1

Fases en la medición del desempeño

Se pueden identificar cuatro niveles o fases en función de la realización de

una tarea concreta. En cada una de ellas median aspectos diferentes y se
utilizan herramientas diversas.

Fase 1: La Fase 2: Nivel de Fase 3: La Fase 4: resultado

predisposición a competencia o rol. ejecución de la de la tarea.
la tarea tarea.

2
 Fases en la medición del desempeño

Fase 1: La
predisposición a ETAPA PREDICTIVA
la tarea
Se utilizan pruebas psicométricas,
cuestionarios, historia profesional
(hojas de vida), verificación de
referencias, entrevistas de
confirmación de datos, visita
domiciliaria, etc. Se estudia el pasado
para predecir su adecuación a un futuro
puesto. Lo que la persona sabe hacer
antes de actuar.

Verificar los SELECCIÓN TRADICIONAL

“constructos”

3
 Fases en la medición del desempeño

SIMULACIÓN
Fase 2: Nivel de
competencia o rol.
Es importante que el candidato perciba
la situación como real, teniendo que
actuar (rol) poniendo en juego lo mejor
que sabe hacer para salir airoso de la
situación. Al ser simulada, se pueden
estandarizar variables, de tal forma que
cada candidato pueda enfrentar la
misma situación, cada cual con sus
mejores recursos.

“Movilizar las CENTROS DE VALORACIÓN

competencias. ASSESSMENT CENTER

4
 Fases en la medición del
desempeño
DESEMPEÑO REAL
Fase 3: La
ejecución de la
tarea. En esta Fase el individuo se enfrenta a
una situación real que intenta resolver.
Sin duda, la importancia de las
circunstancias influirá en su
rendimiento.
Mediante el seguimiento al
desempeño, se establecen metas y
compromisos hacia el mejoramiento
del nivel de desempeño en la actuación
diaria.

Medir eficacia de GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

la formación.

5
 Fases en la medición del desempeño

APORTE DE VALOR
Fase 4: resultado
de la tarea.
La movilización de las competencias
tienen que ir unidas a un resultado
exitoso para comprobar su efectividad.
La evaluación del personal unida a los
resultados es aceptable, pero siempre
que esté dentro de un contexto muy
definido, donde se pueda medir qué
corresponde a su actuación y qué a la
estrategia empresarial.

Impacto en la RESULTADO
estrategia. ORGANIZACIONAL

6
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO RECLUTAMIENTO EVALUACIÓN DE
 Análisis de áreas de resultado  Planificación de la PRECANDIDATOS
 Análisis de situaciones críticas para búsqueda SELECIONADOS
el éxito en el rol  Definir canal de
 Planificación de la
 Análisis de los requerimientos divulgación y divulgar
Evaluación
objetivo para el desempeño en el  Recepción y
 Definición de métodos y
rol. valoración de Hojas de
Vida estrategias de evaluación
 Análisis de los requerimientos del
 Preselección de  Realización de la
entorno social.
candidatos que evaluación (identificar n
 Definición del perfil de candidatos las
competencias conductuales cumplen requisitos del
perfil competencias que
requeridas para el desempeño permiten un desempeño
exitoso en el rol. superior)
 Definición del Perfil Motivacional.  Análisis de información y
toma de decisiones.

7
 1.
1. CONTENIDO
CONTENIDO
DEL 13.
13. SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
DEL PUESTO
PUESTO
(CARGO) COMPETENCIAS
COMPETENCIAS AL
AL DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
PERSONALES (CARGO)
TÉCNICAS
ACTITUDES
PERSONALES
TÉCNICAS
Y ACTITUDES
CONDUCTAS
CONDUCTAS

12.
12. DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
2.
2. PERFIL
PERFIL DE
DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS EN
EN EL
EL PUESTO
PUESTO
EXIGENCIAS
EXIGENCIAS SOCIALES
SOCIALES (CARGO)
(CARGO)
RASGOS
RASGOS
Y

3.
3. PRESELECCIÓN
PRESELECCIÓN PSICOMÉTRICOS
PSICOMÉTRICOS 11.
11. INDUCCIÓN
INDUCCIÓN Y
Y
DE
DE CANTIDATOS ENTRENAMIENTO
CANTIDATOS
+ ENTRENAMIENTO
CONTEXTO
CONTEXTO
HUMANO
HUMANO

