página : 13
Los factores más problemáticos para hacer negocios 2011-
2013
IGC 2013-2014

Fuente: WEF
Elaboración: CDI-SNI
Evolución de Perú en los 12 Pilares de la
Competitividad
IGC 2013-2014

Fuente: WEF
Elaboración: CDI-SNI

Página : 15
América Latina y el Caribe – Cambios respecto al año
anterior
IGC 2013-2014

Fuente: WEF
Elaboración: CDI-SNI

Página : 16
Perú – Países vecinos y Grupo Andino
IGC 2013-2014

Fuente: WEF
Elaboración: CDI-SNI

Página : 17
Cambio de posición de países respecto a Perú Informe
anterior
IGC 2013-2014

Fuente: WEF
Elaboración: CDI-SNI
Índice de
competitividad
Regional - 2015
Exhaustiva evaluación de las capacidades de nuestros
departamentos o regiones, en base a su mayor o menor dotación
de ciertos elementos clave:

1. Institucionalidad
2. Infraestructura 1. Clima de negocios
3. Desempeño económico 2. Innovación
4. Salud 3. Recursos naturales y
5. Educación ambiente.
 PILARES DE LA
COMPETITIVIDAD REGIONAL

Gobierno Economía Infraestructura Personas Empresa

1. GOBIERNO: Cuantifican el rol del gobierno en generar desarrollo sostenido.

2. ECONOMIA : Cuantifican el desempeño de la economía, la exportación y la generación
de empleo.
3. INFRAESTRUCTURA: Aspectos físico que propician el desarrollo y mejoran la
calidad de vida.
4. PERSONAS: Considera habilidades y conocimientos de las personas como parte de la función
de producción.
5. EMPRESA: Considera al ambiente de negocio y productividad como consecuencia de la innovación.
 ESTRUCTURA DEL ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD
REGIONAL

PILARE
Economía Gobierno Personas Infraestructura Empresa
S
EDUCACION
EDUCACION
TAMAÑO
TAMAÑO RECURSOS ENERGIA PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
ESCOLAR
EDUCACION AMBIENTE DE
CRECIMIENTO AUTONOMIA
AUTONOMIA RED VIAL
SUPERIOR NEGOCIOS
FACTORES

FORMACION
FORMACION HABILIDADES
EXPORTACION
EXPORTACION GASTO TRASNPORTE
LABORAL
LABORAL GERENCIALES
GERENCIALES

LOGROS
DIVERSIFICACION SEGURIDAD EDUCATIVOS
TURISMO
TURISMO INNOVACION

GENERACION
GENERACION
EMPLEO JUSTICIA SALUD
SALUD COMUNICACION
DEL
DEL EMPLEO
EMPLEO

 Cada Factor compuesto de 2 a 7 variables.

 90 variables en total
Resultados del Índice de Competitividad Regional 2015

Fuente: Consejo Nacional de la competitividad

Página : 22
Avances y Retrocesos en 2015

Fuente: Consejo Nacional de la competitividad

Página : 23
“La innovación constante es la única
forma de mantenerse competitivo,
porque ninguna ventaja es sostenible
en el largo plazo”

Jorge González Moore

Caso Tacna:
Recursos Naturales y potencialidades
Recursos Naturales
El más importante recurso, en términos de su contribución a la
economía de Tacna son los minerales (cobre, oro, cuarcita, plata, plomo,
zinc, óxido de titanio).
También cuenta con productos no minerales (azufre, onix, caliza, sulfato
de alúmina, sílice); materiales importantes para la construcción
altamente demandados en el sudoeste brasileño y norte argentino.

• Potencial llegada del Gas

Natural procedente de
regiones próximas.
Potencialidades Productivas
 Disponibilidad de tierras para cultivar: 80 mil ha.
 Atractivos turísticos costeros y andinos.
 Recepción de más de 1 millón de visitantes y turistas al año.
 Recursos mineros y pesqueros por explotar.
 Vocación y experiencia comercial.
 MYPES con fuerza laboral calificada.
 Capacidad y conocimiento en negocios.
 Condiciones favorables para agricultura de exportación y agroindustria.
 Sistema Zofra Tacna: marco legal favorable para atraer inversión.

