Centre de evaluare

SUBIECT:
„Centre de evaluare - Pertinența, funcționalitate și
aplicații”
OBIECTIVE:
Obiectivul primar – Cunoasterea centrelor de evaluare, relevanța lor în afaceri,
funcții și obiective.
Obiectiv secundar – Studiu empiric axat pe aplicarea centrelor de evaluare în
diverse firme.

Abstract:
Un Centru de Dezvoltare este o metoda de evaluare a competentelor, care
utilizeaza tehnici multiple si evaluatori specializati pentru a masura gradul in care
un participant detine competentele necesare unui anumit rol.
Centrele de Dezvoltare sunt metode de evaluare cu grad ridicat de validitate si se
folosesc pentru analiza posturilor, promovarea sau dezvoltarea personalului. Prin
urmare, se prevalează potențialul persoanei, util organizației în care își desfășoară
activitatea. 
Unele dintre activitățile incluse in Centrele de Evaluare sunt testele psihometrice,
exercițiile individuale ”in tray” (in basket), discuții de grup, joc de rol, inventar de
personalitate, interviuri semistructurate, exerciții individuale despre motivarea
echipei și activitatea managerului, studii de caz, urmate de prezentări.
 
 Metoda Centrului de Evaluare, în forma sa modernă, ​si-a început existența
odată cu studiul de progres al managementului întreprins de AT&T.
 În acest studiu, realizat la sfârșitul anilor ‘50, eșantionul a fost constituit
din persoane fizice, cu funcții de conducere în compania Bell Telephone,
luându-se în calcul și evoluția carierelor acestora pe o perioadă de timp
urmatoare.
 Motivul principal pentru care metoda de evaluare a centrului este valabila
în atât de multe țări, este că acesta este un sistem de evaluare ușor
adaptabil.
 Metoda Centrului de Evaluare oferă rezultate pertinente pentru următoarele
aspecte ale managementului resurselor umane:
 luarea deciziilor cu privire la selecție, promovare, revocare și concediere;
 dezvoltarea personalului: stabilirea cerințelor educaționale și de formare;
 îmbunătățirea performanței în management/în relațiile cu personalul;
 stabilirea importanței obiectivelor din politica generală, în comparație cu
politica de compensare.
METODOLOGIA DE CERCETARE:
Cercetarea are la bază date secundare (registre, site-uri, reviste si articole de
afaceri) si date primare (chestionare, interviurile experților din industria de profil).
Scopul cercetarii este de a proba, pe cale experimentală ipotezele emise.
Instrumentele utilizate sunt de două tipuri, primare si secundare.
CERCETAREA PRIMARĂ
- Cercetarea primară constă in completarea unui chestionar si prelucrarea datelor
având în componența esantionului profesionisti din domeniul resurselor umane,
oameni de afaceri si consultanti.
- În efectuarea studiului, au participat 20 de respondenți.
- Scopul chestionarului a reprezentat dobândirea cunostințelor legate de Centrele
de Evaluare, a modului în care sunt implementate de experții din domeniu, dar si a
rezultatelor obținute de consultanți, ca urmare a utilizării acestui test ca instrument
de evaluare.
CERCETAREA SECUNDARA
- Cercetarea secundară are la bază următoarele resurse:
a. Cărți despre centrele de evaluare
b. Articole disponibile online
c. Articole publicate în reviste de afaceri
d. Site-uri dedicate, pe tema resurselor umane
e. Lucrări de cercetare aparținând experților din domeniu
Capitolul 1 – INTRODUCERE
Definiții ale unui Centru de evaluare date de către consultanți, academicieni si
practicieni
 Centrele de evaluare sunt adesea descrise ca fiind varietatea de tehnici de
testare care permit candidaților să demonstreze, în condiții standardizate,
competențele si abilitățile cele mai importante pentru a avea succes într-un
anumit post. - Dennis A. Joiner, "Centre de evaluare în sectorul public: O
abordare practică", publicată în Public Personnel Management Journal.

