TOMA DE DECISIONES

DEFINICIÓN
Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de
la toma de decisiones, ya que debemos elegir (basándonos en actitudes
o experiencias previas) entre varias alternativas aquella que nos parezca
suficientemente racional.

La organización es considerada como un sistema de decisiones, en

donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y
decidiendo entre alternativas más o menos racionales de aquellas que le
son presentadas.
 LAS DECISIONES
IMPLICAN
6
ELEMENTOS
LOGROS Y
AGENTE RESULTADO
DECISORIO S

OBJETIVOS
SITUACIÓN

GUSTOS Y/O ESTRATEGIA

PREFERENCIAS S
PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES:

Percepción y captación de la
situación que rodea algún problema.
Análisis y definición del problema.
Definir las metas y objetivos.
Búsqueda de alternativas más
adecuadas para el alcance de los
objetivos.
Evaluación y comparación de esas
alternativas.
Implementación de esas alternativas.
REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

1.Hay que definir bien cuales son las restricciones y las

limitaciones.
2.Establecer una relación costo-beneficio, especificando hasta
los mas mínimos rendimientos que se esperan.
3.Se deben conocer los factores internos formales de la
organización (cultura, organizaciones, manuales, políticas,
estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales
(hábitos, experiencia, etc.)
4.Se deben conocer los factores externos de la organización
(clientes, proveedores, economía, competencia, etc.)
 TIPOS
DE DECISIONES

Indiv Gere Prog No En En

progra condicion condicion
idual ncial rama mable
es de
certidumb
es de
incertidum
es es bles s re bre
 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones:

Es una de las responsabilidades fundamentales de la

organización.
Puede incluir la participación de los subalternos.
Ayuda a la organización a aprender.
En resumen la toma de decisiones en el liderazgo significa
saber tomar una decisión correcta ante cualquier situación.

Es importante que al tomar la decisión se percate la persona

o grupo de personas que estén involucradas de la situación
actual que se esté viviendo, pues algunas decisiones tienen
una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitacionales en ella.

Es importante que un líder sepa que hacer en cualquier caso

y saber guiar a los demás por lo correcto.
 LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

DEFINICION.
Un equipo de alto rendimiento es un grupo de personas con
unos roles específicos, complementarios y multifuncionales
que cooperan juntos, con gran compromiso e identificación, en
la consecución de un objetivo común del cual son
responsables y por cuya consecución cuentan con los recursos
y la autonomía suficientes.
El (EAR) es auto dirigido, es decir, tiene un amplio margen
para establecer sus líneas de actuación y autonomía para
ejecutarlas.
El EAR es multifuncional: supera la clásica división
departamental e integra a personas de áreas y
conocimientos diversos
 Los miembros del EAR tienen una gran identificación y
compromiso con el objetivo perseguido
 Las ventajas

Poder generar mejoras drásticas en los procesos existentes o

en la implementación de un área de negocio crítica.
Su rendimiento será muy superior a la simple suma de las
capacidades y habilidades individuales de sus integrantes.
Mejorar el clima y el sentimiento de pertenencia
Desarrollar las capacidades y habilidades de sus miembros.
Permitir un mayor aprovechamiento del talento y facilitan su
manifestación.
 DELEGACIÓN

Delegación es una transferencia de tareas, funciones,

atribuciones y autoridad, que se realiza entre una persona
que ocupa un cargo superior, a un inferior jerárquico para
que opere en un campo limitado y normalmente con un
objetivo específico.

“consiste en la distribución de tarea”

 Pasos para delegar

Identificar una Preparar a la Asegurar de que Mantener en

persona persona. la persona tiene contacto con
confiable para Explicar la autoridad la persona Reconozca
realizar una claramente la necesaria para para los
tarea y asegure realizar el trabajo apoyarla y esfuerzos
tarea
que entendió lo adecuadamente monitorear el
proceso
solicitado
 Proceso de delegación

• Asignación de deberes
• Delegación de autoridad
• Asignación de responsabilidad
• Creación de confianza
 Factores que influyen en la Delegación

¿Cuánta autoridad se debe delegar?

¿Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el
menor número de deberes?

• Tamaño de la Empresa
• Nivel de importancia de las decisiones
• Complejidad de la tarea
• Cultura Organizacional
• Cualidades de los empleados o subordinados
 COMO SE DELEGA

LLEVAR UN DEFINIR IDENTIFICAR

REGISTRO TAREAS HABILIDADES

ENSEÑAR
DAR
RECONOCIMIENTO
 PASOS PARA LLEVAR UNA BUENA DELEGACION

FORMACION DE ELEGIR
INFORMARSE EQUIPO VARIOS
PROPUESTAS

ELEGIR
LA
DAR PAUTAS MEJOR
normas y reglas OPCION
 Características de un buen delegado

• Ofrece instrucciones claras, así como fechas.

