Programa de certificación

de Green Belts

II. Seis Sigma – Fase de definición

P. Reyes / Octubre 2007

1
 Fase de Definición
Propósitos
A. Gestión de procesos para proyectos

B. Gestión de proyectos

C. Herramientas de planeación y gestión

D. Resultados de negocio para proyectos

E. Dinámica y desempeño de equipos

2
 Fase de Definición - Propósitos
 Selección inicial del proyecto
 Identificar a los clientes del proceso o producto
afectados

 Definir las CTQs (características críticas para la calidad)

desde la perspectiva del cliente

 Definir el alcance del proyecto en un nivel específico

manejable (Team Charter)

 Desarrollar una Declaración Refinada del Problema

 Documentar las actividades en programa del Proyecto
3
 A. Gestión de procesos para
proyectos
1. Elementos de procesos

2. Dueños de proceso y áreas afectadas

3.Colectar datos de clientes

4. Analizar datos de clientes

5. Traducir requerimientos de clientes

4
IIA.1 Elementos de procesos

5
 Gestión de procesos
 Juran define al proceso de negocio como:
 la organización lógica de personal, materiales, energía,
equipo e información en actividades diseñadas para
producir un resultado requerido (producto o servicio)

 Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos:

 Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos
del cliente
 Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
 Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y
eficiente a pesar del cambio
6
 Funciones vs proceso
 Es difícil optimizar el proceso de producción cuando
el producto atraviesa por muchas fronteras
funcionales como se muestra en la figura. Si las
relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

 Con la gestión de procesos se utiliza un esquema

matricial y de proyectos para la producción (línea
punteada).
 A veces se suboptimiza una operación local pero se
reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional
puede incrementar el costo local pero reducir el WIP
total
7
 Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
8
Enfoque de procesos

9
 Procedimiento
Especificación de la Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000

Entrada PROCESO Salida

Conjunto de actividades PRODUCTO
(Incluyendo interrelacionadas o que
recursos) interactúan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Actividades de medición
y seguimiento
10
 ¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
¿Con qué?
eficiencia, eficacia
Recursos, cap.

ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIÓN INFORMACIÓN

¿Cómo?
¿Con quien?
Procedimientos
Personal y métodos
involucrado
11
 Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas

Provee-
dores
Clientes

Retroalimentación Retroalimentación

Banco de información
12
 Elementos de procesos - SIPOC
 Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio
en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre
SIPs y Os.

Modelo SIPOC
Procesos,
Salidas, Clientes,
Proveedores Entradas, actividades
producto o reciben el
de recursos insumos que agregan
servicio producto
valor

13
 DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
A re a

H oy
N e c e s id a d d e
C lie n te N u e v o p ro d u c to
F ic h a
t e c n ic a

C u e s t io n a r io T è c n ic o
(N u e v o F o rm a to )

V e n ta s L e v a n ta m ie n to d e
p e d id o

P r o t o t ip o c u a n d o B O M , ru ta d e p ro c e s o ,
a p liq u e ( P r e lim in a r e s ) P r e lim in a r d e
A p r o b a c iò n d e la
E v a lu a c iò n d e c o s to s p o r 1
In g e n ie r ia F a c t ib ilid a d d e
f ic h a t è c n ic a E m is iò n d e la In g e n ie r ia
m a tr iz tè c n ic a
F a b r ic a c iò n

A p o y o e n la
e v a lu a c iò n d e
A d q u is ic io n e s fa c tib ilid a d e
F a b r ic a c iò n

C o tiz a c iò n fo r m a l
F in a n z a s
2

14
Métricas de desempeño de procesos

 Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos

del cliente

 Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

 Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo

y eficiente a pesar del cambio

15
Métricas de desempeño de proceso

 KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y

disponibilidad

 KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad,

características y disponibilidad

 CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades,

crecimiento y participación de mercado

16
17
IIA.2 Dueños de procesos y
personal impactado

18
 Propietarios y
personal impactado
 Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de
un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de
interés

SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES

PROPIETARIOS

CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS

19
 Análisis de personal afectado por
el proyecto (stakeholders)
 Personal impactado por los cambios:
 Gerentes y personal relacionado con el proceso
 Clientes, proveedores, finanzas

 Carta de comunicación y de responsabilidades para

reducir la resistencia al cambio, con las categorías:
 Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..)

 Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de

compromiso requerido)

 Gerencia, Empleados, Clientes 20

 Propietarios y
grupos de interés
 Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden
decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra
Retroalimen-
tación de
refuerzo
PROVEE- ENTRADAS SALIDAS
DOR Inversiones Utilidades
Accionista
Cliente Órdenes Crecimiento
CLIENTES
Bienes
Proveedores Materiales GESTIÓN Servicios
DE
Empleados Máquinas PROCESOS Órdenes S
Accionistas
DE adicionales
Clientes Valor
Gerentes Compromiso NEGOCIO
Salarios
Proveedores N
Comunidad Liderazgo
Crecimiento
Empleados
Sociedad Incentivos en la
empresa
Gerentes
Infraestruc- Impuestos
tura Comunidad
Calidad de
Sociedad
vida
Retroalimen-
tación de
balance
21
IIA.3 Identificar al cliente

22
 Definición del cliente

En términos simples, un cliente es el

receptor de un producto o servicio.

23
 Definición del cliente
 Identificación del cliente:
 El cliente principal del proceso es el más
impactado por el proceso

 Información de los clientes:

 No colectar información de los clientes equivocados,
localizados en segmentos de mercado para los
cuales el producto no fue diseñado, por tanto no
cubre sus requerimientos

24
 Definición del cliente
 ¿Quienes son los clientes?
 Clientes satisfechos actuales

 Clientes insatisfechos actuales

 Clientes perdidos

 Clientes de competidores

 Clientes prospectos
25
 Preguntas para definir los clientes y
sus requerimientos
1. ¿Quiénes son los clientes?

2. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?

3. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes

y distinguir el nivel de importancia?
 Cumplimiento
 Exactitud
 Tiempo de ciclo o de respuesta
 Trato
26
 ¿Quiénes son los clientes?
 Identificar las entidades que confíen en las salidas de
tu proceso

 Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y

quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente,
doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)

 Identificar quienes son los clientes más importantes

 Identificar los clientes inmediatos y últimos

 Identificar quién usa el producto vs quién lo compra
27
 Clientes internos
 Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operación)

 La comunicación interna con los empleados enfocada

a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse
con:
 Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios,
reuniones, cartas de clientes, compartir la información
de la empresa, publicación de objetivos y avances,
reconocimientos de calidad clientes

 Es necesario entrenar continuamente a los

empleados
28
 Clientes externos
 Los clientes externos se dividen en usuarios finales,
clientes intermediarios y otros que son impactados pero
que no usan ni compran el producto

 Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso

 Intermediarios: comprar el producto para su reventa,

reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario
final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.

 Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son

impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres,
grupos civiles, etc.
29
 Identificación de clientes
 Los clientes de mercado de consumo son:
 Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben
mucho del producto
 El proveedor no comparte información propietaria con el
cliente

 Los clientes de negocios son:

 Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto
a través de personal especializado, el cliente puede conocer
más el producto que el cliente
 El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de
información

30
 Segmentación del mercado
 La segmentación inicia por la identificación de necesidades
y requerimientos, algunos segmentos son:
 Geográficos: regionales, municipales, ciudades
 Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc.

 Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos,

conservadores, líderes, etc.
 Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente
de la necesidad, estatus, lealtad

 Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)

 Factores de mercado: lealtad a marcas
 Espacio de productos: percepción de marca
31
 Segmentación del mercado
 Los beneficios de la segmentación son:
 Mejor posición para atender a cambios en necesidades,
competencia y niveles de satisfacción del cliente

 Se puede desarrollar un conocimiento especializado

 Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción

para cada mercado

 Es esencial conocer:
 Quienes son los clientes
 Conocer sus necesidades y expectativas
 Trabajar para satisfacerlos

32
 Servicio orientado al cliente
 70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen
por la calidad del servicio y no del producto

 Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:

 Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el
entrenamiento adecuado; dirección de servicio
 Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados
no orientados a los clientes
 Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en
forma continua
 Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a
cambios para mejorar el servicio
33
 Retención de clientes
 Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que
los actuales por lo que retenerlos es muy importante

 El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:

 Adquisición (alto costo)
 Retención (25% del costo de adquirirlo)
 Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su
insatisfacción)
 Pérdida (el cliente se va)
 Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)

 Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser

apóstoles o terroristas contra la empresa
34
 Retención de clientes
 Técnicas para conocer mejor al cliente:
 No usar nuestros sentimientos como encuesta
 Ver el mundo desde el punto de vista del cliente
 Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no
quieren quejarse
 Investigar para retener a los clientes
 Determinar el nivel de su satisfacción
 Desarrollar un perfil de cliente
 Compartir los resultados de la investigación de clientes
 Aprovechar los resultados de la investigación

 La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante

su ciclo de vida
35
 Lealtad de clientes
 El valor que proporciona un cliente se mide en el
valor acumulado durante su tiempo de vida:
 Un cliente de pizzas vale $8,000 US
 Un propietario de Cadillac vale $332,000 US
 Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US

 La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de

ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman
en socios

36
IIA.4 Colección de datos del
cliente

37
 Enfoque al cliente
 Enfoque al cliente
 Entender que es importante desde su perspectiva es
un gran logro
 Es necesario medir nuestros procesos desde la
perspectiva del cliente
 Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

 La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido

hasta la entrega.

 Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida

de productividad.

38
 Voz del cliente
 Escuchar la voz del cliente para:

 Tomar decisiones en productos y servicios

 Identificar características y especificaciones de
producto

 Enfocarse en planes de mejora

 Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del

cliente
 Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

39
 Voz del cliente
 Proceso para colectar información de la voz del
cliente:

 Identificar a los clientes y sus necesidades

 Colectar y analizar datos reactivos

 quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones,

reclamaciones)

 Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas,

grupos de enfoque, encuestas
40
 Voz del cliente
 Colección de datos del cliente:
 Convertir datos colectados en necesidades del cliente

 Seleccionar los atributos más importantes que el cliente

quiere o características críticas para la calidad

 Obtener especificaciones de las características críticas

para la calidad

 Para el caso de información compleja se puede

utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo
41
 Métodos de colección
 Colección de requerimientos y tendencias de
clientes actuales o potenciales:
 Encuestas
 Grupos de enfoque

 Entrevistas
 Sistemas de quejas

 Investigación de mercados
 Programas de compradores
42
 Métodos de colección
 Colección tradicional de requerimientos y
tendencias de clientes actuales o potenciales:
 Encuestas y entrevistas multinivel por segmentos
de mercado
 Tarjetas de registro de clientes
 Bases de datos y minería
 Auditorias de clientes y proveedores
 Despliegue de la función de calidad

 La información recolectada permite identificar los

requerimientos de clientes y sus tendencias futuras
43
 Experiencia como cliente
 Reflexionar acerca de una  Positivos
experiencia reciente que
hayas tenido como
consumidor ya sea positiva o
negativa
Los positivos son los requerimientos
 Negativos
 ¿Cuáles son tus
pensamientos acerca de esta
experiencia?

44
 ¿Qué hace un buen servicio de café?

 Perspectiva del Proveedor  Perspectiva del cliente

Hotel Participantes a un curso

 Buen café caliente  Buen café caliente

 Vajilla limpia  Fila rápida para rellenar tasa

 Display atractivo  Cerca de sanitarios

 Bocadillos extras  Cerca de teléfonos

¿Por qué difieren?  Espacio para platicar

45
 Identificar los servicios y productos
que son proporcionados al cliente
 Identificar el resultado del proceso

 Identificar los productos y servicios como están

establecidos actualmente
 Tangibles visibles por el cliente
 Resultados sobre los que el equipo es medido
 Intangibles que reconoce el cliente

 Enfocarse en servicios externos no en requerimientos

internos
46
 Voz del cliente
 Los negocios compiten por el CQFA de los clientes
(costo, calidad, características y disponibilidad) y
deben ser excelentes al menos en una categoría para
tener éxito, posicionarse en un nicho específico
(coches lujoso y compacto).

 Se tienen los tipos de clientes siguientes:

 Cliente internos
 Clientes externos

47
 Escuchar su voz
de forma reactiva
 La información llega a
la empresa se tome o
no acción

 Quejas, devoluciones,
garantías, descuentos

 Con este se inicia

48
 Escuchar su voz
de forma proactiva
 Se busca la
información con el
cliente

 Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas

 Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
49
 Expectativas del cliente
 Básicas: Los atributos básicos del producto deben
estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
 Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como
parte del producto (explicaciones sobre las políticas
de renta)

 Deseadas: no necesariamente se proporcionan como

parte del paquete (explicaciones sobre direcciones
locales)
 No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no
espera (el coche rentado se entrega cerca y se
recoge donde se desocupe)
50
 Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de salida
 Entregas a tiempo
 Pedidos completos
 Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
 Tiempo de respuesta
 Oportunidad de facturación
 Apoyo en la solución de problemas
 Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al

cliente pero otras son orientadas a cumplir con
requerimientos legales o económicos
51
 Expectativas del cliente (Albrecht)
 Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar
presentes (un coche rentado debe estar listo)

 Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte

del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

 Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte

del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

 No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el

coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

52
 Determinación de características
críticas para el cliente -Necesidades
 Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente entonces
quiere nuevos atributos, son cambiantes.

 De acuerdo a Juran:
 Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche)
 Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte)

 Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche

nuevo)
 Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)

 Necesidades no intencionales: otro uso del producto no

intencionado (BMW para cargar blocks)
53
 Necesidades respecto
al uso del producto
 Conveniencia: productos con alta tecnología

 Necesidades de seguridad: productos protectores de sol

 Productos de uso sencillo: nuevos productos

 Comunicaciones: necesidad de estar informados

 Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones

 Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de
quejas
54
 Prioridades del cliente
 Productos y servicios con alta prioridad hoy, no
sirven en 5 años más (periódicos)

 Se debe obtener información de:

 ¿qué atributos son de valor?
 ¿qué tan deseable es cada atributo?
 ¿cómo nos comparamos con la competencia?
 ¿qué otras características o servicios son de valor?