 Un centru de evaluare este o procedura cuprinzătoare standardizată în care

tehnicile de evaluare, cum ar fi mai multe exerciții de simulare situațională si
de locuri de muncă (jocuri de afaceri, discutii, rapoarte si prezentari) sunt
utilizate pentru a evalua individual angajatul, în vederea luării unei decizii
asupra forței de muncă administrate.
 Un Centrul de evaluare constă într-o evaluare standardizată de comportament
bazat pe intrări multiple. Mai multi observatori instruiți și tehnici sunt
utilizate. Se realizează raționamente pentru trăsăturile comportamentale, în
mare parte, prin simulări de evaluare în mod special dezvoltate. Aceste
raționamente sunt selectate de către evaluatori sau prin intermediul statisticii.
 În etapa de selecție, se reunesc trasaturile comportamentale pronunțate.
Rezultatul acestei etape constă în evaluarea performanței
dimensiunilor/competențelor sau a altor variabile pe care centrul de
evaluare este setat să le măsoare. - "Orientări și considerații etice pentru
operațiunile de centru de evaluare." - 28-lea Congres International privind
metode centrului de evaluare.
 Principala caracteristică a centrelor de evaluare este că acestea sunt un
proces de evaluare multiplă. Un grup de participanți ia parte la o varietate
de exerciții fiind sub supravegherea unei echipe de evaluatori care acordă
un calificativ fiecărui participant comparând comportamentul său cu un
număr de comportamente prestabilite. Deciziile finale rezulta din reunirea
datelor tuturor evaluatorilor. - Iain Ballantyne și Nigel Povah.
Istoria centrelor de evaluare
◦ Centrul de evaluare a fost folosit pentru prima dată cândva între cele două războaie
mondiale.Tratatul de la Versailles, care a pus capăt Primului Război Mondial, a
împiedicat reînarmarea Germaniei și, astfel, abordarea tradițională de selecție a
ofițerilor, prin observarea performanței lor în război sau în exerciții a fost și ea interzisă.
Psihologii germani au inventat atunci această metodă, care a implicat o combinație de
teste, simulări și exerciții pentru a identifica potențialul viitorilor ofițeri. Armata
britanică a folosit această metodologie în primele zile ale celui de- al Doilea Război
Mondial, atunci când au stabilit componența Birourilor de recrutare, din nou, pentru
selectarea candidaților ofițeri.
◦ A fost adus în sectorul privat abia în ​1956, când AT & T (American Telephone &
Telegraph Company), a folosit metoda în selecția de personal pentru posturi de
conducere. Aceasta a fost prima aplicație industrială a metodologiei Centru de Evaluare.
Atât caracteristicile individuale ale tinerilor candidați pentru poziția de manager, precum
și competențele profesionale, au fost studiate și evaluate în centrul de evaluare.
Rezultatele au fost folosite pentru a preconiza dacă participantul va ajunge la o poziție
de middle management în următorii zece ani sau mai puțin. Eșantionul a inclus atât
proaspăt absolvenți de facultate cât și lucrători din nivelul executiv, care au ajuns prin
performanță la funcții de conducere, relativ devreme în cariera lor. Dimensiunile
evaluate au corespuns atribuțiilor de conducere, cum ar fi organizarea, planificarea,
luarea deciziilor, capacitatea intelectuală, impresia personala, sensibilitatea, precum și
valorile și atitudinile, atât pe plan lucrativ cât și personal.
 Implementarea de succes, de la AT&T, a determinat Standard Oil, să creeze
și ea un centru de evaluare. Acest trend a inclus IBM, Roebuck Sears,
General Electric, si Caterpillar Tractors. Până în 1981, mai mult de 2500 de
organizații au aplicat această metodologie pentru a selecta potențialii
manageri.
Centrele de evaluare din Asia
Primul Centru de evaluare în Asia a avut ca scop selectarea managerilor de
proiect pentru programul de dezvoltare a antreprenoriatului în Gujarat.
Ulterior, s-au făcut eforturi de a implementa soluția în Larsen & Toubro.
L& T a realizat o mulțime de proiecte pe selecție de personal, dar nu a
ajuns la stadiul de a dezvolta un centru de evaluare pentru măsurarea
potențialului. Crompton Greaves a încercat o abordare a centrului de
evaluare pentru selectarea internă a managerilor generali. Interesul pentru
subiectul analizat a crescut în anii 1990 ca un răspuns firesc la necesitatea
de a menține și a aduce persoane competente pe poziții strategice.
Un număr mare de companii asiatice au stabilit centre de evaluare și multe
altele cochetează cu această idee. Companiile care încearcă includ: Grupul
RPG, Escorts, TISCO, Aditya Birla Group, Eicher, Cadburys, Castrol
(India), Glaxo, Grindwell Norton, ONGC, Mahindra si Mahindra, SAIL,
Siemens, Wipro, Wockhardt, si Johnson & Johnson.
 În general, competențele care urmează să fie măsurate sunt determinate de
către fiecare organizație prin utilizarea unor metode cum ar fi analiza fișei
postului, sondajul pentru extrapolarea aptitudilor manageriale și realizarea
unui profil, identificarea competențelor în angajații cu potențial etc. O
varietate de tehnici de evaluare sunt utilizate în organizațiile asiatice, cum
sunt simularea de afaceri, chestionarele, grupurile de dezbatere, exercițiile
situaționale, interviurile, studiile de caz, prezentările individuale ș.a. Cu
toate ca este resimțită nevoia de a testa acuratețea și validitatea
intrumentelor utilizate, majoritatea nu o fac. Evaluatori interni și externi
sunt abordați pentru evaluare. Formarea evaluatorilor se face fie prin
intermediul programelor de formare internă sau cu ajutorul instituțiilor
externe, cum ar fi Academia de DRU (Hyderabad), SHL (Marea Britanie),
etc. Unele organizații, cum sunt GE si Motorola au apelat pentru asistență
la organizații din străinătate.
Formare și Analiza dezvoltării nevoilor