Actividades: Agroindustria; PesquerÍa; Turismo; Textil y confecciones;

Artesanía; Comercio; Minería y Servicios.
Potencial en Servicios
La principal potencialidad de Tacna en este sector es el Turismo (histórico, cultural,
natural, etc), cuyo dinamismo impulsa el desarrollo de otras actividades.

Tacna: ciudad fronteriza, segundo punto de ingresos del turista al Perú, punto de conexión
y encuentro de actividad comercial y migratoria, proveniente de todo el país, a fin de
incentivar la exportación y comercialización de productos, principalmente con Chile.

Arco Parabólico Cataratas de Panina

 Potencial Agropecuario
AGRICOLA
 Condiciones agroclimáticas
 Tendencias y creciente demanda del mercado internacional para principales
productos agroexportables (aceituna, orégano y cebolla por ejemplo).
 Pero: se requiere intensificar el riego tecnificado.

PECUARIO
 Especies: vacuno, ovino, porcino, caprino,
camélidos sudamericanos (alpacas, llamas) y
animales menores (cuyes, aves)
Potencial en pesca

 La pesca es una actividad económica de gran potencialidad de

exportación.

 Principales mercados actuales: EE.UU, Hamburgo, México, Japón y

Hong Kong.
 Fuente: Plan Integral
de Desarrollo de Tacna
2005 - 2012 - PLAN
BASADRE - Aprobado
por el CND
Sistema de Transportes y comunicaciones
Ubicación geopolítica estratégica: frontera con dos países (Bolivia y Chile), estratégica para
impulsar y articular las relaciones económicas y comerciales internacionales.
Conexiones viales con puertos de Ilo, Matarani y Arica: Permite optar por cualquiera de ellos
según características y volumen de cargas de exportación y de importación.
Vía férrea Tacna-Arica: potencial de transporte de carga.
Aeropuerto Carlos Ciriani: potencial de aeropuerto internacional para conectar Tacna con
ciudades más próximas de países vecinos en vuelos regulares.

Página : 32
Financiamiento
Canon anual potencial: La Minería es la principal
actividad regional en términos del PBI y de la
generación de ingresos fiscales.

Tacna es uno de los pocos departamentos que cuenta

con recursos propios provenientes de la recaudación
local de tributos y tasas impositiva.

Página : 33
El JIT Y EL CRM
“PUSH”: Sistema de empuje de inventarios. Producción desde el proveedor.
“PULL”: Sistema “Jalar”. Programación en reversa, es decir desde el objetivo: EL CLIENTE

Página : 34
 Esquema Push (Empuje)

Intercambio
meramente
transaccional
Productores  

Cliente o
Producción sin tener en Consumidor Final
cuenta las necesidades del
cliente
 
 Esquema Pull (Halar)

 
CRM, Productos y
Servicios

Satisfacción de
Necesidades

Cliente o
Productores Consumidor Final

Intercambio más
Relacional
JIT y Demanda-Pull
Orden (Kanban) & Pull

Orden (Kanban) & Pull

Orden (Kanban) & Pull

Proveedor Empresa

Proveedor Empresa Proceso 1

Proceso
Empresa Proceso 2 Final Cliente
Proveedor

Proveedor Empresa

Programación en reversa o desde el objetivo (cliente)

¿Qué es Kanban?
Es un sistema de producción que fue desarrollado por la compañía Toyota en 1950 para administrar el flujo en
la línea de materiales.
Kanban es una palabra Japonesa que significa “etiqueta de instrucciones” (Kan=etiqueta, Ban=instrucciones).
El kanban es una etiqueta que se coloca a cada caja y/o contenedor de partes; esta caja o contenedor se envía
a la etapa previa y allí se siguen estrictamente las instrucciones que trae el kanban.
El Kanban en términos generales es una etiqueta que sirve como orden de trabajo para:
       Saber qué se va a producir.
       Cuánto se va producir.
       Cómo se va a producir.
       Cómo se va a transportar.
       Entre otra información
¿Cómo se implenta un sistema
Kanban?
Además del compromiso y conocimiento del sistema por parte de los administradores y
trabajadores de la empresa, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos para
implementar un sistema kanban
 Desarrollar un sistema de programación de la producción (planeación de la producción)
 Establecer una ruta óptima de flujo de materiales (distribución de plantas)
 Producción en lotes pequeños
 Excelente comunicación entre todos los departamentos de la compañía
Contenido de una tarjeta Kanban
Kanban Nro. 5670
• Número de la tarjeta kanban Parte Nro. 640x
Cilindros de
• Número de la parte del componente acero; 5 cm de
Descripción KANBAN DE
diámetro; 20 cm PRODUCCIÓN
• Descripción del componente de longitud
Cantidad 80 unidades
• Cantidad requerida Pto. Reorden 20 unidades
KANBAN
Locación de Almacenaje Contenedor rojo
• Punto de reorden Próxima Locación Troquelado
INTEGRADO