 Se puede hacer una tabla comparativa para

evaluación

55
 Colección de datos del cliente
 Cliente a Nivel de negocios
 Son grupos de interés y personal directivo
 Su interés es en información financiera periódica
trimestral y anual

 Clientes a Nivel de operaciones

 Son los clientes que compran el producto (externos) y
los que administran las operaciones (internos), se
enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su
medición es diaria o semanal

56
 Colección de datos del cliente
 Cliente a Nivel de procesos
 Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye
también a proveedores

 Utilizan herramientas estadísticas para control y

capacidad del proceso. Las mediciones varian de
segundos a horas

 Jack Welch de GE recomendaba evaluar:

 Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso;
trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el
bienestar

57
 Voz del cliente interno
 Se debe colectar información sobre los esfuerzos de
mejora y algunos de los factores siguientes:

 Situación de la empresa
 Esfuerzos de calidad

 Situación de los procesos

 Reacciones a políticas

 Calificación de satisfacción en el empleo

 Calificación de la satisfacción en la empresa
58
 Voz del cliente externo
 Se debe tener contacto constante con el cliente y
escucharlo por medio de distintos instrumentos:
 Encuestas de clientes (por muestreo)
 Encuestas de seguimiento
 Contacto personal con clientes (Director usa 1 día/mes)
 Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas)
 Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.)
 Correo electrónico
 Pruebas de mercadotecnia
 Garantías de calidad
 Comprador misterioso (evalúa los productos de la comp)
 Número 800 o buzones de sugerencias
59
 Colección de datos del cliente
Tipo de datos
Cualitativa Cuantitativa
Entrevistas
Métodos de Grupos focales
Investigación
con cliente Encuestas
Fuentes de información del cliente

Observaciones

Quejas

Reportes de
Puestos de
Servicio al
atención
Cliente
Reportes de
Ventas
Información
Existente en
La empresa
Expertos en
Investiga-
la industria Claves
ciones
Datos Fuerte
Secundarios
Media

60
 Encuestas con clientes
 Objetivos
 Determinar el nivel de calidad; que hacen los
competidores; definir métricas de desempeño
 Identificar factores que proporcionen una ventaja
competitiva; identificar problemas urgentes

 Los recursos deben balancearse con la necesidades

de monitorear cambios en el mercado

 El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas,

usando una escala de 1 a 10 para responder

61
 Fallas en los cuestionarios
 Tener cuidado con:
 Diseño inadecuado de formatos
 Preguntas indefinidas
 Errores de muestreo o técnicas de muestreo deficientes
 Ignorar falta de respuestas
 Usar métodos incorrectos de análisis
 No hacer las preguntas adecuadas
 No dar retroalimentación cuando sea necesario
 Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30 preguntas)
 Usar empleados temporales para las entrevistas
 Tratar las percepciones del cliente como mediciones
objetivas
62
Instrumentos para colectar datos
 Encuestas
 Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas

 Grupos de enfoque
 Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.

 Entrevistas cara a cara

 Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min.

63
Instrumentos para colectar datos
 Tarjetas de satisfacción y quejas
 Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena
retroalimentación

 Fuentes de insatisfacción
 Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.

 Comprador competitivo
 Los compradores evalúan a la empresa y a sus
competidores
 Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el
nivel de atención y servicio
64
IIA.5 Análisis de datos del cliente

65
 Análisis de datos de clientes
 Pruebas no paramétricas y tablas de contingencia. Uso
de la escala de Likert (0-5 o 0-10)

 Gráficas de línea

 Cartas de control

 Diagrama matricial

 Gráfica de Pareto
66
 Diagrama de Pareto
 El Diagrama de Pareto se usa para:
 Analizar un problema desde una nueva
perspectiva
 Enfocar la atención en problemas de orden

prioritario
 Comparar cambios de datos durante diferentes

periodos de tiempo
 Proporcionar una base para la construcción de una

línea acumulada
 También se puede hacer un Pareto ponderado con:
 Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

67
Diagrama de Pareto- Ejemplo

68
 Modelo Kano
 Sirve para para analizar requerimientos de clientes:
 Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)
 Si no existen, el cliente estará insatisfecho

 Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”)

 Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente,
entre más se le de es mejor

 Deleitadores (requerimientos Latentes)

 Servicios que van más allá de las expectativas del
cliente 69
 Modelo de Kano
 Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este modelo
 Deleitadores
Satisfacción
 Satisfactores Del cliente
 Insatisfactores Satisfactores
Deleitadores
Desempeño

Insatisfactores

70
Ejemplo del Diagrama de Kano

Deleitador

Satisfactor

Insatisfactor

71
 Modelo Kano
Satisfacción
Del cliente
Satisfactores
Deleitadores
Desempeño Sa tisfa c c ió n d e l Uni-dim e nsio na l :
C lie n te Ca ntida d de
Insatisfactores Atra c tiva : pro duc to
Pro duc to nutritivo
Indife re nte :
Co n “e sta m pa s”

Fu n c io n a lid a d
No fu n c io n a lid a d El pro duc to ino c uo

In sa tisfa c c ió n d e l
C lie n te

72
 Métricas
 Las métricas detalladas se definen en la fase de
medición, provienen de:
 Proveedores, procesos internos, clientes y definen la
Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal

 Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad:

 Desempeño, accesorios, conformancia, durabilidad,
servicio, respuesta, apariencia y reputación

 Hill sugiere mediciones de:

 Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de
colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte
técnico y servicio post-venta
73
 Métricas
 Las métricas secundarias numéricas se derivan de las
métricas primarias, por ejemplo:
 Defectos por unidad DPU

 Defectos por millón de oportunidades

 Tiempo promedio de cuentas por cobrar

 Líneas de programa de software sin error

 Reducción en desperdicios
74
 Diagrama matricial
 Se indican con un círculo las áreas problema

Tipo de def
ecto
Ciente A B C D E Total
A 1 12 2 3 17
B 5 1 4 2 1 13
C 2 1 2 1 6
Totales 8 2 18 4 5 37

75
 Métodos simplificados
 Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las
necesidades del cliente:
 Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de
características y/o soluciones de problemas
 Ponderar los conceptos listados y considerar los de
más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes

 Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a

sesgo en las respuestas por las palabras usadas
 Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e
importancia) para cada uno de los conceptos y
graficarlos en un mapa conceptual
76
 Mapa conceptual

decisión de compra
3 7 9

5
6 5
1 2 3 4
Importancia
Atender
estos items 8
1
4 2

1 2 3 4 5
Satisfacción
Mapa conceptual con 9
conceptos evaluados
77
 IIA.6 Traducción de
requerimientos del cliente

78
Métricas clave para la satisfacción
del cliente
 Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
 Traduce los requerimientos iniciales del cliente a
requerimientos numéricos o cuantificados para el
producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de
medir)

 Requiere 2 a 3 niveles para transformar de:

necesidades; impulsores (drivers); CTQs

79
Métricas clave para la satisfacción
del cliente
 Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

 Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)

 Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)

 Identificar el primer conjunto básico de requerimientos

del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

80
 Métricas clave para la satisfacción
del cliente
 Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

 Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)

Preparación de Tiempo de entrega Rapidez

Comida rápida Economía Precio
Sazón Bueno

 Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el

árbol de CTQs con el cliente.

81
 ENTREGA RAPIDEZ

ORDEN DE
PRECIO BARATO
COMIDA

SAZÓN BUENO

ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's

82
 Despliegue de la
función de calidad – QFD
 El QFD sirve para traducir la voz del cliente en
especificaciones, participan varias áreas en el equipo

 El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972

por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los
1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la
industria automotriz

 Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de

nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años

83
Despliegue de la función de calidad –
QFD (toma varios meses)
 El QFD proporciona un método gráfico para expresar
las relaciones entre los requerimientos del cliente y
las características de diseño, forma la matriz principal

 El QFD permite organizar los datos de requerimientos

y expectativas del cliente en una forma matricial
denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento

 Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación

al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos,
usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en
manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y
establece prioridades en los requerimientos
84
 Interrelaciones de
características de
diseño
Como cumplir los
requerimientos del
Cliente (características
de diseño)

Necesidades Comparación
MATRIZ DE
de los de prioridades
RELACIONES
clientes de los clientes

Valores meta
de acuerdo a
Benchmarking

La casa de la calidad básica

85
 Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de calidad
 El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad en
casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y
unida

 La voz del cliente interno y externo es cuantificada y

presentada en la forma de casa de la calidad.

 Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden

visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de
forma de balancear las necesidades del cliente, costos y
características de ingeniería en el desarrollo de productos y
servicios nuevos o mejorados

86
 Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de calidad
 Tiene una sección de QUE’s indicando los
requerimientos del cliente clasificados con un ceirto
peso

 La sección de COMO’s (características de ingeniería,

requerimientos de diseño, descriptores técnicos y
detalles técnicos)

 La pared derecha representa la “comparación” y la

parte de abajo el “Cuanto”

87
 Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de calidad
 Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias
diversas características de ingeniería que deben ser
mejoradas colateralmente

 Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo

o benchmarking (“cuánto de cada valor”).

 Los elementos de la casa de la calidad son

personalizados de acuerdo al servicio o producto
específico

88
 Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de calidad
 De esta forma se despliegan y enlazan las casas de la
calidad como sigue (Hauser 1988):
 Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos del
cliente, COMO’s = Características de ingeniería)
 Casa de la calidad de las partes (QUE’s =
características de Ingeniería, COMO’s = Características
de las partes)
 La planeación del proceso (QUE’s = características de
las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso)
 La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones
clave del proceso y COMO’s = requerimientos de
producción) 89
 Correlaciones
Técnicas
Características de diseño

Desempeño de la competencia.
del producto

Dificultad para lograr la meta

Importancia para el cliente

Relación de mejoramiento
Desempeño actual

Peso normalizado
Necesidades

Relaciones

Peso Ponderado
punto de venta
del cliente

entre las necesidades

Meta
del cliente y las caract.
de diseño del producto

Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones

críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

90
 Matriz de Causa y Efecto

 Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment)

para enfatizar la importancia de los requerimientos del
cliente.

 Relaciona las entradas claves a los CTQs y el

diagrama de flujo del proceso como su principal
fuente.

 Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia

que le da el cliente
91
 Matriz de Causa y Efecto
 Las entradas claves se registran en relación con los
CTQs.

 Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en

AMEFs y Planes de Control del proceso.

 Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad

en la Fase de Medición.

92
 Matriz de Causa y Efecto
 Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz
de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs

 Lista en las columnas las variables de salida claves del

proceso KPOVs

 Asignar un número de importancia que tiene para el

cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente

 Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs

que pueden causar variabilidad o no conformidad en el
proceso
93
 Matriz de Causa y Efecto
 Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las
KPIVs
 En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar
un número de 1 a 10 indicando la importancia que
tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.

 Multiplicar estos números por los de la importancia de

cada KPOV y sumar en renglones para identificar que
KPIV deben recibir atención prioritaria

 Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la

capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA
94
 Pasos para elaborar la Matriz C-E

 Identificar los requerimientos (salidas) clave del

cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.

 Ordenar por categorías y asignar el factor de

prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).

 Identificar todos los pasos del proceso y los

materiales (entradas) del diagrama de flujo del
proceso.

95
 Pasos para elaborar la Matriz C-E

 Evalúar la relación de cada entrada con cada salida.

 Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada
(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la
variable de salida.
 Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada
pueden afectar drásticamente la variable de salida.

 Multiplicar los valores de relación por los factores de

prioridad y sumar el total para cada entrada.