 Metodologia centrului de evaluare poate fi folosită pentru a măsura

abilitățile persoanelor în baza anumitor criterii critice și identifica nevoile
de formare și nevoile lor de dezvoltare. Astfel de centre sunt mai mult de
diagnosticare decât de evaluare și pot fi numite centre de dezvoltare.
 În cazul utilizării metodologiei centrului de evaluare pentru identificarea
timpurie a talentului, promovare, și selecție răspunsul final are o
importanță crucială. De cealaltă parte, în centrele de evaluare de diagnostic
sau centrele de dezvoltare, decizia finală generală este nesemnificativă.
Fiecare dimensiune trebuie măsurată la un nivel ridicat de fiabilitate și
validitate, deoarece deciziile se iau pe fiecare dimensiune. De aceea,
dimensiunile care urmează să fie studiate ar trebui să fie cât mai exacte și
mai ușor de cuantificat.
 Metodele rapide și facile de formare nu modifica nivelul de calificare al
cursantului. Acumularea de experiență și perfecționarea necesită un curs
intensiv, teoretic și trebuie să fie însoțit de oportunități de practică la locul
de muncă și feedback astfel încât noi modele de comportament sunt
întipărite individului. Întrucât dezvoltarea abilităților necesită o anumita
perioadă de timp și efort, nu toți pot fi instruiți în orice calificare.
 Metoda este un instrument excelent de diagnosticare, deoarece separă abilitățile
unei persoane în domenii specifice (dimensiuni), și apoi caută exemple specifice de
comportament corect sau greșit în fiecare dimensiune. Acest lucru ajută persoana
analizată și seful în determinarea tipului de instruire, precum și activitățile de
dezvoltare necesare. Aproape toate organizațiile care utilizează centre de evaluare
de selecție sau de promovare, utilizează informațiile obținute pentru a diagnostica
nevoile de formare. Cu toate acestea, și-a făcut apariția un trend de a folosi centre
de evaluare exclusiv pentru a diagnostica nevoile de formare.
 Relația dintre Centrul de Evaluare și Centrul de Dezvoltare
Tipul de centru poate varia, de la centrul de evaluare tradițională utilizat exclusiv
pentru selectare, la centrul de dezvoltare mai modern, care implică auto-evaluare și
al cărui principal scop este dezvoltarea. S-ar putea pune întrebarea "De ce se
realizează centre de evaluare de grup și centre de dezvoltare, împreună, dacă au
scopuri diferite?" Răspunsul la această întrebare este are trei fațete. În primul rând,
ambele implică evaluarea abilităților și doar modul de utilizare a informației diferă;
în al doilea rând, este imposibil de a demarca evaluarea de dezvoltare, deoarece
toate centrele, fie ele pentru evaluare sau de dezvoltare se regăsesc, normal, pe un
continuum undeva între cele două extreme; în al treilea rând, cele mai multe centre
de evaluare implică cel puțin o parte de dezvoltare și cele mai multe centre de
dezvoltare implică cel puțin o parte de evaluare. De asemenea, stabilirea activității
pure de dezvoltare sau de evaluare ține și de politicile organizației.
 Caracteristici tipice ale centrelor de evaluare:
* Au un rezultat final de tip reușită / nereușită
* Sunt orientate spre selecția de personal
* Se adresează unei nevoi imediate de organizare
* Au mai puțini evaluatori și mai mulți participanți
* Implică managerii din firmă ca evaluatori
* Se pune puțin accent pe auto-evaluare
* Se concentrează pe abilitățile curente ale candidatul
* Sunt orientate spre îndeplinirea obiectivelor organizației
contractoare
* Atribuie rolul de judecător pentru evaluatori
* Pune accentul pe selecție, fără feedback asupra dezvoltării
candidatului în urma activităților din centrul de evaluare
* Feedbackul se oferă la o dată ulterioară
* Controlul asupra informațiilor obținute
* Tind să fie utilizate cu candidații externi
 Caracteristici tipice ale Centrelor de dezvoltare:
* Nu se axează pe rezultate de tipul reușită / nereușită
* Sunt orientate spre dezvoltarea individului
* Deservesc o nevoie pe termen lung
* Au un raport de 1:1 între evaluatori și participanți
* Nu au manageri din firmă pe post de evaluatori
* Au un accent mai mare pus pe auto-evaluare
* Se concentrează pe potențial
* Sunt orientate pe satisfacerea nevoilor individuale, precum și cele
ale organizației
* Atribuie rolul de mentor pentru evaluatori
* Se pune accentul pe feedback-ul de dezvoltare și urmărirea
progresului individual și foarte puțin sau deloc pe procesul de
selecție
* Oferă feedback imediat
* Individul deține controlul asupra informațiile obținute în centru
de dezvoltare
* Tind să fie utilizate pentru candidații interni
Capitolul 2 – CENTRE DE EVALUARE –DETALII
2.1 Etapele unui centru de evaluare tipic
Un centru de evaluare tipic necesită o etapă pregatitoare premergătoare
înființării centrului, o etapa specifica funcționării centrului și o etapă
postfuncționare a centrului de evaluare. Acestea sunt:
a. Activități în FAZA I - etapa premergătoare:
* Definirea obiectivelor centrului de evaluare;
* Obținerea aprobărilor de inființare și funcționare, conform legislației în
vigoare;
* Efectuarea analizei pe locuri de muncă;
* Definirea competențelor necesare pentru poziția țintă;
* Identificarea personalului cu potențial și chemarea acestora la interviu;
* Identificarea observatorilor;
* Instruirea observatorilor;
* Proiectarea exercițiilor pentru centrul de evaluare;
* Stabilirea metodologiei de scoring;
* Propunerea și modificarea infrastructurii;
* Deciderea programului centrului de evaluare;
* Informarea personalului implicat asupra programului.
 b. FAZA A II-A – desfășurarea centrului de evaluare:
* Descrierea scopului, procedurii si a rezultatului către participanți;
* Prezentarea instrucțiunilor participanților, înainte de fiecare exercițiu;
* Distribuirea foilor cu matricea competență-exercițiu, în rândul
observatorilor;
* Parcurgerea tuturor exercițiilor;
* Discuție cu observatorii privind ratingurile fiecarui participant, la
sfârșitul sesiunii;
* Asigurarea unui raport cu punctele forte și puncte slabe ale fiecărui
participant;
* Feedback participanților;
* Preluarea feedbackului de la participanți și observatori cu privire la
efectuarea centrului de evaluare.
 c. FAZA A III-A –etapa ulterioară centrului de evaluare
* Centralizarea rapoartelor tuturor participanților, a listei de participanți
selectați și transmiterea acestora clientului;
* Îmbunătățirea modelului prin reproiectare în conformitate cu
recomandările primite;
* Evaluarea validității rezultatelor după o perioadă determinată.
2.4 Tipuri de exerciții de evaluare
Unele dintre exerciții sunt utilizate pe scară largă în centru de evaluare.
Dintre acestea, sunt prezentate câteva, după cum urmează:
 Exercițiul in basket solicită candidatul să-și asume un rol special de
angajat al unei societăți fictive și i se impune să lucreze prin
corespondenta. Acest exercițiu este conceput pentru a măsura capacitatea
candidatului de a organiza și prioritiza munca.
 În exercițiul de prezentare, candidatului ii este dat un subiect sau
eventual, o alegere a mai multor subiecte și i se cere să facă o prezentare de
aproximativ zece minute, cu cinci minute la final păstrate pentru întrebări.
Această activitate este menită să măsoare abilitățile sale de prezentare,
inclusiv capacitatea de a organiza și structura informațiile, de a comunica
punctele de vedere clar și concis.
 Exercițiile de discuții de grup implica lucrul cu alți candidați, ca parte
dintr-o echipă, pentru a rezolva o problemă dată. Aceste exerciții sunt
destinate să măsoare abilitățile interpersonale, cum ar fi de conducere de
grup, munca în echipă, negociere și abilități de mediere a conflictelor
declanșate în interiorul echipei.
 Interviul panel este considerat ca fiind un mijloc mai obiectiv de evaluare,
întrucât este intervievat de către trei-cinci persoane și astfel, avizul nu este
decis doar de o singură persoană. În plus, ele sunt de obicei mai structurate
decat interviul unu-la-unu pentru că evaluarea tuturor candidaților se
supune acelorași criterii.