Anterior Locación Corte

• Locación en la cual debe ser almacenado Rectangular de
el componente cuando sea terminado Contenedor madera de 60 KANBAN DE
unidades TRANSPORTE
Cant. Contenedores
25
Entregados
Transporte Cargador
 JUST IN TIME
Su filosofía

Se basa en eliminar fuentes de pérdida y producir las unidades

necesarias, en las cantidades necesarias en el momento necesario y
en el lugar correcto con la calidad requerida.

JUST IN TIME es un acercamiento a lograr la excelencia

en la reducción o eliminación del total de pérdidas (Las
• Re trabajo, actividades que no agregan valor).
• Productos
Defectuosos
• Transporte y
• Tiempo de espera
 Just in Time
Historia

La cultura japonesa se centra

Método Dirección industrial japonés
desarrollado en 1970. Se desarrolla
después de la segunda Guerra Mundial,
quedando destruida la economía de Japón.
Tenían que aprovechar al máximo los pocos
recursos que le quedaban, para ello
desarrollaron técnicas eficientes.
principalmente en:
Mejora continua, compromiso de vida para
trabajar, trabajo en grupo en lugar de
individualismo y logro de meta común. Lo
que les permitió levantar su economía-
Uso eficiente de recursos limitados. Costo-
calidad/optimo.
JIT fue adoptado primeramente por Toyota
en las plantas industriales por Taichí Ohno.
Antes del JIT habían muchos defectos
industriales:
Problemas de inventario, el producto
incierto, altos costos, producción de la
porción grande y retrasos de la entrega.
JUST IN TIME
METAS
PRINCIPALES

lograr un proceso de
CERO producción con cero CERO
DEFECTOS defectos es casi INVENTARIOS
el trabajo en
imposible y algo que
progreso, tienen que
no es necesario
ser reducidos para
poner a cero
inventarios

ELIMINAR
ACTIVIDADES QUE
NO PRODUZCAN
VALOR ADICIONAL

AUMENTAR LA
HABILIDAD EFICACIA REDUCIR
PARA CRECIENTE MATERIALES
COMPETIR DENTRO DEL GASTADOS,
PROCESO TIEMPO Y
ESFUERZO
JUST IN TIME RELACION
COSTO / REDUCIR
CALIDAD BASURAS NO
OPTIMA DESEADAS

IDENTIFICAR Y
CONTESTAR LAS
NECESIDADES AUMENTAR AL
DE LOS MAXIMO LA
CONSUMIDORES
OBJETIVOS EFICACIA

ADOPTAR EL
RELACION TRABAJO ETNICO
FIABLE CON DE OBREROS
LOS JAPONESES PARA
PROVEEDORES MEJORA
CONTINUA
JUST IN TIME
GASTOS POR PRODUCIR
DEMASIADO

TIEMPO DE ESPERA
IMPRODUCTIVOS

MOVIMIENTO INNECESARIO DE
TRABAJOS

¿QUÉ ES BASURA
PARA EL JIT?

FUNCIONAMIENTO INNECESARIO
DE TRABAJOS

ACUMULACION DE EXCESO DE
PRODUCTO

ACTIVIDAD HUMANA
INNECESARIA
 SISTEMA JUSTO A TIEMPO
JIT
Es una técnica de gestión que busca asegurar la producción de bienes o servicios
con la calidad necesaria, en el tiempo estipulado y a un costo razonable, de modo a
satisfacer los requerimientos de los clientes o usuarios.

Se suele traducir por “Justo a Tiempo” y se trata

del diseño adecuado de un proceso industrial y/o
administrativo, para que los materiales y
productos intermedios requeridos para el
montaje, alcancen la línea de producción justo en
el momento y cantidad en que sean necesarias.
Una compañía que establezca este sistema de
producción en sus procesos podría aproximarse
al inventario cero (Zero Inventory).
 JIT = ECR(Efficient Consumer Response)

 El JIT y ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) son dos

conceptos que no son aislados.