96
 Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Causa y Efecto Lista para el
Matriz Pareto
Rango de
Ordenando los
Importancia
al Ciente
10 9 8
números
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 resultantes se
observa que:
Resistencia

Salidas o CTQ’s

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito
Requisito
Tierra
Corto

Entradas
del Proceso Total
El ensamble A,
Operación B y
1 Ensamble A 262
2 Operación B
10
9
10
10
9
9 252 Ensamble de C
3 Ensamble C 10 6 8
218 son importantes.
5 Ensamble D 6 7 6 171
10 Ensamble E 4 8 7 168
9 Prueba Final 4 0 8 104 Ahora se evalúan
11
13 los planes de
15
12 control para sus
14
4
variables clave
7
8
(KPIV’s)
6

97
 Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Matriz de C-E
Rating of
Importance to 9 9 7 10 10 9 3 2 6
Customer
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Homogeneity

Temperature
Consistency

Digets Time
Cleanliness
Gel Time

Viscosity

Solids
Color
Process Inputs Total

Scales
1 9 8 2 1 1 9 1 1 8 321
Accuracy
Preheating
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 65
DICY TK
DMF Load
3 3 8 1 1 1 8 1 3 8 255
Accuracy
DMF
4 1 1 4 2 1 2 1 1 1 105
Cleanliness
DMF Raw
5 1 1 1 1 1 2 1 1 1 74
Materials
DICY Load
6 9 7 1 1 1 9 1 1 2 269
Accuracy
DICY Envir.
7 8 5 3 1 1 8 1 1 2 247
Factors
DICY Raw
8 8 5 1 1 1 9 1 1 2 242
Materials
DICY Mixer
9 1 1 1 1 7 1 1 1 1 125
Speecd

Capacidad Plan de Control

Operational Excellence

AMEF
Control Plan
Product: Core Team: Date (Orig):
K ey P ro cess O utp ut V ariable Key Contact:
Phone: Date (Rev):
C ap ab ility S tatus S h ee t
Process
Measurement %R&R Sample Sample Control
U p p er Lo w er Process Process Step Input Output Specification (LSL, Cpk /Date Reaction Plan
C u stom e r R eq u irem en t M eas u rem en t % R & R o r P /T Sam ple USL, Target)
Technique P/T Size Frequency Method
Sp ec Ta rg et S pe c Cp Cp k D ate A ctio n s
(O utpu t Va riab le) Tech n iqu e R atio Siz e
Lim it L im it
DICY Turn Steam on Scales
G el Tim e Accuracy
Viscosity Process/Product DMF Load DMF DMF Load
C leanlin ess
C o lo r Failure Modes and Effects Analysis Accuracy

DMF
H o m o gen eity (FMEA) DMF Load DMF
Cleanliness
C o n siste ncy
D igets T im e DICY Load DICY DICY Envir.
Factors
T em pe ra tu re
So lids Process or DICY Load DICY DICY Load
Prepared by:
Product Name: Accuracy

DICY Load DICY DICY Raw

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________ Materials

DICY Load DICY DICY Mixer

Las salidas claves se

Speecd

DMF Load DMF DMF Raw

Materials
Process S O D R
Step/Part E C E P DICY Turn Steam on Preheating
Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects V Potential Causes C Current Controls T N DICY TK

Spin Draw Fiber Breakouts Undersized package, High SD Dirty Spinneret Visual Detection of W raps and

anotan y evalúan.
Process panel-hours lost 2 8 broken Filaments 9 144

Filament motion Visual Sight-glass

5 2 8 80

8
Polymer defects
2
Fuzzball Light
9 144

0
Las entradas claves
se evalúan

98
IIB. Gestión básica de proyectos

99
 IIB. Gestión de proyectos
1. Project Charter y definición del problema
2. Alcance del proyecto

3. Métricas del proyecto

4. Documentación del proyecto

5. Documentación del proyecto

6. Análisis de riesgo del proyecto
7. Cierre del proyecto

100
IIB.1 Contrato del proyecto (Project
charter) y definición del problema

101
 Alcance del proyecto y contrato
del proyecto (project charter)
 Alcance del proyecto: la definición del problema
es la parte más importante para resolverlo.
Algunas técnicas para esto son:

 Propuesta del proyecto (acotaciones)

 Análisis de personal afectado por el proyecto
 Definición del cliente
 Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del cliente
 Diagramas de afinidad, Modelo Kano

102
 Alcance del proyecto y contrato
del proyecto (project charter)
 Contrato del proyecto (project charter):
 La dirección puede o no proporcionar un
enunciado de misión o propósito.
 La Propuesta se hace con el apoyo del líder o
facilitador

 Es útil por varias razones:

 El equipo tiene claros el alcance y las metas
 El equipo puede permanecer enfocado a las metas
 El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas
de la organización
 El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas
103
 Contrato del proyecto
 Ventajas de contar con un contrato de proyecto:
 Elimina confusiones
 Establece las fronteras de operación
 Identifica las áreas que no serán atendidas
 Identifica el producto resultante
 Proporciona una base para que el equipo fije sus metas
 Autoriza al equipo a colectar datos relevantes
 Proporciona acceso a los recursos necesarios
 Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para
atender problemas

104
 Elementos del Plan
del proyecto
 Un proyecto es una serie de actividades y tareas con
un objetivo específico, fechas de inicio y terminación
y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y
equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

 Las metas y objetivos específicos

 En el desempeño o tecnología deseados

 Dentro de las restricciones de tiempo y costo

 Con los recursos asignados
105
 Elementos del Plan
del proyecto
 Las etapas de la gestión de proyectos son:

 Planeación – decidir que hacer

 Programación – decidir cuando hacerlo

 Control - Asegurar que se obtienen los resultados

planeados

106
 Elementos del Plan
del proyecto
 Los elementos clave del proyecto son:
 Identificar límites de programación
 Asignación de responsabilidades funcionales
 Establecer reportes periódicos
 Seleccionar metodologías aplicables de negociación
 Medir logros contra planes
 Identificación temprana de problemas
 Aplicar acciones correctivas a problemas
 Conocer cuando se alcanzarán o excederán los
objetivos
 Mejorar las habilidades para proyectos futuros
107
 Estructura detallada
de trabajo (WBS)
 Plan detallado que expande el proyecto (Statement
Of Work) en una lista de actividades necesarias para
terminar el proyecto, elaborado por el líder de
proyecto
 Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y
después en elementos hasta que sea identificable la
responsabilidad de su realización

 Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación

con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo,
recursos, restricciones y costo

 Los retardos en tiempo requieren costos y recursos

adicionales para mantener las fechas de terminación
108
 Selección inicial
del proyecto
 Selección inicial del proyecto
 Debe tener amplia aceptación por los

involucrados
 Simple pero no trivial

 Seleccionar alcance corto para mostrar

beneficios (3-4 meses)
 Dentro del control del equipo

 Considerar restricciones de tiempo y recursos

109
Revisión del enfoque del proyecto
 ¿Se relaciona el
proyecto con las
necesidades del cliente?

 ¿El proyecto está

alineado con la
satisfacción de sus
necesidades?

110
 Project Charter
 Enunciado del problema
 Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan
descriptivo como sea posible. “La empresa ABC
tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en
utilidades”

 Alcance del proyecto

 Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones.
“lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

111
 Project Charter - Ejemplo
 Descripción general del  Recursos
problema  Nombre, Rol

 Otros participantes

 Alcance
 Costos y beneficios
 Meta medible  Fechas arranque y final

por cada fase DMAIC

 Sigmas  Impacto financiero

 Beneficios estimados
 Costos estimados

112
 Contrato del proyecto
 El contrato del proyecto (Project Cahrter) debe
incluir:
 Caso de negocio (impacto financiero)
 Enunciado del problema
 Alcance del proyecto (límites)
 Establecimiento de metas
 Rol de los miembros del equipo
 Metas intermedias y productos finales
 Recursos requeridos

113
 Contrato del proyecto
 Caso del negocio: resumen de las razones
estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos
de calidad, costo, producto final con justificación
financiera
 Diseño de un producto nuevo

 Rediseño de un producto existente

 Diseño de un nuevo proceso

 Rediseño de un proceso existente
114
 Contrato del proyecto
 Enunciado del problema
 Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan
descriptivo como sea posible. “La empresa ABC
tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en
utilidades”

 Alcance del proyecto

 Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones.
“lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

115
 Contrato del proyecto
 Establecimiento de las metas
 Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160
días
 Una regla común es la reducción del 50% en alguna
de las métricas o su mejora en 50%

 Roles de los miembros de los equipos

 Los miembros deben ser gente calificada con la
suficiente experiencia para realizar lo establecido en
la misión del equipo

116
 Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
 Líder del equipo (Black Belt)

 Miembros (Green Belts)

 Asesor (Master Black Belt)

 Patrocinador (Champion,
Sponsor)

117
 Definición del Contrato de proyecto
 Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos

 El Team Charter o Contrato de proyecto

 Clarifica que se espera del equipo
 Mantiene enfocado al equipo
 Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
 Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto

118
 Contrato del proyecto
 Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar
seguimiento al proyecto hasta su terminación.
Una carta típica de etapas es:
 Día 0. Iniciar actividades del equipo
 Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto
 Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto
 Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto
 Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto
 Día 160. Concluir el proyecto con una
presentación a la dirección
 >Día 160. Seguimiento de los elementos de
control 119
 Recursos requeridos
 Recursos requeridos:
 Personal calificado; equipo; maquinaria

 Espacio en laboratorio; espacio en oficina

 Tiempo de máquinas; teléfono

 Equipo de cómputo

 Energéticos, etc.
120
 Análisis de personal afectado por
el proyecto (stakeholders)
 Personal impactado por los cambios:
 Gerentes y personal relacionado con el proceso
 Clientes, proveedores, finanzas

 Carta de comunicación y de responsabilidades para

reducir la resistencia al cambio, con las categorías:
 Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..)

 Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de

compromiso requerido)

 Gerencia, Empleados, Clientes

 Análisis económico del proyecto
 El problema del análisis económico de proyectos
 El valor del dinero en el tiempo

 Comparación de alternativas
 Método del valor presente neto

 Método de la tasa interna de rendimiento

 Método del periodo de pago

 Efecto de los impuestos y la depreciación

122
 El problema del análisis
económico de proyectos
 La evaluación de proyectos además de aspectos
económicos debe considerar el valor al cliente o
usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad

 La evaluación económica sirve para determinar si un

proyecto o inversión es aceptable financieramente

 ¿Proporciona valor económico el proyecto?

 ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?

123
 El problema del análisis
económico de proyectos
 El análisis económico cuando se realiza por personal
que no tiene una visión amplia del negocio, puede
basarse en supuestos no reales o inexactos

124
 El valor del dinero en el tiempo
 Muchos proyectos tienen un alcance de varios
periodos de tiempo (meses, años, etc.)

 El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que

no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino
considerar estos cambios *

 Como no se puede prever el valor real en el tiempo,

la evaluación del proyecto implica ciencia y arte

125
 Comparación de alternativas
 La esencia de la evaluación económica es el flujo de
efectivo descontado, considerando el costo del dinero

 Un proyecto se considera valioso si sus beneficios

exceden a sus costos vs bancos

 Los diferentes proyectos entonces se comparan en

base a sus flujos de efectivo

 Se tienen varios métodos para determinar el flujo de

efectivo
126
 Comparación de alternativas
 Pasos:
 Definir las alternativas
 Determinar el periodo de estudio
 Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada
alternativa
 Especificar la tasa de interés (TREMA)
 Seleccionar los criterios de evaluación
 Comparar alternativas
 Realizar análisis de sensibilidad
 Seleccionar la mejor alternativa

127
 El valor presente en el tiempo
Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de
7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés

7,522
Beneficios

7,022 7,022 7,022

Gasto

21,120

Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia de

hoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522
128
 n
CFt
VP  
t  0 (1  r )
t

CFt  CFB ,t  CFC ,t

VPN  Inversión  VP

Método del valor presente neto

 CFt es el valor del dinero en el tiempo t
 r es la tasa de interés, f tasa de inflación
 Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
n
CFt
VP  
t  0 (1  r )
t

CFt  CFB ,t  CFC ,t

VPN  Inversión  VP
re  r  f  (i * f )
129
 Ejemplos
Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es
de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de
rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del
15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor
presente neto y concluir.
Inversión -15,000

Beneficios
Año 1 5,000
Año 2 5,000
Año 3 5,000
Año 4 5,000
Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)
VP $18,749.48

VPN $33,749.48

TIR 24%
130
 Método de la tasa interna
de rendimiento (TIR)
 La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el
Valor Presente Neto es igual a cero

 El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA

VPN  Inversión  VP
Si VPN  0 Inversión  VP

131
 Método de la TIR
 Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la
TREMA se descarta automáticamente

 El comparar una inversión con TIR alta contra otra

con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene
otras ventajas

132
 Método del periodo de pago
 Es el tiempo necesario para que los ingresos o
beneficios acumulados sean iguales a los costos o
egresos, normalmente se ignora el valor del dinero
en el tiempo. Es un método simple, y el criterio
común es tener una recuperación en 1 a 2 años

Inversión
PP 
Ingres.anual
133
 Ejemplo de Periodo de Pago
Proyectos

P1 P2

Inversión $2,000 $2,000

Vida útil 3 años 6 años

Beneficios anuales 1,000 800

Periodo de pago, 2 2.5

años
NPV $487 1,484

TIR 23.4% 32.7%

134
 Efectos de los impuestos
y la depreciación
 Los beneficios antes de depreciación e impuestos no
representan los beneficios reales del proyecto, deben
ser ajustados

 La depreciación es vista como un gasto y así reduce

la utilidad bruta para efectos de impuestos

 La depreciación utilizada en México es la de línea

recta, donde la depreciación anual = (costo inicial –
valor de rescate) / vida útil

135
 Efectos de los impuestos
y la depreciación
 Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y
produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en
línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%,
determinar el flujo de efectivo:

A. Beneficios anuales $4,000

B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5)
C. Utilidad antes de impuestos $2,000
D. Impuestos (40% de C) $ 800

Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200

Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace
viable

136
 Definición del problema
 Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el
problema de debe definir en base a un nivel de
desempeño de una métrica específica

 El problema puede incluir las metas del proyecto si

así lo acuerda el equipo

137
 Definición del problema
 Se debe definir claramente el problema (proyecto)

 Las descripciones del problema a veces son vagas

 Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el

problema

 Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe

ser

 La definición del problema debe tener elementos

medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
138
La clave se Seis Sigma – Identificar y
controlar las X’s

139
 La clave se Seis Sigma – Identificar y
controlar las X’s para satisfacer CTQs
 Obtener limones frescos recién exprimidos Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
 Cómo se transportan los limones
 Dónde se cultivan los limones

 Transportar los limones involucra estas Xs: Y = ƒ(X1, X2)

 Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista
 Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

 El alcance del proyecto debe estar limitado a los Y = ƒ(X1)

factores que representan la principal diferencia :
 Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
140
 Ejemplo de definición del problema
 La gente no está lo suficientemente sana

 Curar la enfermedad

 Curar el cáncer

 Curar el cáncer de pulmón

 Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

141
 Definición de los CTQs
 Las características del producto/servicio que son
importantes desde el punto de vista del cliente

ConfiabilidadPrestigio
Calidad DurabilidadServicio
del Producto Uso/característicasRecuperación de fallas

ConvenienciaTrato e interacción
Calidad del ConfiabilidadTangibilidad
Servicio VelocidadRecuperación de fallas

Precio original bajo Costos totales

Precio Relación de valor Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas Impuestos, garantía 142
IIB.2 Alcance del proyecto

143
Diagrama de Pareto- Ejemplo

144
 Diagrama de alto nivel – SIPOC
 Diagrama SIPOC pasos para su formación:
 El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post
Its pegados a la pared

 El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se

transforma el producto?

 Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final,

producto o servicio de este proceso?

 Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el

usuario final del proceso?
145
 Diagrama SIPOC
 Diagrama SIPOC, pasos para su formación:
 Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los
materiales?

 Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los

proveedores clave?

 Como paso opcional identificar algunos requerimientos

preliminares de los clientes

 Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos

interesados en la verificación del proyecto 146
 Diagrama SIPOC – Ejemplo
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Proveedo Entradas Procesos Salidas Clientes
res
Consultor Actividades de Productos Usuarios
Mat. es transformación Servicios Distribuidores
Primas Métodos
Servicios Especifica
ciones

147
IIB.3 Métricas del Proyecto

148
 Métricas de referencia
 Defectos por unidad DPU

 Defectos por millón de oportunidades

 Tiempo promedio de cuentas por cobrar

 Líneas de programa de software sin error

 Reducción en desperdicios

149
IIB.4 Herramientas de planeación
de proyectos

150
 Herramientas de planeación
 Después de la lista detallada de actividades, se usan
técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM
 La reglas para las técnicas de planeación de redes
son:
 Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes
deben haber sido terminadas
 Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica
nada
 Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un
actividad
 Los números de los eventos son únicos
 La red debe iniciar y terminar en un solo evento
151
PERT (Program evaluation review
technique)
 Tiene los siguientes requerimientos:
 Todas las actividades individuales deben ser incluidas
 Los eventos y actividades deben estar en secuencia en
la red para permitir la determinación de la ruta crítica

 Se deben hacer estimados de duración para cada

actividad en la red, estimados como: optimista, normal,
pesimista

 Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el

proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor
duración.
 Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano
152
PERT (Program evaluation review
technique)
 Ventajas:
 Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas

problemáticas
 Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas

establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos

 Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto

 Representa una gran cantidad de información para tomar

decisiones
 Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

 Desventajas
 Su complejidad incrementa los problemas de implementación

 Se requieren más datos como entradas a la red

153
PERT (Program evaluation review
technique)
 Evento es cada punto de inicio o terminación de
actividades, también se llama nodo

 Los eventos se conectan con flechas con un número

que indica la duración de la actividad

 El tiempo estimado entre eventos es:

to  4t m  t p
te 
6
te  tiempo.estimado.entre.eventos
tm  tiempo.normal
to  tiempo.optimista
t p  tiempo. pesimista
154
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Diseñar instalación A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D=4
2 5

E=8
A=3
6
F=2 H=2 J=3

1 4 7
9
G=2
8

B=5 C=3

I= 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad 155
CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE

REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.

TTP = TIP + t

Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)

Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)

Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)

Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)
Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS

TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.

TIL = TTL - t

REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.

TIL = TTL -t

Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)

Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)

Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)

Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)

D(8,12)
2 [8,12] 5

E(12,20)
A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12)
6
[14,16] [18,20] J(20,23)
4 [20,23]
1 7 9
G(10,14)
[16,20] 8

B(0,5) C(5,8)
[0,5] [5,8]
I(5,10)
[18,20]
3

HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminación del proyecto general.

156
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP

Las actividade s de la ruta crítica son aquellas con cero holgura

 CPM (Critical Path Method)
 Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está
orientado a la actividad
 Se enfoca a las actividades
 Se consideran factores de costos y duración en cada
actividad
 Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta
crítica
 Se seleccionan primero las actividades con la menor
aplicación de recursos y costos para acortarlas (por
ahorro de tiempo incremental)
 Conforme se acortan actividades, es posible encontrar
una nueva ruta crítica
157
 CPM (Critical Path Method)
 Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido
para su terminación

 Para acortar una actividad se pueden asignar más

recursos

 Se calcula el incremento en costo para acortar cada

una de las actividades en la ruta crítica, acortando
primero la de menor costo y así sucesivamente hasta
lograr la reducción de tiempo requerida

158
 Ejemplo de CPM
Ejemplo de
B.4 E.6 J.4 CPM
H.
1

A.4 C.8 F.4 I.6 K.2 L.1 M.3

D.3 G.12

RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M

159
 Ejemplo de CPM
Tarea T. T. Costo Costo Costo/recorte
Normal Corto Normal Corto / semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000

B 4 3 1,000 1,200 200

C 8 6 12,000 15,000 1,500

D 3 1 500 700 100

E 6 5 200 1,000 800

160
 Ejemplo de CPM
CPM compromiso entre tiempo y costo
Costo ($)

Tiempo (sem.)
161
 Gráfica de Gantt
 Muestra actividades o eventos en función del tiempo,
cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la
actividad y finaliza en su fecha de terminación

 Ventajas:
 Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de
cambiar, usa pocos datos, muestra los avances

 Desventajas, No muestra:
 Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
162
 Gráfica de Gantt
2005
Abril Mayo Junio Julio
Etapa del DMAIC 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de Definición Prog.
Real
Fase de Medición Prog.
Real
Fase de Análisis Prog.
Real
Fase de Mejora Prog.
Real
Fase de Control Prog.
Real 163
 Programa de trabajo
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 A 21/04/2003 25/04/2003 1 Sem.

2 B 21/04/2003 02/05/2003 2 Sem.
3 C 21/04/2003 23/04/2003 0.5 Sem.
4 D 21/04/2003 23/05/2003 5 Sem.
5 E 21/04/2003 09/05/2003 3 Sem.

164
165
Programa con 5Ws – 1H

166
IIB.5 Documentación de
proyectos

167
 Documentación del proyecto
 El documento inicial es el contrato del proyecto para
lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan
del proyecto, presupuesto y aprobación

 Revisión del proyecto por un comité específico, se

revisa:
 La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
 La efectividad del proyecto en base a información
Interna y externa
 La efectividad de acciones correctivas
 El nivel real de calidad del producto o servicio
generado
168
 Documentación del proceso –
Entradas y salidas
Diagrama de causa efecto – espina de pescado
 Divide los problemas en partes más pequeñas

 Muestra las causas potenciales de manera gráfica

 También se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6

M’s.

 Muestra como interactúan las diversas causas

 Sigue las reglas de la tormenta de ideas al generarlas

169
 Análisis y documentación del
proceso – Entradas y salidas
Diagrama de causa efecto – espina de pescado
 Una sesión de diagrama de Ishikawa se divide en tres partes:
 Tormenta de ideas

 Prioritizar

 Desarrollo de un plan de acción

170
 Diagrama de Ishikawa

 Anotar el problema en el cuadro de la derecha

 Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas
asignándolas a las ramas correspondientes a:
 Medio ambiente
 Mediciones
 Materia Prima
 Maquinaria
 Personal y
 Métodos
o
 Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio

171
 Lluvia de ideas
 Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución
no es obvia.

 Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar

adecuado

 El problema a analizar debe estar siempre visible

 Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran

número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas

 Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

172
 Diagrama de Causa Efecto

DEFINICIÓN
 Técnica de análisis para la solución de problemas, que muestra la
relación entre una característica de calidad y los factores de
influencia, ayudándonos a encontrar las causas posibles que nos
afectan y encontrar su solución.

173
 Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
de visitas supervi
húmedo Falta de
ción
motivación
Posición de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboración ¿Qué
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Tía Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor

Maquinaría Medición Materiales

174
 Análisis de Causa y Efecto
Paso 1
Declaración del
Personas Máquinas
Efecto
EFECTO

CAUSAS

MATERIALES
METODOS

Paso 3
Paso 2 Preguntar,
Añadir las ramas ¿por qué?, ¿por qué?
principales ¿por qué?
175
 Análisis de Causa y Efecto

 
Sigue 2 reglas sencillas:
 Regla 1: Preguntar, ¿Por qué?,
¿Por qué?, ¿Por qué?
  Insiste en cada idea hasta que todas las
causas estén en la lista.
 
 Regla 2: Asegurar que la

declaración que se hagas sea una

DIAGRAMAS
causa, ¡no una solución! DE
CYE

176
 Monitoreo del proyecto
 El plan de monitoreo del proyecto debe atender:
 Que se va a monitorear
 El propósito del monitoreo
 Frecuencia de reportes
 Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes)
 Procedimiento para solicitar asistencia
 Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales
 A quienes se reportará y cómo
 Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado
 Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado

177
 Evaluación del proyecto
 El éxito o fracaso de un proyecto se mide con:
 ¿Se lograron las metas y objetivos planeados?
 ¿Se cumplieron las fechas de terminación?
 ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
 ¿Se utilizaron los recursos asignados?

 Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si

los beneficios logrados son importantes no importa
mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores

 El desempeño se mide en los resultados no en el

esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos
178
Métodos de gestión de proyectos
 Ventajas del método manual :
 Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear programas
en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere
mínima capacitación

 Ventajas del método computarizado:

 Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el
impacto de opciones alternas
 Puede presentar la información de diferentes maneras
 Los programas se calculan automáticamente
 Los reportes de avance son fáciles de generar
 El personal puede alimentar información y consultarla
desde diferentes localizaciones geográficas
179
 Reportes
 Reporte de logro de metas intermedias
 Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a
más largo plazo. A veces actúan como puntos de
decisión para continuar o no el proyecto, son visibles

 Reporte final
 Reporte de cumplimiento de objetivos, comparación de
beneficios y costos reales contra presupuesto y
cumplimiento de metas intermedias
 Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo
mal como herramienta de aprendizaje

 Deben archivarse los reportes con el mismo

tratamiento de los registros de calidad 180
 Negociación del contrato
 El contrato del proyecto puede ser generado por la
dirección al equipo para su revisión y negociación en:
 Objetivos: necesidad de rediseño
 Alcance: el proyecto podría dividirse en partes
 Fronteras: pueden ser necesarias áreas adicionales
(ing., ventas)
 Recursos: la dirección puede dar prioridad a los
recursos asignados
 Transferencia del proyecto: podría hacerlo otro grupo
 Cierre del proyecto: la fecha de terminación se mueve

 Las negociaciones sobre el proyecto pueden

realizarse en cualquier etapa del proyecto
181
IIB.6 Análisis de riesgos

182
 Análisis de riesgos en proyectos
 Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

 Cambios en la tecnología

 Competencia

 Falta de materiales

 Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

 Regulaciones y problemas ambientales

183
 Análisis de riesgos en proyectos
 Riesgos asegurables:

 Daños a la propiedad

 Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones

 Responsabilidad legal

 Personal

184
 Análisis de riesgos en proyectos
 Una vez identificados los riesgos, se les asigna una
probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del
riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.

Factor.de.riesgo.de. proyecto   Pr obabilidad .de.ocurrencia * con sec uencia.del.riesgo

 Análisis del portafolio de proyectos

 Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección los
compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o
rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de
pago y análisis del riesgo

 También se decide en base a sentimientos de éxito

185
IIB.7 Cierre del proyecto

186
 Cierre del proyecto
 Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en tiempo
como en presupuesto

 Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros

proyectos

 Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en

otros procesos similares, para ahorrar tiempo

187
 Cierre del proyecto
Razones del cierre del proyecto:
 El propósito del proyecto se ha cumplido

 El plan de trabajo ha sido completado

 Los datos u otros indicadores de mejora, muestran

algún progreso y es claro que un mayor progreso
requerirá un nuevo esfuerzo

 Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado

para continuar el trabajo

188
 Cierre del proyecto
Elementos para un buen cierre:
 Evaluación del trabajo del equipo

 Lista de lecciones clave aprendidas

 Revisión de las fortalezas y alcances del equipo

 Discusión de las debilidades y mayores obstáculos
que se presentaron durante el desarrollo.

 Recomendaciones para dónde pueden repetirse las

mejoras del equipo

189
 Cierre del proyecto
Elementos para un buen cierre:
 Complemento de la documentación del proyecto

 Compartir los resultados y experiencias con otros

 Celebrar los esfuerzos del equipo

190
IIC. Herramientas de planeación
y gestión

191
 Herramientas de
planeación y gerenciales
 Diagramas de afinidad
 Diagramas de interrelación

 Diagramas de árbol
 Matrices de prioridades

 Diagrama matricial
 Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP)

 Diagramas de redes de actividades

192
 Diagrama de afinidad – Método
KJ (Kawakita Jiro)
 Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para
desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son:

 Definir el problema bajo consideración

 Tener Post its

 Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.

193
 Diagrama de afinidad – Método
KJ (Kawakita Jiro)
 Diagrama de afinidad
 Poner las notas en una pizarra o pared

 Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento

similares o categorías

 Desarrollar una categoría principal para cada grupo

(tarjeta de afinidad)

 Dibujar el diagrama de afinidad

194
 DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD ANIMO

Descanso Comida Cuidado Compostura

Relajamiento Nutrición Calorías Concentración Calma

Diversión Cantidad Paciencia Confianza

Dormir Espíritu de lucha

Tiempo Qué tan bien Entusiasmo Orgullo

Devoción

ESTRATEGIA TECNICA
Planeación Estudio del Trabajo en Forma
oponente equipo
Teoría Reglas Información Función Consejo Modelo

Sentido común Cooperación Repetición

Análisis

Juicio de la situación Movimiento Ejercicio

Observación Calidad Cantidad Velocidad

Experiencia en partidos Itinerario Potencia

195
 Diagrama de relaciones –
Interrelationship diagraph (I.D.)
 Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas
para tener un proceso creativo de solución de
problemas que eventualmente indique causas clave.
Los pasos son:

 Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its)

 Colocar en forma aleatoria los conceptos

196
 Diagrama de relaciones –
Interrelationship diagraph (I.D.)
 Diagrama de relaciones
 Relacionar los conceptos con flechas causa efecto

 Se requieren varias revisiones al diagrama por los

miembros del equipo

 El equipo llega a un consenso sobre los conceptos

sobre los que necesita trabajar

 Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más

flechas de llegada
197
 Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situación econ del para el desarrollo de
programación país nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay coordinación
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinación al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinación
de pedidos
los pedidos entre la operación y las unidades
de marketing
Programación del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinación
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. áreas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.