2.5 Exercițiile centrului de evaluare - Metodologie

Centrul de evaluare este utilizat într-o varietate de medii, inclusiv industrie,
afaceri, guvern, forțele armate, instituțiile de învățământ etc. O tendință
recentă este testarea în masă. Acest lucru se face prin înregistrarea video a
tuturor candidaților pe parcursul desfășurării exercițiilor. Acest lucru
permite evaluarea unui număr mult mai mare de candidați pe zi, scoringul
aplicându-se mai târziu și necesitând mult mai puțini observatori și
activități de administrare.
 Testările au loc, de obicei, fie la sediul angajatorilor sau într-un hotel și
sunt considerate de multe organizații printre cele mai elocvente metode de
selecție a personalului. Acest lucru se datorează faptului că un număr de
evaluatori diferiți ajung să analizeze, într-o perioadă mai lungă de timp
același candidat și au șansa de a vedea ce poate face, mai degrabă decât
ceea ce spune ca poate face, într-o varietate de situații.
 La începutul evaluării, participantul trebuie să primească inițial o informare cu
privire la programul de testare, locație etc. Înainte de fiecare încercare, el va primi
instrucțiuni care descriu etapele de desfășurare, rolul său, termene limită,
echipamente și altele. Totuși, candidatului nu i se vor prezenta indicatorii sau scala
de evaluare, pentru a nu influența intenționat rezultatele. La final, el este puțin
probabil să primească feedback asupra rezultatelor, cu excepția cazului în care a
fost selectat cu succes.
 Setul de exerciții utilizat demonstrează o caracteristică esențială a unui centru de
evaluare – rolul său este de a evalua pe baza comportamentului, analizat și
măsurat. Aceasta reprezintă o abatere semnificativă de la mai multe abordări
tradiționale de selecție care se bazează pe observație sau deducție a
caracteristicilor personale de comportament prin judecată subiectivă a discursului
candidatului.

2.6 Elementele definitorii ale unui Centrului de Evaluare

 Centrele de evaluare trebuie să aibă următoarele criterii pentru a fi numite astfel:
1. Analiza locurilor de muncă - Pentru a înțelege provocările și punctele cheie ale
unui loc de muncă precum și competențele necesare pentru executarea cu succes a
job-ului.
2. Competențe predefinite - modelarea competențelor, care vor fi testate în timpul
procesului.
3. Clasificarea comportamentelor - Comportamentele prezentate de către
participanți trebuie să fie clasificate în categorii semnificative și relevante,
cum ar fi dimensiuni, atribute, caracteristici, aptitudini, calitati, abilități,
competențe și cunoștințe.
4. Tehnici de evaluare - Acestea includ o serie de exerciții pentru a testa
potențialul candidatilor. Fiecare competenta este testată prin intermediul a
cel puțin 2 exercitii pentru strângerea de date adecvate pentru
recunoașterea competenței.
5. Simulările - exerciții care ar trebui să simuleze responsabilitățile la locul de
muncă, cât mai aproape de realitate, pentru a elimina posibilele erori în
selecție.
6. Observari - observarea exactă și imparțială este aspectul critic intr-un centru
de evaluare.
7. Observatorii – sunt folositi mai multi observatori pentru a elimina
subiectivitatea și abaterea de la proces.
8. Înregistrarea Comportamentul - o procedură sistematică de înregistrare
trebuie să fie utilizată de către evaluatori pentru referințe viitoare. Forma
înregistrării se poate concretiza ca note scrise de mână, chestionare de
verificari comportamentale, înregistrari audio-video etc.
9. Rapoarte - Fiecare observator trebuie să realizeze un raport detaliat de
observație înainte de calcularea scorului final.
10. Integrarea datelor - punerea în comun a informațiilor de la evaluatori
diferiți se face prin tehnici statistice.

Competențe rezultate din diferite exerciții într-un centru de evaluare

 Exercițiile menționate mai jos sunt cele mai frecvent utilizate. Fiecare
exercițiu dezvaluie prezența/absența de competență în comportamentul
candidatului. Competențele care sunt în mod normal evaluate prin
intermediul acestor exercitii, sunt menționate în tabelul de mai jos:
 INSTRUMENTAR
Studiu de caz – Interviu
Interviu bazat pe competențe
Role-play (joc pe roluri)
Exercițiu de grup
In-Basket
Exerciții de gândire analitică
Prezentare
Test de
aptitudini/personalitate/psihometric
EXPLICAȚIE
Cere candidaților să citească un
set mare de informații și apoi să
răspundă la întrebări legate de
subiect
Include întrebări axate pe
trecutul profesional al
candidatului, pe gândirea critică
și abilitatea de adaptare
Implică asumarea unui rol într-
un scenariu orientat pe
domeniul în care se face selecția
și rezolvarea situației simulate
Presupune rezolvarea unei
situații cu ajutorul unei echipe
Testul impune prioritizarea
documentelor, elaborarea
răspunsurilor la scrisori, și
delegarea sarcinilor importante
Presupune construirea unei
structuri cu resurselimitate
Implică o prezentare de 10-15
minute pe un subiect impus
Include un chestionar de
personalitate sau teste
numerice, verbale și
raționament schematic.
COMPETENȚĂ EVALUATĂ
Abilități analitice, de asimilare de
informații, prioritizarea
informații, de gestionare a
timpului, de lucru sub presiune
Abilități analitice, spirit
întreprinzător,
abilitatea de comunicare,
abilități interpersonale, atribute
personale, lucru în echipă
Raționamentul și deprinderea în
mediul simulat
Asertivitatea personală, lucrul în
echipă, eficiența interpersonală,
orientarea spre rezultat
Managementul timpului,
gândirea analitică, dobândirea
cunoștințelor de specialitate
Abilități analitice, creativitate,
gândire laterală, inventivitate
Capacitatea de asimilare si
prezentare a informațiilor, de
lucru în condiții de stres
Agreabilitate, interacțiune
comportamentală,
conștiinciozitate, extrovertire /
introversie, asertivitate
personală, lucru în echipă
Teste specifice centrului de evaluare
Există anumite elemente într-un centru de evaluare, care nu pot fi ignorate
în cazul în care o organizație dorește să ia în considerare CE, ca un
instrument de evaluare. Fără acestea, Centrele de evaluare ar fi incomplete.
Acestea sunt:
1. Testele psihometrice
2. Validitatea și fiabilitatea datelor
3. Formarea Evaluatorilor