 Tienen que ir de la mano para que la gestión en la cadena

de suministro tenga éxito.
Para la logística ECR = JIT
J.I.T
 Producción de pequeños lotes.
 Minimiza la variabilidad de la
demanda.
 Producción mixta de lotes.
 Proveedores especializados.
 Inventario mínimo.
E.C.R.
 Ordenes pequeñas frecuentes.
 Comunicación de la demanda POS
(Point of Sales).
 Despachos consolidados de cargas
mixtas.
 Pocos pero grandes proveedores.
 Elimina pasos en el proceso de
compras.
En términos generales se podrían clasificar dos tipos de JIT:

A. JIT interno
Es el que se utiliza al interior de la empresa (operaciones “bajo techo”)
Se requiere de información y sincronización entre las etapas del proceso productivo .
Cada etapa sólo producirá la cantidad exacta que necesite la siguiente etapa, en el tiempo requerido y
con las especificaciones precisas.
La transferencia de la información en el JIT interno, se hace a través del llamado sistema “Kanban” o
de “arrastre”.

B. JIT externo
Es el que se desenvuelve por fuera de la empresa, tanto con los proveedores como con los clientes
finales.
Antes de educar a los proveedores y a los clientes, se debe tener la empresa completamente
organizada al interior de ella para poder “vender” la filosofía JIT de la manera más adecuada.
 JIT Externo

Es el que se desenvuelve por fuera de la empresa, tanto con los proveedores

como con los clientes finales.
Antes de educar a los proveedores y a los clientes, se debe tener la empresa
completamente organizada al interior de ella para poder “vender” la filosofía
JIT de la manera más adecuada.
 Sistema JIT Externo

JIT Externo
Compras JIT Despacho a clientes
(Proveedores) en forma JIT (CRM)

Programar
Producción

Recepción Producción o ensamble

Materia Prima en forma JIT
en forma JIT

JIT Interno
 Sistema JIT Externo

Requiere principalmente de:

 Vínculos Fuertes con los proveedores

Vínculos Fuertes con los clientes
Vínculos con los Proveedores (Sistema JIT Externo)

Las buenas relaciones con los proveedores contribuyen a la

reducción de costos y mejoran la calidad de las materias
primas adquiridas (proveedores certificados).
En la aplicación JIT se deben hacer algunos cambios tanto
administrativos como operativos, para que los suministros
de materia prima y las relaciones con los proveedores sean
exitosas.
Vínculos con los Clientes (Sistema JIT Externo)
Crear vínculos fuertes con los clientes principales es quizá el eslabón más fuerte de la
cadena de suministro que va desde e proveedor de nuestro proveedor hasta el cliente
de nuestro cliente.

Productos y
Servicios
CRM

Satisfacción
Productor Necesidades Cliente
 Vínculos con los Clientes (Sistema JIT Externo)

Por tanto la administración de las relaciones con el cliente

(CRM: Customer Relationship Management) debe contar
con estrategias que sirvan para aprender más acerca del
comportamiento y necesidades de los clientes a fin de
desarrollar relaciones más fuertes con ellos.
 
Administración de las relaciones con el cliente CRM

Básicamente la estrategia CRM se centra en conocer del cliente:

 ¿Qué le gusta?
 ¿Cómo le gusta?
 ¿Cuándo lo necesita?
 ¿Qué cantidad necesita?
Administración de las relaciones con el cliente CRM
 Escuchar y responder oportunamente todas sus quejas y/o reclamos
 Cumplirle todo lo que se le promete
 Construir relaciones rentables y duraderas
Razones para implementar el CRM
1. Competencia
2. Retención de Clientes
3. Aprovechamiento Tecnológico
4. Necesidad de Automatizar los Flujos de Trabajo (Genera mejores niveles de servicio)
5. Beneficio
 Aumento del número clientes
 Aumento del Valor de los clientes actuales
 Retención de los clientes más rentables
 ¿Qué es el CRM?
Una combinación de cambios estratégicos, de procesos,
organizativos y técnicos mediante la cual una empresa pretende
mejorar la gestión de su negocio en torno al comportamiento de sus
clientes.
En otras palabras:
Modelo estratégico y tecnológico que tiene por objeto automatizar y
mejorar los procesos de negocio asociados a la gestión de la relación de
la empresa con el cliente, principalmente en las áreas de venta, Marketing Ventas
marketing, servicios de atención al cliente, con el fin último de
incrementar los beneficios de la empresas de mediante la optimización,
personalización y diferenciación de dicha relación con el cliente.
Servicios
Pirámide de información
Base de datos de clientes Información orientada al conocimiento del cliente