No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
198
 Diagrama de árbol o diagrama
sistemático
 Es un método sistemático para delinear todos los
detalles requeridos para completar un objetivo dado.

 Puede usarse para

 Desarrollar los elementos de un nuevo producto

 Mostrar las relaciones de un proceso

 Crear ideas para solucionar un problema y

 Pasos para implementación de Proyectos

199
 Diagrama de árbol o diagrama
sistemático
 Los pasos para organizar el diagrama de árbol son
(utilizando Post Its):

 Identificar el objetivo a lograr

 Determinar el segundo nivel de medios que deberían

lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el “porqué”
de la tarjeta a la izquierda

200
 Diagrama de árbol o diagrama
sistemático
 Diagrama de árbol

 Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo

lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final

 Después de terminar el diagrama, confirmar que todos

los medios orientan hacia un objetivo exitoso

 Se pueden utilizar las causas para realizar un

diagrama de causa – efecto o de afinidad

201
 Cómo preparar un diagrama sistemático

Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la
solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de
desarrollo de planes.

Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios

Medios
o planes

Meta u
objetivo

Medios
o planes

202
 Matriz de prioridad
 Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones
clave y permite generar alternativas. La necesidad es
determinar la opción a utilizar

 Hay tres tipos de matriz de prioridad:

 El método analítico (matemático)

 El método de consenso

 La combinación de ambos

203
 Ejemplo
Evaluación
3 Puntos Matriz de

Responsable
Prioridad
Factibilidad
Priorización

FECHA
Efecto
2 Puntos
1 Punto

1. Estudio de estrategias D. Técnico Junio

5 99
A. Teoría
2. Cursos de capacitación Junio
4 Jugadores 99

3. Estudiar al oponente Todo el

Junio
3 equipo
99

Planea Julio
1. Reglas del deporte Todo el
ción 5 equipo
99
B. Reglas
Julio
2. Reglas del torneo Todo el
4 equipo
99

2. Reglas del equipo Julio

Todo el
3 equipo
99
B. Sentido
Común 1.- Disciplina 5
Todo el Julio
equipo 99

204
 Diagrama de matriz
 Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos
y métodos, resultados y causas, tareas y personas,
etc. El objetivo es determinar la fuerza de las
relaciones en cada intersección.

 Hay varios tipos de diagramas:

 En dos dimensiones L, T y X

 En tres dimensiones Y y C

205
 Diagrama de matriz
 Hay varios tipos de diagramas:
 En L... Elementos en el eje Y y en el eje X

 En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos

por un conjunto de elementos en el eje X

 En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y

 En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño

en tres planos

 En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo

grupo de relaciones en tres planos
206
 Matriz:

Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Defecto E

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa
ausa

ausa

ausa

ausa
Fenomeno
Causa
Proceso

G
C
A
C
B
C
C
C
D
C

C
H
C

C
K
E

J
I
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4

Relación Fuerte

Relación

Relación Posible
207
 Diagrama de programa de
proceso de decisión (PDPC)
 Mapea los eventos necesarios para ir de un punto
inicial a otro final incluyendo alternativas de
contingencia previamente planeadas

 Aplicaciones:
 Problemas nuevos, únicos o complejos
 El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y
establecer contramedidas
 El método PDCP es dinámico

208
 Diagrama de programa de
proceso de decisión (PDPC)
 Ejemplos de su uso son:
 Prevención de accidentes
 Nuevas políticas de RH y sus efectos

 Construcción
 Método gráfico mostrando las secuencias requeridas
para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra
problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx

 Otra forma es iniciar con el punto destino Z como

inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What
if” y desarrollando planes de contingencia 209
 PDCP ejemplo

Esquema de un diagrama de cont ingencia pre se nt ado e n forma ve rt ical.

38
ING . G. U . O .

210
Diagrama de red de actividades –
Diagrama de flecha
 Sirve para programar las actividades como en PERT:
 Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en
secuencia
 Identificar enlaces a otras actividades
 Registrar duraciones para cada actividad
 Verificar la ruta crítica
 Calcular los tiempos de inicio y terminación más
tempranos y los más lejanos para cada actividad
 Calcular los tiempos de holgura
 Revisar el diagrama de actividades
 Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de
tiempos
 Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo
211
 Diagramas de redes de
actividades
 Algunas definiciones:
 Evento o nodo – El punto de unión de una actividad

 Tarea, actividad – La actividad misma

 Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la

duración de operaciones paralelas

 Ruta crítica – La ruta con la duración más larga

 Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de

finalización más lejano y el más temprano
212
 operación C operación D

operación A operación B

operación E operación F
Figura H. Caja de decisión

aplicación
para mejora aplicación presupuesto subcomité de preparar chequear chequear
presupuesto 2 control de calidad muestras 14 muestras 16 pedido
3 2 10 2 1
hacer test de
preparar material de
medir hacer pedir plantilla 9 plantilla
1 2
dimensiones 3 paros 6 plantilla administración procedimiento contactar la Procedimiento
0.5 5 15
chequea de cambio de sección de de cambio de
el0.5
stock 10 especificación planificación 17 especificación
0.5 1 0.5

Construir plantilla mejorada Realizar test Procedimiento de

1 7 15 cambio de especificación 18

Figura I. Diagrama de
solicitar verificación ajustar producción medir datos de flechas para el tema “Reducción
4 recoger datos
del plan tubos de acero 12 13 de pérdidas en tubos forrados
1 3 3 2
con cloruro de vinilo”

solicitar tubos forrados pequeño lote de

para test 5 tubos forrados
2 pre-pedidos contacto en lugar
medir datos a compañías
de test 8 cooperadoras 11 de trabajo
2 0.5 0.5

213
IID. Resultados de negocio para
proyectos

214
 Resultados de negocio para
proyectos
1. Desempeño de procesos

2. Análisis del modo y efecto de falla (FMEA)

215
IID.1 Desempeño del proceso

216
 No Conformidades
 FALLA: resulta cuando una característica no tiene el
desempeño estándar.

 DEFECTO: resulta cuando una característica no

cumple con el estándar.

 ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el

estándar.

217
 Naturaleza de las oportunidades

 Las necesidades vitales del cliente se traducen en

Características Críticas para la Satisfacción (CTS),

 Estas a su vez se traducen a Características Críticas

para la Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs y
CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs.

 Las Características Críticas para el Proceso (CTPs),

tienen impacto en las CTQs, CTDs o CTCs y son
Oportunidades para control

218
 Defectos por oportunidad
 60 defectos se observaron en 60 unidades producidas
(1 Defecto / Unidad).

 Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de

producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad
sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea.

 Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad

de que una unidad de producto no tenga defectos.

219
 Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard (YRT) Rendimiento al final (YFT)

Es la probabilidad de que una Es la probabilidad de que una unidad

unidad pase por todos los pasos pase el ensamble final con 0
con 0 defectos defectos

Si informa sobre la complejidad del *No informa sobre la

proceso en donde complejidad del proceso

YRT = Y 1 x Y2 x.......x Yn *YFT = s/u

o YRT = e -DPU
en donde
donde: s = unidades aceptadas

DPU = defectos por unidad u = unidades probadas

n = número de pasos en el proceso
Yn = rendimiento del paso de
proceso “n”
220
 Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard (YRT) Rendimiento al final (YFT)

Rendimiento tomado en cada paso

del proceso (oportunidad) Rendimiento al final del proceso

Rendimiento antes de la inspección

o la prueba
Incluye retrabajo y desperdicio
Siempre YFT
Observa la calidad de todas las
partes que conforman el producto
terminado.
Es el rendimiento después de la
inspección ó la prueba
Excluye el retrabajo y el desperdicio
Siempre YRT
Sólo observa la calidad del producto
terminado

221
 Extendiendo el concepto
Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un
rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un
rendimiento de primera vez del 99%.

El rendimiento estándar de la producción es igual a:

Op 1 x Op 2 = Salida

96% 99% 95%

Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”

0.96 X 0.99 = 0.95

Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto

pase a través de ambas operaciones, libre de defectos.

222
 Rendimiento de la capacidad estandard
Recibo de partes
del proveedor

95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Después de la
inspección de recepción
97% de rendimiento
45,000 De las operaciones
Unidades de Maquinado
desperdiciadas 94.4% de
28,650 rendimiento
Unidades En los puestos
desperdiciadas de prueba -
51,876
1er intento
Unidades
YRT = .955*.97*.944 = 87.4% desperdiciadas
Correcto la
125,526 unidades desperdiciadas primera
por millón de oportunidades vez

223
 Rendimiento real de producción
 Rendimiento real de producción (RTY):
 Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento
como área de oportunidad de mejora

A B C D E

TYA TYB TYC TYD TYE

90% 86% 92% 87% 65%

 RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

224
 Relaciones de sigmas
 La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios

procesos

Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas

como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
225
Rendimiento promedio normalizado

Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel

sigma, ¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de
todo el proceso?

(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar

procesos de diferentes complejidades)

Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para

encontrar este “promedio” de nivel sigma.

YNA = (YRT)1 / #Pasos

En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos

es el número de pasos del proceso 226
 Rendimiento promedio normalizado
Op 1 x Op 2 = Salida

96% 99% 95%

Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”

0.97467

YNA = (YRT)1 / #Pasos

YRT = 95% y #Pasos = 2

1 - 0. 97467
YNA = (0.95) = 0.97467
1/2

Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602

Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel

Zbench = 1.95
227
Fórmulas a conocer
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad

TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades

DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP

P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)

P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no
esté defectuosa)

Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad

del producto pase por todo el proceso, libre de defectos)

YRT= P(ND)# de Oportunidad (Poisson)

YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)
(La distribución binomial se recomienda para los casos en donde se
conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).
228
¿Como calcular la capacidad SS para un proceso?

 ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC

 ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283
 ¿Cuántas estan libres de defectos? 1,138

 Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887

 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

 Determinar el número de cosas potenciales

que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

 Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

229
 Costos de calidad
 En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron a
reportar costos de calidad debido a que:
 Los productos cada vez eran más complejos
 Los clientes se volvieron más sofisticados
 Los proyectos de mejora deben ser justificados en
términos monetarios

 Los costos de calidad son un vehículo para:

 Determinar el estado de los esfuerzos de control de
costos, al inicio son del 25 a 30% del costo de ventas
 Identificar oportunidades para reducir costos por medio
de mejoras sistemáticas 230
 Costos de calidad
 Los costos de calidad son un vehículo para evaluar
los esfuerzos de control de costos e identificar
oportunidades de reducción de costos por medio de
mejoras al sistema

 Las categorías de los costos de calidad son:

 Costos de prevención
 Costos de evaluación
 Costos de falla interna
 Costos de falla externa

231
 Costos de prevención
Selección y reclutamiento
Estudios de capacidad
Almacenamiento controlado
Revisiones de diseño
Capacitación en calidad
Mantenimiento de equipo y rep.
Pruebas de campo
Diseño dispositivos de ensamble
Pronósticos
Orden y limpieza
Descripciones de puestos
Investigación de mercados
Revisiones con el personal
Proyectos piloto
Planeación
Revisión de procedimientos
Prueba de prototipos
Diseño de calidad
Incentivos de calidad
Revisiones de seguridad
Encuestas
Estudios de tiempos y movs.
Capacitación
Selección y evaluación de prov.
Auditorias de proveedores
232
 Costos de evaluación
Auditorias Pruebas de laboratorio
Verificación de documentos Otros gastos de revisión
Verificación de dibujos Pruebas al personal
Calibración de equipo Verificación de procedimientos
Inspección final Inspección de prototipos
Inspección en proceso Inspección de recibo
Inspección y prueba Inspección de embarques
Reportes de inspección y Mantenimiento de equipos de
prueba prueba

233
 Costos de falla interna
Accidentes Obsolescencia por cambios **
Corrección de errores en Tiempo extra **
contabilidad
Exceso pago en transporte
Cambios de diseño
Rotación de personal Rediseños
Cambios de ingeniería Reinspecciones
Tiempo muerto de equipo ** Reparaciones y pruebas rep.
Exceso en Gasto de intereses** Reescritura de documentos
Exceso en Inventarios ** Retrabajos
Exceso en Manejo de matles. ** Desperdicios
Exceso en Gastos de viaje Reserva para desperdicios
Revisión de fallas
Selecciones
** Normalmente son costos
indirectos
234
 Costos de falla externa
Deudas incobrables **
Atención de quejas de clientes
Insatisfacción de cliente **
Avisos de cambio de ingeniería
Tiempo muerto de equipo **
Exceso en costos de instalación**
Exceso de gastos de interés **
Exceso en inventarios **
Exceso en manejo de matls.**
Exceso en gastos de viaje
Revisiones de fallas
Costos de entrenamiento en campo
Demandas legales **
Pérdida de participación de
mercado**
Obsolescencia por cambios **
** Normalmente son costos
indirectos
Tiempo extra **
Penalizaciones **
Exceso de pago en transporte
Concesiones de precio **
Errores en precio **
Reclamaciones
Rediseños
Reinspecciones y pruebas rep.
Reparaciones
Costos de reabastecimiento
Devoluciones
Retrabajo y desperdicio
Selecciones y gastos de garantía
235
 Costos de calidad óptimos
C Al infinito Costo total
O de calidad
S
Costo de
T
falla
O

P
R
Costo de evaluación
O
Más prevención
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
236
 Bases de comparación
de los costos de calidad
 Mano de obra directa
 Incurrida o planeada (estándar)

 Costos de manufactura
 Costo total de lo producido (mano de obra directa +
materiales directos y costos indirectos)

 Costo total de manufactura (costo de lo producido +

costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas +
costo de empaque y embarque)

237
 Bases de comparación
de los costos de calidad
 Ventas
 Ventas netas facturadas
 Valor agregado (ventas netas – materiales directos)

 Bases unitarias
 Costos de calidad por unidad producida
 Costos de calidad referida a producción

 Los costos de calidad normalmente se resumen

mensualmente como el reporte ejemplo.
238
 Reporte típico de costos de calidad

Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002

Pesos ($) Porcentaje
COSTOS DE PREVENCIÓN
Administración de calidad 5250 2.1
Ingeniería de calidad 14600 5.9
Otros costos de planeación 1250 0.5
Capacitación 2875 1.2
Total Prevención 23975 9.7
COSTOS DE EVALUACIÓN
Inspección 55300 22.3
Pruebas 23800 9.6
Control de proveedores 1700 0.7
Control de equipos medición 1950 0.8
Materiales de prueba 375 0.2
Auditorias de producto 800 0.3
Total evaluación 83925 33.8
COSTOS DE FALLA INTERNA
Desperdicio 66500 26.8
Retrabajo 1900 0.8
Perdidas por proveedor 2500 1.0
Análisis de falla 4000 1.6
Total falla interna 74900 30.1
COSTOS DE FALLA EXTERNA
Fallas - Manufactura 14500 5.8
Fallas - Ingeniería 7350 3.0
Fallas - Ventas 4430 1.8
Cargos por garantías 31750 12.8
Análisis de falla 7600 3.1
Total falla externa 65630 26.4
COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100
BASES
Mano de obra directa 94900 8.1
Costo de conversión 476700 40.8
Ventas 1169082 100
TASAS
Falla interna/mano obra directa 78.9
Falla interna/Costo conversión
Costo total calidad / Ventas
15.7
21.3
239
IID.2 Análisis del modo y efecto
de falla (FMEA)

240
 ¿ Qué es el AMEF?
 El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado
de actividades para:

 Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

 Identificar acciones que reduzcan o eliminen las

probabilidades de falla.