 1 Testele psihometrice
Testele psihometrice sunt vitale și uneori, o parte inevitabilă a centrelor de
evaluare. Ele ajuta un evaluator să analizeze psihicul candidaților în
diferite situații și circumstanțe. Exemple de teste sunt MBTI, FIRO-B, 16
PF, Thomas Profiling, et al.
 Myers-Briggs Indicator (MBTI)
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) este un chestionar psihometric pentru
măsurarea preferințelor psihologice ce vizeaza modul în care candidații
percep lumea și iau decizii. Aceste preferințe au ca reper teoriile tipologice
aparținând lui Carl Gustav Jung, publicate în cartea sa Tipuri psihologice,
1921. Inițiatorii ideii de inventar de personalitate au fost Katharine Briggs
Cook, și fiica ei, Isabel Briggs Myers. MBTI se concentrează asupra
populațiilor normale și subliniază valoarea diferențelor naturale
 Cei patru factori de bază luați în considerare în acest test sunt:
* Introvertirea sau extrovertirea
* Sentimentele sau Simțurile
* Intuitia
* Raționamentul sau Percepția
Instrumentul MBTI este numit "cel mai cunoscut și cel mai de încredere
instrument de evaluare a personalității disponibile astăzi, de către editorul
său, CPP (cunoscută ca Consulting Psychologists Press) Pentru majoritatea
adulților (75-90%) si nu pentru copii, MBTI este raportat a da același
rezultat la 3-4 iterații, atunci când testul este administrat la aceeași persoană
mai mult de o singură dată.
 FIRO-B (Orientarea spre relații interpersonale fundamentale)
FIRO-B (Orientarea spre relații interpersonale fundamentale) este o teorie a
relațiilor interpersonale, introdusă de William Schutz în 1958. Aceasta
explică, setul de reguli din spatele relațiilor interpersonale în cadrul unui
grup mic. Teoria se bazează pe convingerea că, atunci când oamenii se
adună într-un grup, există trei nevoi principale interpersonale pe care le
caută pentru a le obține - afectiune/deschidere, de control și de apartenență.
Schutz a dezvoltat un instrument de măsurare care conține șase scale cu câte
nouă itemi - întrebări -pe care le-a numit FIRO-B. Această tehnică a fost
creată pentru a măsura sau controla modul în care membrii grupului se simt
atunci când vine vorba de apartenență, control și afecțiune/deschidere sau
pentru a fi capabil de a obține feedback de la oamenii din grup.
 Aceste categorii de teste masoara cat de mult o persoana doreste
interacțiunea în activitatea de socializare, conducere, asumare de
responsabilități, precum și în relații personale mai intime. FIRO-B a fost
creat drept instrument de măsurare pentru evaluarea aspectelor
comportamentale în toate cele trei dimensiuni. Scoringul foloseste valori în
intervalul 0-9, în ceea ce privește comportamentul afișat și cel dorit și
exprimă cât de mult o persoană interacționează cu ceilalți și cât de mult
așteaptă de la ceilalți. În principiu, se măsoară nivelul de satisfacere al unei
nevoi.
 Sunt identificate următoarele tipuri:
Tipologii la măsurarea nevoii de apartenență.
1. subsocial (interacțiune scăzută, așteptări scăzute)
2. suprasocial (interacțiune mare, așteptări mari)
3. social ( interacțiune moderată, așteptări moderate)
Tipologii la măsurarea nevoii de control
1. abdicrat (control scăzut, așteptări de a fi controlat ridicate)
2. autocrat (control ridicat, așteptări de a fi controlat scăzute)
3. democrat (control moderat, așteptări de a fi controlat moderate)
 Tipologii la măsurarea nevoii de afectiune
1. subpersonal (nivel de afecțiune exprimată scăzut, nivel de afecțiune
așteptat scăzut)
2. suprapersonal (nivel de afecțiune exprimată ridicat, nivel de afecțiune
așteptat ridicat)
3. personală (nivel de afecțiune exprimată moderat, nivel de afecțiune
așteptat moderat)
 16 FACTORI de PERSONALITATE (16 FP)
Cei 16 factori de personalitate, sunt cuantificați de chestionarul cu același nume
și au fost determinați de psihologul Raymond Cattell. Cei 16 de factori de
personalitate sunt următorii:
1. Căldură
2. Inteligență
3. Stabilitate Emoțională
4. Dominanță
5. Caracter impulsiv
6. Conformitate
7. Îndrăzneală
8. Sensibilitate
9. Imaginație
10. Radicalism
11. Suficiența de sine (Autosuficiență)
12. Autodisciplinare
13. Perpicacitate
14. Suspiciune
15. Nesiguranță
16. Tensiune
Motivele de bază pentru efectuarea testului 16 FP sunt de a examina structura
de bază a personalității candidatului, tendințele predominante și patologia.
4. THOMAS PROFILING
Analiza profilului personal de tipul Thomas (APP) își are originile în scrierile
lui Marston, care a postulat o teorie a comportamentului uman, în funcție de
două dimensiuni bipolare, una externă și cealaltă internă.
Aceste două dimensiuni oferă o matrice din care modelul individului tipic de
interacțiune ar putea fi descris prin patru caracteristici: Dominare, Stimulare,
Supunere și Conformare (DISC). Teoria lui Marston presupune că cei mai
mulți oameni sunt capabili de a arăta toate aceste patru modele în momente
diferite. Cu toate acestea, indivizii dezvolta, prin învățare și consolidare, un
stil de viață care pune un accent deosebit pe anumite aspecte ale
comportamentului și mai puțin pe altele. Studii ulterioare au confirmat
posibilitatea de a masura comportamentul de-a lungul celor două axe/ patru
dimensiuni.
La sfârșitul anilor 1950 și începutul anilor 1960, Dr. Thomas Hendrickson, a
dezvoltat modelul lui Marston pentru a produce Analiza Profilului Personal
Thomas pentru locul de muncă. De atunci, APPT a trecut prin teste riguroase
pentru a determina coerența și valabilitatea. Studii efectuate în Marea Britanie
au comparat cu APPT cu 16FP și evaluările OPQ și a constatat că domeniile