RESULTADOS
RESULTADOS 10.
10.
4.
4. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS CONTRATACIÓN
CONTRATACIÓN YY
PRELIMINARES
PRELIMINARES VINCULACIÓN
VINCULACIÓN

9.
9. TOMA
TOMA DE
DE
5.
5. PRUEBAS
PRUEBAS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

DECISIONES
OBJETIVOS

DECISIONES
OBJETIVOS

METAS
Y METAS

6.
6. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS A
A 7.
7. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS 8.
8. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS
Y

PROFUNDIDAD
PROFUNDIDAD CON
CON EL
EL SUPERIOR
SUPERIOR CON
CON EL
EL SUPERIOR
SUPERIOR

8
 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

VISIÓN

MISIÓN

FASE I: ENFOQUE DEL FASE II: CONSTRUCCIÓN FASE III: AJUSTAR

MODELO DE DEL MODELO DE PROCESOS DE GESTIÓN
COMPETENCIAS COMPETENCIAS HUMANA POR
COMPETENCIAS

FASE V: EVALUACION (DEL FASE IV:

MODELO) IMPLEMENTACIÓN
9
 1.
1. ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
CORPORATIVA
GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO
Objetivos
Objetivos
empresariales
HUMANO
empresariales

PUESTOS
PUESTOS DE
DE TRABAJO
TRABAJO PERSONAS
PERSONAS

2.
2. ANÁLISIS
ANÁLISIS DE
DE 3.
3. PERFILES
PERFILES DE
DE COMPETENCIA
COMPETENCIA
PUESTOS
PUESTOS

RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN
SELECCIÓN

FORMACIÓN
FORMACIÓN EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
DEL
PERSONAL
PERSONAL
PLANES
PLANES DE
DE CARRERA
CARRERA

VALORACIÓN
VALORACIÓN DEDE PLANES
PLANES SALARIALES
SALARIALES
PUESTOS (Cargos)
PUESTOS (Cargos)

PUESTOS
PUESTOS (Cargos)
(Cargos) ERGONOMÍA
ERGONOMÍA

DISEÑO
DISEÑO DE
DE ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
PUESTOS
PUESTOS ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL

CLIMA
CLIMA LABORAL
LABORAL
SALUD
SALUD LABORAL
LABORAL
10
 Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.

EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
SER CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
 Impacto e influencia
 Orientación al logro
 Pensamiento analítico
SABER HACER  Autoconfianza
11
 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de
Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito:
Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias.

SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS

Propósito: Ajustar acciones y Herramientas
para asegurar las competencias definidas
desde la selección.
FASE III: AJUSTAR
 Diseño de entrevistas de eventos
PROCESOS DE
críticos conductuales centrada en las
GESTIÓN HUMANA competencias del modelo.
 Ajustar Roles de Directivos y de
Recursos Humanos en el proceso de
selección. (Asesoría externa opcional).
 Definición de Indicadores de Gestión y
Resultados sobre el proceso alineado a
las competencias.

12
13
 Reclutamiento
Planeación
Requerimiento Interno y
de RRHH
Externo

Análisis Funcional
Verificación Primera Análisis
Necesidades Cognitivas Necesidades Experiencias
Actitudinales de Referencias Preselección Curricular
Rol N1 N2 N3 N4 N7 N8 N9 N11 N12 N13

Rol N1 N5 N6 N8 N9 N10 N11 N13 N14

P
A Rol
R
E Rol Preselección Pruebas Primera
T
O de Candidatos Psicométricas Entrevista

Selección
Entrevistas de Candidatos a
NUEVO Centros de
Eventos Entrevistas de
Valoración
conductuales Exploración de
Competencias

Toma de
Determinación Realización de decisión de
del Candidato Examen Médico Contratación
14
 RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS

Preselección

ión
lecc
Ajustar de HV con competencias clave
PLAN

e Se
Diseñar Cuestionarios con preguntas

d
clave centradas en competencias

eso
r oc
Evaluación Candidatos

np e
VALIDACIÓN PROCESO Realizar Entrevista centradas en

tos
eventos críticos

ida
Evaluar efectividad alineado con

a nd
indicadores del negocio Realizar evaluación conductual

eC
(Assesment Center)
Evaluar la efectividad de las

to d
políticas y proceso

ien
Ajustar Chequeo

uim
Validar las competencias clave referencias a

Seg
competencias clave

ENGANCHE
Orientación y Entrenamiento basado en las
competencias críticas de los roles
15
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
PRUEBAS DE SIMULACIÓN
ENTREVISTA
CENTRO DE VALORACIÓN
 Técnicas de Simulación y de estímulo para “movilizar
competencias”.
ENTREVISTA BASADA EN COMPETENCIAS
 Test de Apercepción Temática (TAT)
 Incidentes críticos
 ¿Qué llevó a la situación?
 ¿Quiénes estaban involucrados?
 ¿Qué hizo usted?
 ¿Qué sintió?
 ¿Cuál fue el resultado?
16
 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN:
LA ENTREVISTA FOCALIZADA
Comparación entre las principales herramientas para obtener información de
las Competencias de la persona:

Método de Valoración Validez Predictiva (1)

Assessment Center 0.65”

Entrevista Focalizada 0.48 - 0.61
Pruebas de trabajo 0.54
Tests de aptitudes 0.53
Tests de personalidad 0.39
Datos biográficos 0.38
Referencias 0.23
Entrevistas tradicionales 0.05 - 0.19

(1) Índice de correlación (Smith, 1988; Boyle 1988)

17
 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN:
LA ENTREVISTA FOCALIZADA

La mejor predicción sobre si una

persona demostrará las Competencias
requeridas en una responsabilidad
(MODELO/PERFIL) es obtener
evidencias de que la persona ha
demostrado esas Competencias en el
pasado.

Conocer qué es lo que el candidato, hizo, dijo, pensó y sintió. Cómo ha

actuado el candidato y qué lo motiva.

18
 Venta
Venta de
de muebles
muebles yy
accesorios
accesoriosde dehogar
hogarpor
por
catálogo…
catálogo…Una Una de
de sus
sus
líneas:
líneas: Muebles
Muebles tipo
tipo
“’ármelo
“’ármelo usted
usted mismo”.
mismo”.

19
 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN:
LA ENTREVISTA FOCALIZADA

Este tipo de entrevista Está diseñada para

utiliza la estrategia identificar y determinar la
básica de exploración presencia de las
de las Competencias Competencias del Modelo
del Modelo que están en las personas y el nivel
presentes en el en que las manifiesta.
candidato.

La estructura de la entrevista es crítica para poder minimizar las evaluaciones

subjetivas y los prejuicios que inevitablemente existen cuando se hacen Entrevistas de
Evaluación.

Cuando se realizan estas entrevistas, el rol como entrevistador es el de un investigador:

se deben obtener los hechos y las conductas observables.

20
 LA ENTREVISTA FOCALIZADA
TALLER
INSTRUCCIONES

1. En parejas, su misión es conseguir de la otra

persona, la información de su lista. Comienza
la persona que tenga la lista A
2. No puede hacer la pregunta directamente,
sino que debe preguntar “por los laditos”
para conseguir la información necesaria.

Ejemplo: Fuma o no fuma

“Cómo se siente cuando está en un restaurante donde otros están

fumando?”

21
 LA ENTREVISTA FOCALIZADA
TALLER
DISCUSIÓN

1. Obtuvo toda la información requerida? Por

qué?

2. Qué tipo de información fue mas fácil de

obtener? Cuál más difícil?

3. Qué haría diferente la próxima vez para

obtener la información?

4. Comparta algunas preguntas indirectas que

utilizó.

5. Cuándo y cómo cree que esta técnica puede

ser útil en el proceso de selección?