•Riesgo de abandono
• Propensión a la compra
• Preferencias de canales
Conducta
• Aspiraciones
• Planes de Futuro Segmentos
ÓPTIMA • Actitudes
Actitudes y
Aspiraciones
• Segmentos
• Ciclo de Vida

Ciclo de Vida • Nombre y dirección

CONVENIENTE • Sexo
• Edad
• Actividad
Información Demográfica
• Posesión de productos
VITAL Información de productos
• Transacciones realizadas
• Valor de la transacción
Beneficios del CRM y entender el beneficio que supone para la empresa

1.¿Cuál es el beneficio de tener un cliente satisfecho y fiel?

 Aumenta la retención del cliente
 Repetición
de compra
 Recomendaciones boca a boca

2.¿Cuál es el beneficio de utilizar nuevos canales de contacto para el

marketing, ventas y servicio al cliente?
Beneficios
Resultados
 Marketing más eficiente
 Potencial de mercado más amplio  Incremento de
 Costes de transacción más bajos resultados
 Mejor comprensión del cliente  Reducción de costes
Video
Marriot
Toyota
 5s del Just in Time
I. Seiri – Arreglo apropiado.
II. Seiton – Orden.
III. Seiso – Limpieza en el área de trabajo.
IV. Seiketsu – Limpieza y mantenimiento del
equipo.
V. Shitsuke – Disciplina.
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y Calidad
Total (CT) su aplicación a la logística
Logística sostenible “Green Supply Chain”

CAJAS VERDES ESTIBAS CAMIONES

PLÁSTICO LIMPIOS
Modelo de RSE
CONCEPTO RSE
GESTION DE RSE
Proyectos a desarrollar Gestión Logística inversa Verde

• Responsabilidad social empresarial.

• Planeación logística urbana.

-Plataformas y centros logísticos

• Implantación de centros logísticos de devoluciones.

• Exigencias de responsabilidad ambiental en las empresas y países.

• Alianzas estratégicas sector público y privado para diseño de

estrategias de sostenibilidad del entorno y recursos.
Caso: Proyecto Responsabilidad Social
Empresarial para el manejo de E-waste en el Perú
Objetivos del proyecto
Efectos, socios y ámbitos del proyecto
Productos y actividades del proyecto
Observaciones importantes (REP)
Modelo de gestión y manejo del proyecto

Página : 69
Proyecto
Responsabilidad Social Empresarial para el
manejo de E-Waste en el Perú
Objetivos del proyecto
Efectos, socios y ámbitos del proyecto
Productos y actividades del proyecto
Observaciones importantes (REP)
Modelo de gestión y manejo del proyecto

Página : 70
 Objetivos del proyecto
• Aprovechamiento de los recursos: Fomentar el tratamiento y aprovechamiento
de los materiales, de la energía y de la función de los equipos obsoletos.

• Creación de actividades económicas: Creación de actividades económicas a lo

largo de la logística inversa relacionada a la gestión y el manejo adecuado de los
residuos electrónicos.

• Creación de capacidades: Creación de capacidades locales para la gestión y el

manejo adecuado de los residuos electrónicos.

• Sensibilización y capacitación: Informar y sensibilizar a los diferentes actores

sobre el adecuado manejo de los residuos electrónicos.
Efectos del proyecto
• Aumento de las cantidades de residuos electrónicos tratados y de recursos
recuperados a través de la gestión y el manejo formal de los residuos
electrónicos.