Dominarea, Influența, Statornicia și Conformitatea sunt ușor de recunoscut în
toate aceste teste.
 APPT este un instrument de alegere forțată IPSATIVE. Acest lucru înseamnă
că descrie individul într-un mod izolat de restul echipei/comunității și că
acesta furnizează informații de importanță și valoare pentru angajator. APPT
încearcă să stabilească dacă persoanele au tendințe de căutare și / sau reacție
la provocări din domeniul de specialitate, dacă își consideră problemele din
domeniul o provocare sau o amenințare și pentru a descoperi dacă răspunsul
lor la dificultăți este activ sau pasiv.
Thomas APP este un test auto administrat cu opțiuni de răspuns prestabilite,
alese dintr-o listă de sintagme descriptive organizată in 24 de tetrade, din
care fiecare candidat este rugat să selecteze variantele care ei cred că îi
descriu cel mai mult și cel mai puțin.
Formarea Evaluatorilor
Centrele de evaluare sunt mari consumatoare de resurse, atât în ​termeni de
timp si bani. Evaluatori slab instruiți, angajații din resurse umane și actorii
care joacă alături de candidați în exerciții, pot avea un impact enorm negativ
asupra rezultatelor unui centru de evaluare. Pentru a asigura coerența în
performanței evaluatorilor, angajații din resurse umane și actorii trebuie să
fie informați și instruiți în mod corespunzător.
Factorii cruciali în programul de formare a evaluatorilor sunt prezentați în
cele ce urmează:
 1. Conținutul de formare – în orice abordare a formării evaluatorului, obiectivul
este de a obține judecăți de valoare, fiabile și exacte, din partea acestuia. O
varietate de abordări de formare pot fi utilizate (de exemplu, prelegeri, discuții,
observarea candidaților angajați în exerciții practice, demonstrații video,
observarea altor evaluatori), atât timp cât în materialul observat se constată
judecăți de valoare, fiabile și exacte. La un nivel general, toate programele de
formare evaluator trebuie să includă instruire privind conținutul de exerciții,
precum și ce dimensiuni se urmăresc în ce exerciții.
 2. Durata de formare - Durata de formare evaluator poate varia;
 3. Liniile directoare de performanță și de certificare - Fiecare centru de evaluare
trebuie sa declare în mod clar liniile directoare de performanță pentru evaluatori
contingente scopulului centrului de evaluare și a rolurilor evaluatorului.
 4. Durata de pregătire și experimentare - Timpul dintre formarea profesională
inițială în calitate de evaluator și primul serviciu ar trebui să fie scurtă (de
exemplu, nu trebuie să depășească șase luni). În cazul în care trece o perioadă mai
lungă de timp, evaluatorii potențiali ar trebui să participe un curs de
reperfecționare sau să primească instruire specială de la un instructor experimentat
în centru de evaluare.
 Evaluatori care nu au experiență recentă în calitate de evaluator (de exemplu, mai
puțin de două centre de evaluare de peste doi ani consecutivi) ar trebui să participe
la un curs de perfecționare înainte de a evalua din nou sau la o instruire specială de
la un administrator al centrului de evaluare.
 Dificultăți în implementarea Centrelor de Evaluare
S-a constatat că CE au o rată de succes mai mare decât majoritatea
metodelor tradiționale în găsirea persoanei potrivite pentru postul propus.
CE au unele dezavantaje, deși pe termen lung se dovedesc a fi foarte utile,
mai ales în evitarea deciziilor greșite costisitoare. Problemele existente
semnalate în implementarea Centrului de evaluare sunt următoarele:
- sunt mari consumatoare de resurse (timp și bani), astfel încât nevoia
de implementare ar trebui justificată economic;
- CE necesită înaltă calificare a observatorilor / evaluatorilor, deoarece
slaba pregătire ar putea determina eronarea rezultatelor din cauza propriilor
percepțiilor greșite și a prejudecăților. Nu ar trebui permise evaluările
tendențioase.
-Candidații slab cotați ar putea deveni demotivati și ar putea pierde
încrederea în abilitățile lor.
-Complexitatea procesului de implementare nu permite un răspuns
categoric asupra calității centrului de evaluare creat.
-Nu se poate obține o descriere total valabilă a competențelor și
comportamentului.
 -Angajarea unor evaluatori sau mai mult, a unor evaluatori bun poate
fi un proces dificil.
 -Pentru siguranța rezultatelor, este impetuos necesară o sesiune de Formare
a Evaluatorilor.
-Este necesară testarea capacității de evaluare a observatorilor
-Obligatoriu trebuie cunoscute instrumentele de selecție precum și
cele mai bune mix-uri de tehnici pentru a obține cel mai bun rezultat
posibil.
-Este necesară validarea prealabilă a tuturor exercițiilor.
- Angajamentul organizației în alocarea de timp și resurse necesită un
efort susținut.
-Trebuie să existe și implicarea managerilor.
-Ar trebui acordat feedback pentru participanții, astfel încât aceștia să
poată avea o idee asupra poziției și valorii lor în companie.
- Trebuie asigurată securitatea datelor și utilizarea aplicațiilor software
de cea mai bună calitate.
 Capitolul 6 - Analiza datelor și INTERPRETĂRI
În scopul de analiză a datelor, am pregătit un chestionar, cu un eșantion de
20 de respondenți care constau din oameni de afaceri din fundal,
profesioniști, consultanți și oameni cu experiență în HR, care au folosit
centrele de evaluare. Toate întrebările sunt de tip închis.
 Rezultatul se regăsește după fiecare întrebare:
 1. Care dintre următoarele afirmații este cea mai apropiată de definiția dvs
a Centrului de Evaluare(CE)?
a. Un amestec de tehnici utilizate pentru a evalua performanța angajaților
b. Un instrument folosit pentru a evalua potențialul angajatului pentru