• Estructura la tarea pero con cierta independencia.
• Escoge con cuidado un equipo balanceado
• Se comunica con frecuencia y monitorea de acuerdo al nivel
necesario
• Fomenta la creatividad y la iniciativa
• Reconozca los esfuerzos
 AMBIENTE DE DECISIONES

DECISIONES PROGRAMADAS

• Son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un

procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de
decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no
ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una
decisión.
 • Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta
frecuencia de manera que se idea un procedimiento
habitual para solucionarlo, por ejemplo cuánto pagar a un
determinado empleado, cuándo formular un pedido a un
proveedor concreto etc.

• Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o

menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la
repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy complejos que resulten
éstos.
 LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS

• Son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas

e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido
para manejar el problema porque este no haya surgido antes o
porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo
la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo
país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir
periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido
a cambios en las condiciones internas o externas.
 AMBIENTE DE DECISIONES
• Estrategias. Cursos de acción o planes condicionales compuestos
por variables controlables.
• Estados de la naturaleza. Son los sucesos de los que depende la
decisión y en los que no puede influir apenas el decisor.
• Desenlaces o resultados Son aquellos que tienen lugar al emplear
una estrategia específica, dado un estado concreto de la
naturaleza.
• Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los
estados de la naturaleza.
• Criterio de decisión, que muestra el modo de utilizar la información
anterior para seleccionar el plan a seguir.
 El nivel de información determina el tipo de
ambiente de la decisión

Los ambientes de decisión son los siguientes:

Certeza: Es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad
los estados de la naturaleza que van a presentarse.
Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la
naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno
de ellos de presentarse.
Incertidumbre estructurada: Es aquél en el que se conocen los
estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.
Incertidumbre no estructurada: Aquél en el que ni siquiera se
conocen los posibles estados de la naturaleza
 Ambiente de certeza

• Las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto

significa que el encargado de tomar una decisión conoce por
adelantado el resultado de su elección. Son pocas las decisiones
que se toman bajo condiciones de certeza o certidumbre.

• La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso

sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta
quien toma la decisión bajo certidumbre (identificar los
actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar
el mejor acto).
 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están

bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes
toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la
cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo
incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la
base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables
incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas
variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad.

La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la

probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de
resultado.
 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
RIESGO

• El riesgo es la condición en la que los individuos pueden

definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos
hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la
probabilidad de que cada solución dé los resultados
deseados. El riesgo suele significar que el problema y las
soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre
los extremos representados por la plena información y
definición y el carácter inusual y ambiguo.
 NIVEL DE TOMA DE DECISIONES

• Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres

niveles gerencias (alto, medio y de primera línea), mas los
empleados operativos. En términos generales, las
decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas)
se manejan mejor a niveles bajos de la administración. Por
el contrario, las decisiones no recurrentes y únicas
(decisiones no programadas) son mejor manejadas por la
alta dirección.
• De manera semejante, la alta dirección esta mejor calificada
para tomar decisiones estratégicas a largo plazo, tales
como determinar cuál es el negocio de la organización, la
dirección y los objetivos globales estratégicos de la misma y
donde distribuir los recursos clave de capital y personal. Los
gerentes de nivel medio están mejor equipados para
coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo.
Los gerentes de primera línea deberían enfocarse en
decisiones departamentales más rutinarias. Por último los
empleados operativos están mejor capacitados para tomar
decisiones relacionadas con el trabajo.
 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE
DECISIONES

• Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la

Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o situación
es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor
camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que
contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por
ende su eficiencia.
• La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y
una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de
decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que
conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente
manera: 
Elaboración de premisas.
Identificación de alternativas.
Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
Cuando el administrador ha considerado las posibles
consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de
tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy
importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea
mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se
satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
• Una vez que se haya procesado toda la información y al mismo
tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la
construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un
ingrediente más para que un gerente tome las decisiones
acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá
éxito como gerente y/o administrador de una empresa. 
• Un gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta
información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información
y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se
requiere cuando ésta conlleva un riesgo en condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo.
 ARBOL DE DECISIONES