• Aumento del rendimiento económico de las actividades a lo largo de la

logística inversa y el tratamiento de los residuos electrónicos

• Creación de puestos de trabajo a través del manejo formal de los residuos

electrónicos

• Aumento del nivel de información y sensibilización sobre el adecuado manejo

de los residuos electrónico de los actores locales públicos y privados
Socios del proyecto
CONAM – ente rector ambiental • Comité de Tecnologías de la
Información de la Cámara de
DIGESA – ente rector residuos
Comercio de Lima
Superintendencia de Bienes Nacionales • DELTRON – fabricante
– baja de equipos • EPSON
Municipalidad de Lima • SIEMENS
Municipalidad de Surco • HP
• WONG – cadena de mercados
Ministerio de Comercio y Turismo
• COIPSA – reciclador
Comité Privado para la Agenda Digital • IPES – asesor técnico
El ámbito geográfico del proyecto es el Perú, con enfoque prioritario en la ciudad de
Lima.
 Actividades del proyecto

MODELO DE MODELO DE SENSIBILIZACIÓN

MARCO LEGAL
GESTIÓN MANEJO Y CAPACITACIÓN

Fortalecimiento del Promoción del tema en

Diseño de modelos de
Análisis del marco legal Comité de medios masivos
Responsabilidad Social recolección y tratamiento

Página Web
Diseño del modelo de Campañas piloto en
Identificación de gestión municipios
Materiales educativos
necesidades (video, guía y afiche)
Implementación del Programas con sector
Artículo de
modelo público y privado
merchandaising
Elaboración de Normas
Técnicas
Fortalecimiento de Seminarios nacionales
Validación del modelo
operadores de residuos
Procedimiento de baja de Curso de capacitación
equipos Programa de social de
Acuerdos y compromisos
reacondicionamiento
Pasantía internacional
Cartilla de baja de Definición de mecanismos Registro del sector
equipos Participación en eventos
de sostenibilidad informal regionales
 Observaciones Importantes
• La legislación ambiental peruana todavía no incluye el principio de
Responsabilidad Extendida del Productor (REP) como norma obligatoria para las
empresas productoras, importadoras y distribuidoras que generan residuos.
Actualmente se está procurando incluir con mayor claridad este principio y
obligatoriedad de REP en el marco de la Ley de Residuos.

• Ante esta situación, se vienen implementando programas de responsabilidad

social empresarial para el manejo de algunos residuos (baterías plomo ácido,
aceites usados, pilas, botellas PET, envases de vidrio, envases tipo Tetrapak,
papeles y residuos electrçonicos). Estos programas de responsabilidad social
empresarial tienen fines ambientales, sociales y económicos .
CALIDAD LOGÍSTICA
La Calidad Total es la conformidad de los productos y servicios a las necesidades expresadas por
los clientes internos y externos. Para ello es necesario:

◦ Adaptarse a las necesidades de los clientes

◦ Disminuir la tasa de defectos de las mercancías
◦ Disminuir los defectos de entrega
CALIDAD LOGÍSTICA
La Calidad asegura la conformidad del nivel de puesta a disposición a lo largo de todo el proceso
La Logística organiza los flujos de esta puesta a disposición con la exigencia de reducir los costos
del valor añadido
La Logística y la Calidad son totalmente complementarias
 Costo de la calidad

Costo de Calidad propiamente dicho, es el derivado

de los esfuerzos de la organización para fabricar un
producto o generar un servicio con la calidad
ofrecida

78
 Costo de la No calidad

“Costo de la no calidad", conocido también como el "precio

del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o
incorrectamente.

Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o

incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos,
desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas
y exigencias de cumplimiento de garantías, y lo mas importante el costo del
perjuicio al cliente.

79
 Peso de los Costos de la Calidad

Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para

cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas. Estos
gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el
consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan
a ser importantes para él, cuando a partir de la información que se
obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y
reproceso, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios.

80
GARANTIZANDO QUE SE MANTENGA UN EQUILIBRIO
ENTRE EL SERVICIO Y LOS COSTOS ASOCIADOS A ESTE.

CALIDAD
SERVICIO COSTOS

FLEXIBILIDAD ROTURA DE
COMERCIAL
STOCK
FLEXIBILIDAD
PREPARACIÓN
OPERATIVA
DE PEDIDOS

REGULARIDAD STOCK

RAPIDEZ EN
LA ENTREGA TRANSPORTE

DISPONIBILIDAD ALMACENAJE
DADO QUE LO QUE NO SE MIDE NO SE ADMINISTRA, Y QUE EL
OBJETIVO GENERAL DEL SISTEMA LOGÍSTICO ES OPTIMIZAR EL
SERVICIO CON EL MEJOR USO DE LOS RECURSOS, SE TIENEN
INDICADORES DE SERVICIO Y DE PRODUCTIVIDAD ENTRE
OTROS.