 Documentar los hallazgos del análisis.

 Existe el estándar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a

Failure Mode, Effects and Criticality Analysis
241
 Definición y tipos de AMEFs
El
ElAMEF
AMEFes esununprocedimiento
procedimientodisciplinado
disciplinadopara
para
identificar
identificarlas
lasformas
formasenenque
queun
unproducto
productoooproceso
proceso
puede
puedefallar,
fallar,yyplanear
planearla
laprevención
prevenciónde detales
talesfallas.
fallas.
Se
Setienen
tienenloslossig.:
sig.:

•• AMEF
AMEFdedeDiseño:
Diseño:Se Seusa
usapara
paraanalizar
analizarcomponentes
componentesde dediseños.
diseños.
Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la
Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la
funcionalidad
funcionalidadde
deununcomponente,
componente,causados
causadospor
poreleldiseño.
diseño.

•• AMEF
AMEFde deProceso:
Proceso: Se Seusa
usapara
paraanalizar
analizarlos
losprocesos
procesosde
de
manufactura
manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad paraproducir
y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir
elelrequerimiento
requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos deFalla
que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla
pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.
pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.

•• Otros:
Otros:DeDeSistema,
Sistema,Funcional
Funcional(Black
(BlackBox
BoxFMEA),
FMEA),Seguridad,
Seguridad,
Servicio
Servicio
242
 Definiciones

Modo
Modode
deFalla
Falla

--La
Laforma
formaenenque
queununproducto
productoooproceso
procesopuede
puedefallar
fallarpara
para
cumplir con las especificaciones.
cumplir con las especificaciones.

--Normalmente
Normalmentese
seasocia
asociacon
conun
unDefecto
Defectooofalla.
falla.

ejemplos:
ejemplos: Diseño
Diseño Proceso
Proceso
roto
roto Flojo
Flojo
fracturado
fracturado de
demayor
mayortamaño
tamaño
Flojo
Flojo equivocado
equivocado

243
 Definiciones
Efecto
Efecto
--El
Elimpacto
impactoenenelelCliente
Clientecuando
cuandoelelModo
Modode
deFalla
Fallano
nose
se
previene
previeneninicorrige.
corrige.

--El
Elcliente
clienteooelelsiguiente
siguienteproceso
procesopuede
puedeser
serafectado.
afectado.

Ejemplos:
Ejemplos: Diseño
Diseño Proceso
Proceso
ruidoso
ruidoso Deterioro
Deterioroprematuro
prematuro
operación
operaciónerrática
errática Claridad
Claridadinsuficiente
insuficiente
Causa
Causa
--Una
Unadeficiencia
deficienciaque
quegenera
generaelelModo
Modode
deFalla.
Falla.
--Las
Lascausas
causasson
sonfuentes
fuentesde
deVariabilidad
Variabilidadasociada
asociadacon
con
variables de Entrada Claves
variables de Entrada Claves

Ejemplos:
Ejemplos: Diseño
Diseño Proceso
Proceso
material
materialincorrecto
incorrecto error
erroren
enensamble
ensamble
demasiado
demasiadoesfuerzo
esfuerzo no
no cumple
cumplelas
las
especificaciones
especificaciones
244
 Preparación
Preparación del
del AMEF
AMEF

 Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario

 El ingeniero responsable del sistema, producto o

proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el
equipo, así como representantes de las áreas de
Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad,
Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas,
Proveedores y otros expertos en la materia que sea
conveniente.

245
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s) Controles de
Función Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Diseño Acción Acción
de Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Actuales Sugerida Adoptada
Artículo de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
 Identificar Funciones del Diseño

Propósito - Determinar las funciones que serán evaluadas en el AMEFD;

describir la función relacionada con los Artículos del Diseño.

Proceso
 Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características/Artículos -

diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto.

 Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la

salida.
 Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles

Efectos sean analizados.

 Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del

diseño.
247
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Función Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Controles del Acción Acción
de Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Diseño Actual Sugerida Adoptada
Artículo de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
La abertura del
engrane propor
ciona una aber- Relacione las
tura de aire entre funciones del
diente y diente diseño de la
parte o ensamble
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
Causa(s)
Función Efecto (s) D c Controles de e R Responsable S O D R
Modos de Falla Potencial(es) Acción Acción
de Potencial (es) i c Diseño t P y fecha límite e c e P
Potenciales de los Mecanismos Sugerida Adoptada
Artículo de falla v u Actuales e N de Terminación v c t N
de falla
r c
La abertura del
engrane propor La abertura no
ciona una aber- es suficiente Identificar modos
tura de aire entre de falla Tipo 1
diente y diente
inherentes al
diseño
 Efecto(s) Potencial(es) de falla

Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla

• Efectos Locales
– Efectos en el Area Local
– Impactos Inmediatos

• Efectos Mayores Subsecuentes

– Entre Efectos Locales y Usuario Final

• Efectos Finales
– Efecto en el Usuario Final del producto

250
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
Causa(s)
Función Efecto (s) D c e R Responsable S O D R
Modos de Falla Potencial(es) Diseño Actual Acción Acción
de Potencial (es) i c t P y fecha límite e c e P
Potenciales de los Mecanismos de Controles Sugerida Adoptada
Artículo de falla v u e N de Terminación v c t N
de falla
r c
La abertura del
engrane propor La abertura no LOCAL:
ciona una aber- es suficiente Daño a sensor
tura de aire entre de velocidad y
diente y diente engrane
Describir los efectos de
MAXIMO PROXIMO modo de falla en:
Falla en eje LOCAL
El mayor subsecuente
CON CLIENTE
Y Usuario final
Equipo
parado
 Rangos de Severidad (AMEFD)
Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el
desempeño del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeño del artículo o sistema.

Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve

afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero
operable.
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve
seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo.
Sistema inoperable.
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder
tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno
en materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con reglamento del gobierno.
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Función Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Diseño Actual Acción Acción
de Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos de Controles Sugerida Adoptada
Artículo de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
La abertura del
engrane propor La abertura no LOCAL:
ciona una aber- es suficiente Daño a sensor
tura de aire entre de velocidad y
diente y diente engrane

MAXIMO PROXIMO
Usar tabla para
Falla en eje 7 determinar severidad o
gravedad

CON CLIENTE
Equipo
parado
 Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla

• Causas relacionadas con el diseño - Características de la

Parte
– Selección de Material
– Tolerancias/Valores objetivo
– Configuración
– Componente de Modos de Falla a nivel de Componente

• Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,

tales como:
– Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico

• Mecanismos de Falla
– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste 254
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Función Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Diseño Actual Acción Acción
de Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos de Controles Sugerida Adoptada
Artículo de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
La abertura del
engrane propor La abertura no LOCAL:
ciona una aber- es suficiente Daño a sensor
tura de aire entre de velocidad y
diente y diente engrane Identificar causas de
diseño de causas, y
MAXIMO PROXIMO
mecanismos de falla
Falla en eje 7
que pueden ser
señalados para los
CON CLIENTE modos de falla
Equipo identificada.
parado
 Rangos de Ocurrencia (AMEFD)
Ocurrencia Criterios Rango Probabilidad de Falla
Remota Falla improbable. No existen fallas 1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
asociadas con este producto o con
un producto casi idéntico
Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con 2 1 en 150,000 Zlt > 4.5
este producto o con un producto
casi idéntico
3 1 en 30,000
Poca Fallas aisladas asociadas con
Zlt > 4
productos similares
Moderada Este producto o uno similar ha
tenido fallas ocasionales 4 1 en 4,500 Zlt > 3.5
5 1 en 800 Zlt > 3
Alta Este producto o uno similar han
6 1 en 150 Zlt > 2.5
fallado a menudo
7 1 en 50 Zlt > 2
Muy alta La falla es casi inevitable
8 1 en 15 Zlt > 1.5
9 1 en 6 Zlt > 1
Nota: 10 >1 en 3 Zlt < 1

El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede

basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Función Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Acción Acción
de Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Diseño Actual Sugerida Adoptada
Artículo de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
La abertura del
engrane propor La abertura no LOCAL:
ciona una aber- es suficiente Daño a sensor
tura de aire entre de velocidad y
Rango de
diente y diente engrane
probabilidades en que
MAXIMO PROXIMO la causa identificada
Falla en eje 7 3 ocurra

CON CLIENTE
Equipo
parado
 Identificar Controles Actuales de Diseño
Verificación/ Validación de actividades de Diseño
usadas para evitar la causa, detectar falla
anticipadamente, y/o reducir impacto:
Cálculos
Análisis de Elementos finitos
Revisiones de Diseño
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada

• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla

• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla
Anticipadamente
• Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla
258
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Función Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Acción Acción
de Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Diseño Actual Sugerida Adoptada
Artículo de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
La abertura del
engrane propor La abertura no LOCAL:
ciona una aber- es suficiente Daño a sensor
tura de aire entre de velocidad y
¿Cuál es el método de
diente y diente engrane
control actual que usa
MAXIMO PROXIMO ingeniería para evitar el
Falla en eje 7 3 modo de falla?

CON CLIENTE
Equipo
parado
 Rangos de Detección (AMEFD)
• Rango de Probabilidad de Detección basado en la
efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el
cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado

1 Detectado antes de la ingeniería prototipo

2-3 Detectado antes de entregar el diseño

4-5 Detectado antes de producción masiva

6-7 Detectado antes del embarque

8 Detectado después del embarque pero antes de que el

cliente lo reciba

9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla

10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo

 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Función Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Acción Acción
de Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Diseño Actual Sugerida Adoptada
Artículo de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
La abertura del
engrane propor La abertura no LOCAL:
ciona una aber- es suficiente Daño a sensor
tura de aire entre de velocidad y
diente y diente engrane
¿Cuál es la probabilidad
MAXIMO PROXIMO
de detectar la causa de
Falla en eje 7 3 5
falla?