• Un árbol de decisión es un mapa de los posibles resultados

de una serie de decisiones relacionadas. Permite que un
individuo o una organización comparen posibles acciones
entre sí según sus costos, probabilidades y beneficios. Se
pueden usar para dirigir un intercambio de ideas informal o
trazar un algoritmo que anticipe matemáticamente la mejor
opción.
• Su metodología se basa en separar estimados, desde
consecuencias hasta costos y las empresas suelen
utilizar este diagrama para determinar políticas
empresariales o como herramienta para la solución de
problemas por parte de los empleados.
 Características de un árbol de decisión

• Plantea el problema desde distintas perspectivas de

acción.
• Permite analizar de manera completa todas las posibles
soluciones. 
• Provee de un esquema para cuantificar el costo del
resultado y su probabilidad de uso. 
• Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la
información existente y a las mejores suposiciones.
• Su estructura permite analizar las alternativas, los
eventos, las probabilidades y los resultados.
 Cómo hacer un árbol de decisión

Paso 1. Identificar todas las variables del problema central

Por ejemplo: La contratación de un nuevo proveedor. Enlista: costos,
trámites, tiempo de llegada del producto, daños mercancía, fechas de
pago, etc. 
Paso 2. Priorizar
Es importante comenzar a limitar los criterios de decisión, es por ello
que de la lista anterior separe cuáles son aquellos factores que son
primordiales para su empresa. Si de la lista de 15, puedes limitarlo a
7, quiere decir que estos criterios con mayor relevancia. 
Paso 3. Identifica la importancia de los criterios
Se trata de buscar y enumerar qué de estos siete criterios
son más importantes, enumera.

Paso 4. Comienza a ver variables

Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o
debilidades, asegúrese de comenzar la ramificación
apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio.
Paso 5. Selecciona una alternativa
Analiza cuál es la opción más conveniente de acuerdo al árbol de
decisiones, siempre toma en cuenta la importancia de los criterios y
cada una de sus alternativas. 
Paso 6. Implementa la alternativa
Realizar un análisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida
que se siga paso a paso cada detalle, una pequeña falla podría dar
resultados no deseados y esto perjudicaría todo el proceso de
selección. 
Paso 7. Evalúa la efectividad de la decisión
• Siempre es bueno saber qué se hizo bien y qué se hizo mal,
analice con su equipo cada paso en la evaluación de alternativas,
esto ayudará a mejorar tomas de decisiones a futuro.
 MANEJO DE CONFLICTOS

PROBLEMA – CONFLICTO - NEGOCIACIÓN

• DIFERENCIAS
• Problema Cuestión o punto discutible que se intenta resolver.
• Conflicto cuando los grupos o personas perciben que las
actividades que desarrollan se obstruyen entre sí.
• Negociación proceso en el que dos o más partes con
intereses comunes se reúnen para proponer y discutir
propuestas con la finalidad de llegar a un acuerdo dentro de
un marco establecido y con reglas claras para los implicados.
 CONFLICTO
• El conflicto existe cuando dos o mas agentes se movilizan
para obtener objetivos incompatibles donde la otra parte es
vista en medio del camino de dichos objetivos.
• El conflicto ocurre en muchas esferas diferentes ya sean
políticas, sociales ó económicas, entre individuos, grupos o
estados y en niveles diferentes, desde el personal hasta el
global.
 CUANDO SURGE Y CAUSAS

• “El conflicto surge cuando los grupos o personas perciben que

las actividades que desarrollan se obstruyen entre sí”
• Causas desencadenantes de un conflicto:

- La intensidad de la tensión de las personas implicadas.

- Predominio de tensiones sinérgicas (comparten objetivos pero
no metodologías) o tensiones antagónicas (no tienen puntos en
común ni en estrategias ni en objetivos).
- El poder de cada una de las partes sobre el resto.
 TIPOS DE CONFLICTO

• Conflicto Constructivo:
• Es aquel en el cual la razón predomina, la hostilidad es
mínima, la negociación es predominante y los actores del
conflicto acuerdan una solución voluntariamente. El acuerdo
se alcanza cuando los beneficios que se identifican
persuaden a cada participante de que ellos lograrán una
situación mutuamente beneficiosa si solucionan la disputa,
en vez de continuarla.
 ¿CÓMO SE LLEGA A SER LÍDER?

Se nace líder:
• Se asocia al liderazgo con el carisma.
• Con atributos personales innatos: Inteligencia, creatividad,
iniciativa, habilidad, persuasivo, persistente.
• No hay criterio de efectividad.
LA DIFERENCIA ENTRE SER JEFE Y SER
LÍDER
EL ADMINISTRADOR Y EL LÍDER