INDICE DE CALIDAD
ENTREGAS CON FALTAS +
ENTREGAS CON AVERIAS +
ENTREGAS CON ERROR INDICE DE
TOTAL DE ENTREGAS PRODUCTIVIDAD

RESULTADOS OBTENIDOS
INVERSIÓN REAL
 EN UNA ECONOMIA GLOBAL DONDE

SE REQUIERE LLEGAR HASTA EL CLIENTE, COBRA MAYOR IMPORTANCIA LA

RELACIÓN COMPRAS - PRODUCCIÓN - DISTRIBUCIÓN Y MAS AUN LA RELACIÓN
PROVEEDOR - USUARIO FINAL.
 Visión Actual
Actualmente, se entienden como costos de calidad:
aquellos incurridos en el diseño, implementación, operación
y mantenimiento de los sistemas de calidad de una
organización, aquellos costos de la organización
comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo
de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios
frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el
éxito que se esperaba.

84
¿Áreas Involucradas?

Pueden involucrar a uno o más departamentos de la organización,

así como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que
a los medios de entrega del producto o servicio. Esto significa que no
están exentas de responsabilidad las áreas de ventas, mercadotecnia,
diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de
materiales, producción, planeación, control, instalaciones,
mantenimiento y servicio

85
 ¿Por qué son importantes los Costos
de Calidad?
El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del
desempeño, su importancia estriba en que indica donde será más
rentable implantar una acción correctiva para una empresa.

Representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos

varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre
el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos
relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las
experiencias en mejoramiento de procesos.

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 El Mejoramiento continuo

La mejora continua se relaciona con la gestión de la empresa, es decir con los

resultados económicos y con la satisfacción del cliente.

Regularmente se mira la gestión de la calidad como la del producto o servicio, el

mejoramiento continuo, debe mirarse como una gestión integral que abarca los
resultados o logros de las variables claves de la organización, como son la utilidad,
el flujo de efectivo, el EVA, el incremento en la rotación del dinero, la reducción de
los costos de operación y de los inventarios..

es gestión…
¿Cómo se puede mejorar la gestión de la calidad
y por ende la gestión del proceso logístico?

Definiendo, midiendo el impacto económico y disminuyendo los

costos de los errores y fallas atribuibles al proceso logístico,… es
decir disminuyendo los costos de la No calidad.
Definamos algunos costos de la No calidad, atribuibles al proceso
Logístico

Identifíquelos…. Por:
 Mala calidad de las materias primas compradas
 Violación de la política de pagos a los proveedores
 Baja rotación de materias primas y productos terminados
 Error en los inventarios
 Proveedores no Aprobados
 Entregas tardías a los clientes
 Mala consolidación de carga
 Costos excesivos en los fletes.
Y así sucesivamente….
 ¿Cómo se miden?
De acuerdo a su impacto económico

 Costo de oportunidad de los excesos de inventarios

 Costo de administración de inventarios
 Costo de la retoma de inventarios por mala toma de los mismos
 Ventas perdidas por cancelación de los clientes o perdida de estos

Lo importante es pensar en términos de dinero….

 Ejemplo…
Supongamos que la mala calidad de una materia prima, representó que una empresa del sector de la
manufactura incurriera en los siguientes costos y gastos:

1. Tiempo en exceso por control de calidad, que significó horas extras por $ 500.00
2. Tiempos de parada de los equipos que costaron $ 2.000.00
3. Exceso de desperdicio de materiales con un valor de $ 3.000.00
4. Baja eficiencia en los equipos de producción, que tuvo un costo de $ 2.000.00
5. Horas extras en el área de empaque, que significó horas extras por $ 1.000.00
6. Costos adicionales en transporte, por flete directo $ 500.00
7. Pérdidas en las instalaciones del cliente por perjuicios a su producción $ 4.000.00

Costo Total de la Falla…………………… $13.000.00

El Control de Calidad
Es el seguimiento detallado de los procesos dentro de una
empresa para mejorar la calidad del producto y/o servicio

Es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora

continua en la calidad ofrecida.