îndeplinirea eficientă a angajamentelor VIITOARE
C. O procedură utilă, dar mare consumatoare de timp și bani.
d. Un termen similar cu programul Feedback 360 ​de grade
e. CE ca o serie de Multiple diverse - competențe multiple, exerciții
multiple și observații multiple
 INTERPRETARE:
Majoritatea respondenților percep faptul că termenul "Centru de Evaluare " este o
serie de Multiple, deoarece efectuarea unui centru de evaluare implică întotdeauna
Multiple - fie că este vorba de evaluări multiple, evaluari, observații sau exerciții.
Mulți respondenți percep, de asemenea, sinonim cu termenul "Centru de evaluare"
la un amestec de tehnici utilizate pentru a evalua performanța angajaților. Acest
lucru se datorează faptului că CE în sine înseamnă un amestec de tehnici, astfel
încât să evalueze candidații cât mai în detaliu. Unii dintre ei simt că CE este un
instrument folosit pentru a evalua performanța, nu numai pentru prezent, ci și
pentru roluri viitoare. Mai mult decât atât, CE se concentrează asupra
performanțelor viitoare, mai degrabă decât performanțele anterioare. Foarte puțini
dintre respondenți consideră CE asemanatoare cu programele Feedback 360 de
grade, în cadrul cărora accentul se acordă performanțelor din trecut. CE sunt, de
asemenea, consumatoare de timp si costisitoare, dar s-au dovedit a fi extrem de
eficiente.
 2. Ai folosit ca instrument de evaluare a angajatului CE la o companie?
a. Da
b.. Nu
INTERPRETARE:
65% dintre respondenți au folosit Centrul de Evaluare. Respondenții rămași nu l-
au folosit practic, dar au cunoștințe de modul în care acestea se desfășoară, care
este conținutul și cum se aplică.
 3. Care sunt beneficiile percepute în utilizarea CE?
a. Un indicator de incredere pentru identificarea potentialilor candidați, de
a construi competențe organizatorice
b. Un instrument eficient pentru planificarea succesiunii
C. Un nou mod de evaluare, atat a performanțelor din trecut, dar si a
posibilităților viitoare
d. Un instrument complet pentru a analiza angajații în detaliu
e. O tehnica ce poate fi personalizată pentru diferite posturi, competențe și
cerințe.
INTERPRETARE:
Există diverse beneficii ale CE, dar majoritatea respondenților consideră
că cel mai proeminent este că un CE este un predictor de incredere pentru
potențiali angajați cu care se vor imbunatati competentele organizaționale.
CE se poate personaliza cu exerciții și simulări utilizate în funcție de
cerința de organizare.
 4. Care sunt "zonele problemă" ale unui CE?
a. Consumatoare de timp și costisitoare
b. Cerința de evaluatori cu înaltă calificare
c. Demotivarea și nemulțumirile în rândul candidaților / angajaților
d. Dificil de a calcula validitatea și fiabilitatea
e. Probleme cu securitatea datelor
INTERPRETARE:
Cel mai frecvent răspuns și "elementul problemă" stringent consumul mare
de resurse. În Statele Unite ale Americii, costul mediu de a conduce un
centrul de evaluare variază în intervalul de $ 1000 -5000 dolari pe angajat,
un cost exorbitantă, posibil doar companiilor mari. A doua limitare, ca
frecvență, este lipsa disponibilității unor evaluatori de înaltă calificare,
urmată de nemulțumirea și demotivarea angajaților neacceptați. Totodată, o
altă problemă este percepută a fi validitatea și fiabilitatea Centrului de
Evaluare.
 Cel mai mic număr de respondenți consideră că securitatea datelor este o
problemă cu AC.
 5. Precizati daca sunteti de acord asupra erorilor existente în calculul
rezultatelor unui CE"
a. Total de acord
b. Oarecum de acord
C. Nu sunt de acord
d. Dezacord total
INTERPRETARE:
45% dintre respondenți sunt de acord că oarecum există șanse de eroare în
calculul rezultatelor. Acest lucru poate apărea din cauza percepțiilor diferite
ale evaluatorului, starea lui generală de spirit din timpul evaluării sau
efectul de halou. Dar există, de asemenea, un număr bun de respondenți
care nu sunt de acord cu afirmația întrucât o serie de studii de cercetare
arată că CE sunt imparțiale în prognozarea succesului. Potrivit acestora, a
fost observat că validitatea și fiabilitatea acestui modul sunt mai bune decât
rezultatele oricăror alte tehnici de evaluare. Un număr foarte mic de
respondenți sunt în totalitate de acord cu afirmația.
 6. Rezultatul CE are un grad de fiabilitate maimare decît alte instrumente
de evaluare
a. Total de acord
b. Parțial de acord
c. Nu sunt de acord
d. Nu sunt de acord în totalitate
INTERPRETARE:
75% din respondenți consideră că rezultatele obținute prin efectuarea unui
CE sunt mult mai relevante decât în cazul altor instrumente. Primul
argument constă în numărul mare de exerciții reunite sub un singur
program, care oferă o perspectivă amplă asupra angajatului și un număr
mai mare de puncte de vedere. Potrivit unui studiu realizat de renumita
revistă de resurse umane "Personnel Today”, nouă din zece angajatori cred
că CE sunt un mijloc eficient de evaluare a performantelor angajatilor.
Angajatorii declară că merita costul ridicat datorita fiabilității.
 7. "Validarea de un CE se realizează și prin feedback de la evaluatori /
observatori și participanți"
a. Total de acord
b. Oarecum de acord
c. Nu fi de acord
d. Dezacord total
INTERPRETARE:
Una dintre modalitățile de validare a unui centru este prin feedback-ul
evaluatorilor / observatorilor și al participanților. Cei mai mulți dintre
respondenți sunt de acord oarecum cu această afirmație. Cu toate acestea,
nu se poate baza doar pe feedback-ul lor și diverse alte persoane trebuie să
fie angrenate pentru input. De asemenea, sunt luate în considerare și datele
de arhivă. Toate sursele trebuie să fie de încredere. Câteva procente dintre