CON CLIENTE
Equipo
parado
 Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección

RPN / Gravedad usada para identificar CTQs

Severidad mayor o igual a 8

RPN mayor a 150

262
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Función Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Acción Acción
de Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Diseño Actual Sugerida Adoptada
Artículo de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
La abertura del
engrane propor La abertura no LOCAL:
ciona una aber- es suficiente Daño a sensor
tura de aire entre de velocidad y
diente y diente engrane
Riesgo = Severidad x
MAXIMO PROXIMO Ocurrencia x Detección
Falla en eje 7 3 5 105

CON CLIENTE
Equipo
parado
 Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs

 Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la

responsable y fecha de terminación.
 Describir la acción adoptada y sus resultados.
 Recalcular número de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del diseño

264
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Función Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Acción Acción
de Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Diseño Actual Sugerida Adoptada
Artículo de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
La abertura del
engrane propor La abertura no LOCAL:
ciona una aber- es suficiente Daño a sensor
tura de aire entre de velocidad y
diente y diente engrane

MAXIMO PROXIMO
Falla en eje 7 3 5 105

CON CLIENTE
Equipo
parado Usar RPN para identificar
acciones futuras. Una vez que
se lleva a cabo la acción,
recalcular el RPN.
 AMEFP o AMEF de Proceso
Su estructura es básicamente la misma, el enfoque diferente

Fecha límite:
Concepto Prototipo Pre-producción /Producción

FMEAD
FMEAP

FMEAD FMEAP
Artículo Característica de Diseño Paso de Proceso
Falla Forma en que el Forma en que el proceso falla
producto falla al producir el requerimiento
que se pretende
Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso
Verificación/Validación
266
 Rangos de Severidad (FMEAP)
Efecto Rango Criterio
Menor 1 Irracional para esperar que la naturaleza menor de esta falla, causará
un efecto visible en el desempeño del artículo o sistema, o proceso
subsecuente u operación de ensamble. El cliente probablemente no
será capaz de detectar la falla.
Bajo 2-3 Debido a la naturaleza de esta falla, el cliente experimenta
únicamente poco disgusto. El cliente probablemente notará poco
deterioro en el desempeño del artículo o sistema, o poca
inconveniencia con un proceso subsecuente u operación de
ensamble, es decir un trabajo duplicado poco significativo.
Moderado 4-5-6 La falla causa alguna insatisfacción por parte del cliente, incluyendo
inconformidad o disgusto. El cliente notará que el desempeño del
artículo o sistema se deteriora. Esto puede tener como
consecuencia en trabajo duplicado no programado/reparación y/o daño
del equipo.
Alto 7-8 Alto grado de insatisfacción por parte del cliente, debido a la
naturaleza de la falla, como artículo o sistema inoperable. La falla no
involucra seguridad o reglamentos gubernamentales. Puede resultar
en interrupción seria del proceso subsecuente u
operaciones de ensamble y/o requerir un trabajo duplicado
mayor.
Muy Alto 9-10 La falla afecta la seguridad o involucra incumplimiento con los
reglamentos gubernamentales. Puede dañar la máquina o al
operador de ensamble (9 veces con advertencia, 10 sin advertencia).
 Rangos de Ocurrencia (FMEAP)

Ocurrencia Criterio Rango Probabilidad de Falla

Remota Falla improbable. No existen fallas 1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
asociadas con este proceso o con
un proceso casi idéntico
Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con 2 1 en 150,000 Zlt > 4.5
este proceso o con un proceso
casi idéntico
3 1 en 30,000
Poca Fallas aisladas asociadas con
Zlt > 4
procesos similares
Moderada Este proceso o uno similar ha
tenido fallas ocasionales, aunque 4 1 en 4,500 Zlt > 3.5
no en grandes proporciones 5 1 en 800 Zlt > 3
6 1 en 150 Zlt > 2.5
Alta Este proceso o uno similar han
fallado a menudo 7 1 en 50 Zlt > 2
8 1 en 15 Zlt > 1.5
Muy alta La falla es casi inevitable
9 1 en 6 Zlt > 1
10 >1 en 3 Zlt < 1
 Rango de Detección (FMEAP)
Detección Rango Criterio
Muy Alta 1-2 El (los) control(es) actuales casi siempre detectan el modo de falla.
Los controles confiables de detección son conocidos con procesos
similares. El proceso evita automáticamente el proceso futuro.

Alta 3-4 Los controles tienen una gran oportunidad de detectar el modo de
falla. El proceso automáticamente detecta la falla.
Moderada 5-6 Los controles pueden detectar la existencia de un modo de falla.
Baja 7-8 Los controles tienen poca oportunidad de detectar la existencia de
un modo de falla.
Muy Baja 9 Los controles probablemente no detectarán la existencia del modo
de falla.
Absoluta certeza 10 Los controles no detectarán o no podrán detectar la existencia
de no detección de un modo de falla. Se desconocen controles disponibles para
detectar el modo de falla.

Nota: El criterio se basa en la probabilidad de que la existencia de

un defecto será detectado por los Controles de Proceso, antes del
proceso siguiente o subsecuente, o antes de que una parte o
componente salga del área de manufactura o ensamble.
 Resumen de AMEFs
 Mecanismos de falla vs modos de fallas

 El modo de falla es el síntoma real de la falla (desgaste

prematuro del motor; 70% de degradación de función).

 Mecanismos de falla son las razones simples o diversas

que causas el modo de falla (Corrosión; contaminación;
o cualquier otra razón que cause el modo de falla

270
 Resumen de AMEFs
 Tipos de FMEAs
 FMEA de Diseño, su propósito es analizar como afectan
al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de
falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de
productos a producción, para corregir las deficiencias
de diseño.

 FMEA de Proceso, su propósito es analizar como

afectan al proceso los modos de falla y minimizar los
efectos de falla en el proceso. Se usan durante la
planeación de calidad y como apoyo durante la
producción.
271
 Resumen de AMEFs
 Tipos de FMEAs
 FMEA de Sistema, su propósito es analizar como
afectan al sistema los modos de falla y minimizar los
efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la
liberación de productos a producción, para corregir las
deficiencias del sistema.

 FMEA funcional (FMEA de caja negra), su propósito es

analizar el desempeño de la parte o dispositivo de
interés más que sus características específicas.

 Todos los tipos de FMEA se pueden aplicar al software

272
IIE. Introducción

273
 Dinámica y desempeño de equipos
Introducción

1. Etapas y dinámica de equipos

2. Roles en Seis Sigma y otros roles de equipo y

responsabilidades

3. Herramientas para los equipos

4. Comunicación
274
IIE. Dinámica y desempeño de
equipos

275
 Introducción
 El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora

 Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

 La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso
inmediato
 Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
 Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
 El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos
276
 Introducción
 Beneficios para los miembros del equipo
 Entender mejor los problemas de su trabajo
 Oportunidad de ser creativos y compartir ideas
 Oportunidad de hacer mejores relaciones con los
colegas
 Oportunidad de aprender nuevas habilidades y
enriquecer las actuales
 Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo
de la dirección
 Satisfacción de resolver problemas crónicos que
favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes
y reducción de costos
277
 Introducción
 Los miembros del equipo tienen control sobre su
desempeño y comportamiento, también tienen
acceso a información y a recursos, lo que les
proporciona facultamiento o empowerment

 La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de

implantarlos se deben preguntar:
 ¿En la empresa se tiene el ambiente para que los
equipos sobrevivan y se desarrollen?

 ¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para

guiarlos?
278
 Resumen de
aplicación de equipos
Tipo de equipo Estructura Mejor aplicación
(miembros)
De mejora 8 a 10 de un mismo Prob. De calidad y
depto. productividad
De calidad (CC) Idem Aspectos de calidad

De proyecto Multidisciplinario de Proyectos específicos

varios niveles
Seis Sigma 8 a 12 con soporte Proyectos específicos en
de BB o MBB procesos o en base a clientes
Multifuncional 8 a 12 de diferentes Políticas, prácticas y
de especialistas áreas o disciplinas operaciones
Auto dirigidos 6 a 15 como grupo Requieren mucha capacitación
con natural y experiencia. Pueden fijar sus
especialistas propios objetivos 279
IIE.1 Etapas y dinámica de
equipos

280
 Formación de un equipo de trabajo
 Debe haber un líder
dueño del proceso

 Un secretario

 Tomador de tiempo
 Facilitador

 Miembros
involucrados con el
proceso
281
 Guías de operación
de los equipos de trabajo
 Agenda del equipo
 Asistencia, ausencias sólo justificadas

 Reuniones, duración, frecuencia, lugar

 Proceso de decisiones, consenso, mayoría,
colaboración

 Minutas y reportes
 Rol del líder y del facilitador

282
 Guías de operación
de los equipos de trabajo
 Normas de comportamiento, escucha, interrupciones,
celulares, radios, no fumar, cortesía,
retroalimentación positiva, etc.

 Nivel de confidencialidad
 Invitados

 Auditorias a reuniones
 Conflictos
 Compromisos y recomendaciones
283
 Estructura de una reunión
 Desarrollo de una agenda
 Objetivos, temas, asistentes, duración

 Distribuir la agenda por adelantado

 Iniciar a tiempo
 Asignar un secretario para la minuta
 Usar ayudas visuales libremente

 Reforzar:
 Participación, consenso, solución de conflictos
284
 Estructura de una reunión
 Resumir y repetir puntos clave
 Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o
“congelar”

 Revisar asignaciones y fechas de compromiso

 Terminar a tiempo

 Distribuir minutas a tiempo

 Criticar la efectividad de la junta o reunión
periódicamente
285
 Manejo de juntas
 Cubrir la agenda tema
por tema

 Establecer un ritmo
adecuado
 Mantener el enfoque
en las discusiones

 Verificar decisiones
 Cerrar discusiones
286
 Selección de miembros
del equipo
 Para seleccionar un equipo la dirección toma en
cuenta quienes están más asociados con el
problema, para lograr resultados en corto tiempo:
 Donde se observa el problema
 Donde se pueden encontrar las causas o fuentes

 Entre los que tienen conocimientos y habilidades

especiales

 En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio

 Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
287
 Selección de miembros
del equipo
 Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir
opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus
habilidades, esto asegura que el equipo se
comprometa con la decisión tomada

 Para remover un miembro primero de debe platicar

con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:
 El miembro no tiene las habilidades requeridas y no
tiene interés en desarrollarlas
 Tiene problemas de personalidad con los demás
 Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo
288
 Selección de miembros
del equipo
 El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros
ya sea de un área o de varias áreas

 Los participantes deben tener una diversidad de

experiencias, habilidades y conocimientos para
enriquecer al equipo

289
 Etapas de desarrollo del equipo
 Formación

 Integración

 Normas

 Desempeño u
operación
290
 Etapas de desarrollo
del equipo
 Formación (forming):
 Expectativas no claras, los miembros prueban el agua
 Las interacciones son superficiales
 Los miembros exploran el comportamiento aceptable
del grupo
 Buscan al líder como un guía

 Integración (storming):
 Miembros confrontados, piensan en forma individual y
aprenden roles, las lealtades están divididas
 Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos
291
 Etapas de desarrollo
del equipo
 Normandose (norming):
 Hay cohesión de equipo
 Se desarrollan normas para resolver conflictos
 Los miembros aceptan a otros miembros
 Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen
pocos conflictos

 Desempeñandose (performing):
 Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos,
alcanzan metas y operan coordinadamente

292
 Ciclo de vida del equipo
 Fase de construcción (formación e integración):
 Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque a la
tarea, no es fácil lograr consenso

 Fase de desarrollo (normativo):

 Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien a las
relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las
relaciones y a las presentaciones

293
 Ciclo de vida del equipo
 Fase de optimización (desempeño):
 Los miembros dan prioridades y realizan tareas
 Deciden en consenso
 El conflicto se acepta pero se coopera
 El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación

 EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y

relaciones

 Desbandada:
 Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo
294
 Reconocimiento
a miembros del equipo
 Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un
reconocimiento a los participantes:

 Materiales
 Cheque, viaje, bono
 Despensa, comida, publicidad

 Intangibles
 Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio

295
 Dinámica y desempeño
de los equipos
 Técnicas de desarrollo de equipos

 Técnicas de facilitación de equipos

 Evaluación del desempeño de equipos

 Herramientas de los equipos

296
 Objetivos de los equipos
 Un proceso de equipo se caracteriza por:
 Un clima de apoyo
 Un proceso de comunicación abierta
 Logro de metas organizacionales
 Solución creativa de problemas
 Realización individual
 Compromiso

 Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán:

 Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la
comunicación con los miembros, participación, etc..
297
 Objetivos de los equipos
 Algunas razones por las que los equipos son exitosos
son:
 La dirección escucha a los empleados y cree que tienen
buenas ideas para implementación

 El procedimiento de equipo permite a los miembros

comunicarse y ejercer su expresión creativa

 El concepto de equipo está soportado por las teorías:

 Maslow: niveles superiores de necesidades humanas
 McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo
 Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo
mismo
298
 Pre-requisitos para los equipos
 Los miembros del equipo deben:
 Tener una razón para trabajar juntos
 Aceptar una relación interdependiente
 Comprometerse con los valores del equipo

 La dirección debe soportar a los equipos:

 Asegurando una constancia de propósito
 Reforzando resultados positivos
 Compartiendo los resultados del negocio
 Desarrollando un plan realista e integrado
 Proporcionando dirección y soporte
 Dando a la gente un sentido de misión
299
 Actividades de desarrollo
de equipos
 Las características clave del desarrollo de equipos son:
 Confianza mutua

 Respeto

 Soporte

 Voluntad de ayudar a los otros miembros

 Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

300
 Actividades de desarrollo
de equipos
 Actividades que los equipos de mejora emprenden:
 Concientización y educación
 Sol. de prob., análisis, etc.

 Colección y presentación de datos

 Paretos y gráficas

 Solución de problemas y toma de decisiones

 documentación de beneficios y reconocimiento

 Organización de cambios
 lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los
desperdicios
301
 Selección inicial del proyecto
 Selección inicial del proyecto
 Debe tener amplia aceptación por los involucrados
 Simple pero no trivial

 Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4

meses)
 Dentro del control del equipo

 Considerar restricciones de tiempo y recursos

 Se tienen dos actividades presentes:
 Aprender el proceso del grupo de trabajo

 Mejorar el proceso de trabajo

302
 Definición del problema
 Se debe definir claramente el problema (proyecto)
 Las descripciones del problema a veces son vagas
(pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)
 Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el
problema

 Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe

ser
 La definición del problema debe tener elementos
medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

 Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema

programado para ser solucionado
303
 Proceso DMAIC - Pasos
 Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados:
 Definir quién es el cliente
 Definir sus requerimientos y expectativas
 Definir el alcance del proyecto
 Definir el proceso a ser mejorado por medio de un mapa
de proceso

 Medir el desempeño de los procesos involucrados

 Desarrollar un plan de colección de datos para el
producto y proceso
 Colectar datos de todas las fuentes para determinar la
situación actual, incluyendo encuestas de clientes 304
 Proceso DMAIC - Pasos
 Analizar los datos colectados y el mapa del proceso
para determinar las causas raíz de defectos y
oportunidades de mejora
 Identificar brechas entre el desempeño actual y las
metas
 Priorizar oportunidades de mejora
 Identificar fuentes de variación excesiva
 Identificar procedimientos estadísticos objetivos y límites
de confianza

305
 Proceso DMAIC - Pasos
 Mejorar el proceso seleccionado con soluciones
creativas para corregir y prevenir la reincidencia de
problemas
 Crear soluciones innovadoras usando tecnología y
disciplina
 Desarrollar y desplegar planes de implementación de
mejoras

 Controlar las mejoras para mantener su curso

 Prevenir se regrese al “método anterior”
 Desarrollar un plan de control de monitoreo
 Institucionalizar las mejoras a través de mod. al sistema
306
 Pasos clásicos de solución de
problemas con equipos
 Los pasos que siguen los equipo son:
 Identificar problemas de negocio o clientes; seleccionar
uno
 Definir el problema, si es grande dividirlo en partes e irlo
solucionando
 Investigar el problema. Colectar datos y hechos
 Analizar el problema. Hallar todas las posibles causas;
verificar cuales son las reales
 Resolver el problema. De las soluciones disponibles,
seleccionar la más factible y aprobarla
 Confirmar los resultados. Asegurarse que se resolvió el
problema
307
 Facilitación de equipos
 Los apoyos que da un facilitador al equipo son:
 Identificar a miembros que requieren capacitación
 Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida
 Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo
 Resumir los puntos logrados por el grupo
 Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo
 Proporcionar una alternativa externa neutral
 Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten
 Apoyar en:
 el proceso de cambio,
 el cambio cultural y
 que el equipo logre su propósito
308
 Facilitación de equipos
 El facilitador debe evitar:
 Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los
miembros
 Tomar posiciones
 Dominar las discusiones del equipo
 Resolver el problema o dar respuestas
 Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el
proceso

 La actividad de facilitación frecuentemente disminuye

con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo
dentro del equipo 309
 Problemas comunes
en los equipos
 Avance lento
 Participantes dominantes,
influyentes, negativos,
tímidos.