Consiste en la Implantación de programas, mecanismos,

herramientas técnicas en una empresa para la mejora de
la calidad de sus productos, servicios y productividad en
general.
Resumen Propulsores de la calidad
ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby
Orientación Enfoque Técnico Enfoque en los Enfoque
básica hacia la Procesos Motivacional
calidad
¿Qué es calidad? “Sistema sin “Fitness for use” “Conforme a los
fallas” libre de problemas requerimientos”
¿Quién es Gerencia Gerencia Gerencia
responsable por la
calidad?
Importancia de los Muy importante Muy importante Muy importante
requerimientos del
cliente como un
estándar
Meta de la calidad Alcanzar y Complacer al “Cero defectos”
exceder las cliente
necesidades del
cliente
Resumen Propulsores de la calidad
ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby

Métodos para Estadística, Costo de la Marco de los 14

alcanzar la constancia de calidad y Trilogía Puntos
calidad propósito y de la calidad: 4 Absolutos de la
cooperación, planificación, Calidad
PDCA control y
mejoramiento

Elementos 14 Puntos, Oportunidad para 14 Puntos, costo

principales Obligaciones de la proyectos de la calidad,
para la Gerencia Consejo de gerencia de
implementación Calidad, Equipos calidad
de calidad

Papel del Muy importante Muy importante Muy importante

entrenamiento para los gerentes para los gerentes para los gerentes
y empleados y empleados y empleados
LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS
 Diagrama espina pescado (Causa/ efecto) (Ishikawa)
 Histogramas
 Análisis de Pareto (80-20)
 Diagramas de flujo
 Diagramas de dispersión
 Gráfico de tendencias
 Gráficos de Control
Logística y Cadena de suministros
Mientras que la logística se encarga de coordinar operaciones y flujos de información, producto y dinero entre
proveedores y clientes, la gestión de la cadena de suministros es más amplia.
Hablar de cadena de suministros exige coordinación, colaboración y compartir información entre los departamentos
logísticos de varias empresas de proveedores, clientes mayoristas, minoristas, etc. con la empresa misma para
obtener servir mejor al mercado y obtener beneficios compartidos.
El control de calidad debe estar presente en toda la cadena de suministro, principalmente en la intersección de los
procesos logísticos, que es donde se transfieren responsabilidades y riesgos.
Las 7 herramientas siguen siendo válidas hoy en día en ambientes de alta y de poca tecnología. Se requieren no sólo
para elaborar modelos matemáticos de optimización, sino para analizar, evidenciar situaciones de negocio y
comparar los resultados con los indicadores logísticos meta .
Existen muchos tipos de gráficos y representaciones matriciales de datos. Las herramientas enfatizan el uso de
diagramas de dispersión e histogramas porque resultaban más fáciles de utilizar en ausencia de tecnologías
computarizadas.
Actualmente se utilizan herramientas complementarias como lo es la documentación visual en base a fotografías,
utilización de indicadores y cuadro de mando integral, gráficos de radar, checklist, etc.
 MODELO LOGISTICO SCOR (Supply Chain Operations Reference)

NUESTRO ENFOQUE

Plan

Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source

Return Return Return Return Return

Return
Return Return

LA EMPRESA CLIENTE
PROVEEDOR PROVEEDOR CLIENTE
DEL
DEL CLIENTE
Interno/Externo Interno/Externo
PROVEEDOR

ALCANCE MODELO SCOR

PROCESOS METRICAS KPI MEJORES PRACTICAS TECNOLOGIA

Monitoreo I: Presentación del Plan de Investigación formativa
(semana 4 unidad 1)

Informe proyecto Trabajo exportación:

◦ CAPÍTULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD.
1. Investigación de Mercado (sondeo)
2. Identificación del cliente y Necesidad
3. Características solicitadas del Producto
4. Condiciones contractuales

Página : 98
Para Evaluación de Resultados 1
(semana 8 unidad 2)
Informe Trabajo importación:
◦ Identificación de necesidad e identificación del producto.
◦ Selección del exportador en función al costo y riesgo
identificado.
◦ Contrato (acuerdos, costos y condiciones)
◦ Proceso de adquisición, recepción y entrega del
producto (plan logístico) incluye tiempos y tramos por
donde el producto pasa.

Página : 99