respondenți consideră că validarea nu pot realizată cu feedback-ul dat de
către evaluatori și participanți. Validarea trebuie dovedită în mod
corespunzător, factual, științific.
 8. Care dintre următoarele opțiuni le percepeți a fi instrumente importante
ale unui Centru de Evaluare?
a. Exerciții in-basket - () Da () Nu
b. Discuții de grup - () Da () Nu
c. Simulări - () Da () Nu
d. Studii de caz - () Da () Nu
e. Jocuri de afaceri - () Da () Nu
f. Testele de Personalitate/Aptitudini - () DA () Niciun
g. Teste de comportament/ Interviuri în detaliu - () Da () Nu
 INTERPRETARE:
Majoritatea respondenților consideră testele de comportament/de detaliu
indispensabile pentru CE. Pe a următoarele poziții au fost clasate testele de
personalitate / aptitudini, testele de Simulare și Jocurile de Afaceri.
Exercițiile in-basket sunt prezentate, de asemenea, cu o mare importanță.
Cea mai puțină atenție au atras exercițiile de discuții de grup. Cu toate
acestea, nu se poate stabili exact care este mai bun ca instrument de selecție
din instrumentar, întrucât depinde de obiectivele companiei contractante.
9. "Evaluările multiple și evaluatorii multipli sunt elemente cheie în eficiența unui
CE"
a. Total de acord
b. Oarecum de acord
c. Nu sunt de acord
d. Dezacord total
INTERPRETARE:
Majoritatea respondenților sunt de acord în totalitate cu afirmația de mai sus.
Pentru a evalua competențele multiple ale unui angajat, trebuiesc folosite mai
multe tipuri de exerciții, nu doar unul. De asemenea, este nevoie de mai multi
evaluatori pentru rezultate elocvente. Doar un singur evaluator nu poate judeca
performanța angajaților 360 de grade. Prin urmare, se poate concluziona că
evaluatorii multipli și o varietate cât mai mare de evaluări sunt esențele unui CE.
10. În care etapă ar trebui organizat un CE?
a. Înainte ca un potential angajat să intre în organizație
b. Atunci când are loc o planificare de succesiune
c. Atunci când Beneficiarul dorește să introducă noi proceduri / tehnici în
organizația sa
d. În orice moment, atunci când Compania consideră necesar
INTERPRETARE:
Majoritatea respondenților cred că nu există nici un moment fix de efectuarea unei
CE. Acesta poate fi realizat atunci când societatea simte nevoia.
11. CE sunt mult mai populare și mai utilizate în țările străine decât local?
a. Total de acord
b. Oarecum de acord
c. Nu fi de acord
d. Dezacord total
INTERPRETARE:
S-a observat că CE sunt mai numeroase în țări precum Statele Unite ale Americii
și Marea Britanie, din cauza cererii lor ridicat de acuratețe și, de asemenea,
datorită puterii de investiție. De obicei, companiile care le utilizează sunt uriașe
în dimensiune fiind dotate cu cele mai recente tehnologii.
Organizațiile au înțeles că CE nu numai ajuta la plasarea candidatului potrivit în
rolul potrivit, dar sunt, de asemenea avantaje și în cazul validității și fiabilității
rezultatelor.
12. În anii următori, va deveni CE un instrument inevitabil de a evalua personal?
a. Da
b. Nu
c. Poate, dacă societatea poate gestiona programul în mod corespunzător.
INTERPRETARE:
60% dintre respondenți consideră că CE va deveni un instrument inevitabil de
apreciere, cu condiția ca firmele să dispună de resursele necesare pentru a iniția
și menține programul.
 Concluzii
Având în vedere timpul de dezvoltare și costurile administrative, se poate conchide că
centrul de evaluare nu reprezintă o soluție pentru orice tip de companie.
Fără doar și poate, reprezintă o soluție versatilă, foarte eficientă, a căror scopuri
principale includ selecție, promovare, planificarea succesiunii, inculcarea unor
metode noi, restructurarea organizației și diagnosticarea nevoilor de dezvoltare ale
angajaților
Utilizarea metodologiei nu este centrată pe un domeniu, implementări regăsindu-se în
industrie, mediu de afaceri, guvern, forțele armate, instituțiile de învățământ, turism
etc. Aceste centre de evaluare variază în timp de desfășurare și selecție de exerciții.
Tendința actuală este de a organiza centre de evaluare pentru testarea în masă.
 Dezvoltări viitoare se canalizează pe aplicațiile interculturale ale centrului de
evaluare. Datorită efectului său local, majoritatea centrelor de evaluare nu sunt
limitate de barierele culturale sau etnice. Totuși, în cazul unui centru cu o acoperire
geografică mai mare, sunt necesare elaborarea unor politici, în consens cu legile și
cultura fiecărei zone sau emiterea unui standard pentru întreaga regiune.
 Centrele de evaluare constituie o investiție strategică a unei companii, de valoare,
datorită relevanței rezultatelor. Fiind una dintre cele mai fiabile și valide metode,
facilitează selectarea personalului cu cea mai mare rată de succes pentru pozițiile
scoase la concurs, sporește baza de cunoaștere a departamentului de resurse umane și
oferă date importante, absolut necesare pentru dezvoltarea companiei, pentru
prognoză și simulări economice.
Bibliografie

 1. ‘Assessment Centers' in Human Resource Management by George C.

Thornton, Deborah E. Rupp
 2. Human Resource Development Newsletter, August 2009, Vol. 25, Issue 5
 3. P. Sethu Madhavan and Kuldeep Singh (2007) Individual and
Organizational Assessment Center issues in implementation Indian
Management, Vol. 36
 4. Excerpts from the 28th International Congress on Assessment Center
methods, May 4, 2000 in San Francisco, California, USA.
 5. The Assessment Center Methodology - New Applications and
Technologies - a Monograph by William C. Byham
 6. Human Resource Management Review, Vol.2 ‘Assessment of Validity'
 7. Assessment Centers by Nitin Sawardekar
 8. www.citehr.com
 9. www.capt.in
 10. www.wjmassociates.com