 Interrumpen y dominan la
conversación, con
autoridad de experto

 Participantes negativos o
se defienden
310
 Problemas comunes
en los equipos
 Miembros callados, temerosos de cometer errores

 Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones,

atribuciones (no se buscan explicaciones reales)

 Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

311
 Problemas comunes
en los equipos
 Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca
salir por la tangente

 Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros

son expectadores solamente

 Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift),

utilizando el dinero de la empresa
 Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en
esta solución?

312
 Problemas comunes
en los equipos
 Problemas adicionales
 Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente)
 Reportes de juntas inadecuados
 El equipo expone problemas que parecen amenaza a la
gerencia media
 Controversias entre facilitadores y líderes
 Resistencia del sindicato al trabajo de equipo
 Administración por crisis afecta el programa de equipos
 El sistema de reconocimientos y premiación es
inconsistente
 No se distinguen hechos de opiniones
313
 Pensamiento de equipo
 Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a
perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos
síntomas son:
 Ilusión de invulnerabilidad del equipo
 Creer que el equipo es inherentemente correcto
 Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros
equipos
 Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo
 Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori
 Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes
 Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
externos
314
 Evaluación del desempeño de
equipos - Presentaciones
 Las presentaciones dan la oportunidad de:
 Mostrar habilidades

 Mostrar logros

 Resumir proyectos

 Obtener aprobaciones necesarias de la dirección

 Mantener líneas de comunicación con la dirección

 Demostrar comprensión de las necesidades reales del
cliente
315
 Evaluación del desempeño de
equipos - Presentaciones
 Los equipos deben seguir las reglas siguientes para
las presentaciones:
 Tener un líder y un reporte abreviado
 Presentar a los miembros y permitirles hablar
 Mostrar los pasos clave del proyecto
 Indicar los costos, beneficios o recomendaciones
 Presentar un plan de implementación
 Usar ayudas visuales profesionales
 Enfatizar logros y avances
 Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30 minutos)
 No presentar sorpresas repentinas
316
 Lista de verificación
para el proceso del equipo
 Claridad de metas y
contenidos con agenda
 Siempre en el tema
 Sólo uno habla
 Comentarios enriquecedores
 Sin malos entendidos,
escucha activa
 Participación activa
 Comprar todos los aspectos
 Incertidumbre acerca de
metas y contenidos
 Desvíos frecuentes
 Conversaciones múltiples
 Enfocarse en lo que está mal
 Comentarios sobre falta de
claridad
 Sólo opiniones sin datos
 Miembros callados
317
 Lista de verificación para el
proceso del equipo - Factores
 Factores de relación
 Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte,
nivel de integración

 Factores de proceso
 Nivel de consenso, efectividad de reuniones,
crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación,
retroalimentación, nivel de escucha

 Factores de metas
 Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables
318
 Lista de verificación para el
proceso del equipo - Factores
 Factores de ambientales
 Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la
dirección y de los miembros

 Factores de rol
 Efectividad del liderazgo, claridad de responsabilidades,
comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros

319
 Reconocimiento a
miembros del equipo
 Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un
reconocimiento a los participantes:

 Materiales
 Cheque, viaje, bono
 Despensa, comida, publicidad

 Intangibles
 Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio

320
IIE.2 Roles en Seis Sigma y otros
roles y responsabilidades

321
 Papeles/roles en Seis Sigma
 Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad
 Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos

 Soportar a los equipos:

 Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts
 Proporcionar capacitación a miembros de los equipos
 Proporcionar un líder de proyecto
 Aprobar el proyecto y sus cambios
 Apoyar al equipo en la solución de problemas
 Apoyar con logística para las reuniones
 Proporcionar expertos como BB
 Comunicar los resultados a toda la organización
 Monitorear los avances

322
 Papeles/roles en Seis Sigma
 Propietario del proceso (responsable), es el promotor
o champion del proyecto
 Debe estar conforme con las habilidades del equipo
 Creer en los objetivos del equipo
 Soportar al equipo con recursos
 Compartir información con el equipo
 Comprender la misión del equipo
 Participar en revisiones de proyectos
 Creer que las metas personales están en línea con las
de la empresa
 Conocer la metodología Seis Sigma
323
 Papeles/roles en Seis Sigma
 Líder del equipo (enfoque a los resultados) y
facilitador (enfoque al proceso del equipo):
 Proporciona guía y sugiere asignaciones
 Facilita la comunicación con miembros y gerencias
 Maneja los detalles administrativos:
 Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas
 Coordina acciones para asegurar el éxito
 Facilita la participación, se preocupa por la gente
 Acepta y tolera errores
 Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe
 Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
324
 Papeles/roles en Seis Sigma
 Miembro del equipo:
 Participa en la capacitación para ser efectivo
 Atiende las reuniones del equipo conforme sea
necesario
 Completa sus asignaciones entre las reuniones
 Participa activamente con ideas e información
 Alienta la participación de otros miembros
 Se beneficia de la experiencia, experiencia y
perspectivas de los demás
 Aplica los pasos del proceso de mejora

325
 Papeles/roles en Seis Sigma
 Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.
 Puede o no participar como miembro
 Toma notas incluyendo las responsabilidades del
proyecto
 Publica y distribuye las minutas
 Puede preguntar para clarificar conceptos

 Tomador de tiempo:
 Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el
proyecto en las reuniones
 Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las
normas del equipo
326
Organización para Seis Sigma

327
 Pirámide de Capacitación
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB

Gerencias - Capacitación ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitación BB
(a tiempo completo o parcial)

Supervisores - Capacitación panorámica

Candidatos a Green Belt - Capacitación GB

Todos los empleados - Capacitación de

introducción a Seis Sigma
328
 Roles en equipos Seis Sigma
 Funciones de los Black Belts:
 A tiempo completo reportando a los promotores, los
Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme
sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)

 A tiempo parcial, desempeñando sus funciones

normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por
cada 3 GB)

 Los Master Black Belts son responsables de apoyar a

los Black Belts

329
 Reconocimiento y refuerzo
 Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma
que se comprometan con los programas de
capacitación

 Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles

por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes

 El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la

moral de los miembros de los equipos de proyectos

330
 Roles en equipos Seis Sigma
 Black Belts:
 Son más efectivos a tiempo completo, son personas
capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos
de mejora demostradas con ahorros y beneficios.

 Actúan como consultores y asesores

 Master Black Belts

 Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades
demostradas como Black Belt y habilidades de
asesoría, instrucción, educación y promoción

331
 Roles en equipos Seis Sigma
 Green Belts:
 Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las
herramientas estadísticas y de solución de problemas
para los proyectos con impacto financiero y a clientes
 Están bajo la tutela de los Black Belts

 Promotores ejecutivos
 Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma
 Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma,
sus herramientas y métodos
332
 Roles en equipos Seis Sigma
 Propietarios de procesos:
 Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actúan como Champions

 Champions
 Son representantes de la alta dirección que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su área de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

333
 Estructura para Seis Sigma
FUNCIONES OPCIONES
Dirección Comité o consejo de
apoyo
Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master
Black Belt
Propietario de proceso Champion, promotor
Promotor Propietario de proceso,
Champion
Asesor Black Belt, Master BB
Líder de equipo Supervisor/Facilitador,
Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo Green Belt, asociado
334
IIE.3 Herramientas
para los equipos

335
 Herramientas de los equipos
 Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre
personas involucradas en la solución de problemas:
 Un facilitador guía la discusión
 Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar
ideas
 Se presenta un problema
 Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas
en silencia y las escriben en papel (5 minutos)
 El facilitador registra todas las ideas en secuencia
 Después se discute la clarificación de ideas, su soporte
y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de
otros
 Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
336
Herramientas para los equipos –
Tormenta de ideas
 Permite obtener ideas de los participantes

337
 Herramientas de los equipos
 Multivotación: selección de asunto más relevante de
los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto,
seguir los pasos siguientes:
 Generar y numerar una lista de asuntos o causas
 Combinar las similares si el equipo lo acuerda
 Si es necesario renumerar la lista
 Permitir que el equipo seleccione un grupo que
considere más importante
 Se puede hacer en forma silenciosa por votación
levantando la mano al nombrar el asunto o causa
 Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos
(0-4)
338
 Herramientas de los equipos
 Análisis del campo de fuerzas:
 Deseo de entender las fuerzas que actúan en un
problema a ser resuelto
 Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada
(fuerzas de apoyo)
 Determinar las fuerzas que se oponen a la meta
deseada (fuerzas restrictivas)
 Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para
vencer a las fuerzas restrictivas, o
 Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o
 Hacer ambas cosas

339
 Herramientas de los equipos
 Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes
fumadores
Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presión de los padres Tiempo libre
Presión de compañeros Presión de compañeros
Miedo a la adicción Adicción
Miedo al cáncer Tiempo de examen
Otros efectos de fumar Hábito
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad
340
IIE.4 Comunicación

341
 Técnicas de Comunicación
 La información debe fluir continuamente en forma
vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo
opera como:
 Monitor de información que viene del exterior
 Monitor de información que viene de los subordinados

 Distribución y difusión de información

 Vocero para personas externas

 Tomador de decisiones en base a la información

recibida
342
 Técnicas de Comunicación
 Los propósitos de la comunicación son:
 Influir a los empleados a trabajar para la organización

 Proporcionarles la información necesaria sobre el

desempeño en el trabajo

 Control del avance de la organización hacia los

objetivos

 Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los

valores, actitudes y modelos
343
 Técnicas de Comunicación
 La información que se envía hacia abajo por los
gerentes es la siguiente:

 Instrucciones a subordinados
 Explicación del porqué de las instrucciones
 La misión y visión de la empresa
 Políticas y procedimientos de la empresa
 Retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados

 El filtraje de la información es el mayor enemigo

344
 Técnicas de Comunicación
 La información que se envía hacia arriba es la
siguiente:
 Existen oportunidades de escuchar a la gente de las
bases para aprender que está sucediendo

 Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la

información que fluye de abajo a arriba

 Para reducir el filtraje la dirección puede tener una

política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de
sugerencias, justas especiales, etc.

345
 Técnicas de Comunicación
 La información que se envía hacia arriba puede ser
desvirtuada por lo siguiente:

 Los subordinados retiene información que sirva para

desacreditarlos

 Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo

negativo, evitando lo negativo

 No todos son aliados, puede haber rivalidad para

puestos superiores
346
 Técnicas de Comunicación
 Comunicación horizontal:
 Información compartida a través de los mismos niveles
de la organización

 Comunicación formal e informal:

 La formal es la oficial, la informal es la de pasillo,
sobremesa, rumor, etc.

 Hay personas que son enlace de comunicaciones

entre diferentes grupos (gatekeepers)
 Son centros de información de acuerdo a sus puestos
347
 Técnicas de Comunicación
 Formas apropiadas a cada situación:
 Las llamadas de atención deben ser hechas en privado
y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta
con una carta para asegurar que los términos son
claros

 Los acuerdos de negocios se pueden hacer

verbalmente pero se apoyan con un contrato para
asegurar la comprensión de los términos por todos

 Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma

deben ser comunicadas por la dirección
348
 Técnicas de Comunicación
 Otras formas de comunicación: cara a cara, juntas
formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail

 Comunicación no verbal o señales cara a cara:

 Movimiento de manos
 Contacto visual
 Postura corporal
 Posición de piernas
 Movimientos de cabeza
 Uso de espacio entre personas

349
 Técnicas de Comunicación
 Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No):
 ¿Porqué? Cinco veces
 ¿Cuál es el propósito?,
 ¿Cuánto durará el proyecto?
 ¿Alguien lo cuidará?
 ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema?
 ¿Qué datos obtendrás?
 ¿De donde se obtendrán los datos?

 Ideas adicionales para preguntar:

 Evitar preguntas que guíen a conclusiones, preparar
preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.
350
 Técnicas de Comunicación
 Estrategias para escuchar (45% del tiempo):
 Romper el hielo, dar confianza a las personas
 Mostrar que quieres escuchar
 Eliminar distractores de escucha
 Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona
 Ser paciente con tu respuesta
 Calmar la cólera
 Evitar argumentar y criticar
 Hacer preguntas
 Dejar de hablar

351
 Salidas – Fase de definición
 Importancia del proyecto
 Metas del proyecto

 Conocimiento del champion, líder y miembros

 Alcance del proyecto en términos de tiempo y
recursos presupuestados

 Los procesos clave involucrados

 Métricas en relación a indicadores actuales
 Cuales son los requerimientos del cliente
352