22
 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
OBTENCIÓN DE HECHOS FINAL ENTREVISTA POSTERIORMENTE
ETAPA 1:
Preparación de la Entrevista

ETAPA 7: ETAPA 9:
Final de la Entrevista Contraste entre los
ETAPA 2: candidatos
Introducción

ETAPA 8:
Codificación
ETAPA 3:
Descripción Responsabilidades ETAPA 10:
Selección del nuevo
ocupante

ETAPA 4
Evento Exitoso

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

ETAPA 6:
Evento Adicionales

23
 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
OBTENCIÓN DE HECHOS 1. Revisar la Descripción y el Perfil del Cargo/Rol.
ETAPA 1:
Preparación de la Entrevista 2. Revisar la información disponible del candidato: Hoja de Vida,
resultados de Pruebas o Informe de Evaluación del Desempeño según el
caso.
3. Identificar los patrones de carrera y tendencias conductuales
ETAPA 2: codificables.
Introducción 4. Identificar las Competencias del Modelo (críticas para el cargo) y los
indicadores conductuales que constituyen los “datos codificables”.
5. Revisar metodología de realización de la entrevista.
ETAPA 3:
Descripción Responsabilidades

1. Establecer un tono informal, amigable.

2. Presentar de forma clara la logística de la entrevista y cómo se
ETAPA 4
Evento Exitoso desarrollará el proceso de selección:
 “Nosotros hemos concertado varias entrevistas para el día de hoy....
Vamos a estar reunidos 60-90 minutos para....".
ETAPA 5: 3. Explicar el formato de la entrevista y su rol en el proceso;
Evento Poco Exitoso responsabilidades, eventos (Exitosos o no), entrar en detalles,...

ETAPA 6:
Evento Adicionales

24
 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
OBTENCIÓN DE HECHOS 1. Enfocarse en responsabilidades recientes, dentro de los últimos dos
años.
ETAPA 1:
Preparación de la Entrevista
2. Evidenciar Entorno de Trabajo, Principales Responsabilidades y Logros.
• Ejemplos: El Estilo Gerencial (Jefe y/o propio), Situaciones Complejas
Enfrentadas, Oportunidades/Retos Competitivos.
ETAPA 2: 3. Empezar a entrenar al candidato a enfocarse en lo específico...
Introducción
• “¿Qué hizo como líder del grupo, cuál fue su rol...?"

ETAPA 3:
Descripción Responsabilidades ”Hablemos de un evento que haya ocurrido en los dos últimos años en
donde usted haya participado directamente“… ”Descríbame algún momento
en el cual ... ¿Una situación o proyecto que usted hizo resultó muy bien?...
¿Estuvo satisfecho?... ¿Logró algo de lo cual se sintió muy orgulloso?... Se
ETAPA 4 debe solicitar un resumen del evento.
Evento Exitoso
S SITUACIÓN

T TAREA Realizada por el candidato y que da lugar a la acción

ETAPA 5: del candidato
Evento Poco Exitoso
A ACCIÓN La Acción/es específica/s emprendida por el
candidato.
ETAPA 6:
Evento Adicionales R RESULTADO Los Resultados o cambios alcanzados por el candidato
como consecuencia de la acción
25
 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
EVENTO EXITOSO
 “Me podría dar un ejemplo de eso.” PREGUNTAS
Sentimiento:  “Si yo estuviera allá que vería.” CLAVE
H
"¿Cómo se sintió cuando eso ocurrió?”  “Describame esa reunión.”
 “Me podría dar un ejemplo de alguna vez que usted...”
E Acción:
 “Me podría dar un ejemplo de esa reunión.”
"¿Qué dijo?"
 “¿Usted dijo “Nosotros” que hizo usted específicamente?”
"¿Qué hizo?"
C  “¿Me podría decir que le dijo exactamente a él?”

Contexto:  “¿Me podría decir que significa eso?”

"Hábleme de la situación."  “Ese fue un buen resumen, podría regresar al principio y

H "¿Cuál fue su participación en ella?"
explicarme detalladamente la situación paso a paso”

"¿Quién estaba involucrado?"  “¿Cómo se sintió en ese momento?”

"¿Cuál fue el resultado?"  “¿Qué estaba pensando en ese momento?”
O
 “¿Cuáles fueron las situaciones claves, los puntos críticos en el
Pensamiento: desarrollo del evento?”

S "¿Qué estaba pensando en ese  “¿Cómo empezó todo?”

momento?"  “Hableme de......X ¿Qué fue lo que lo llevó a eso?”
 “Este es exactamente el tipo de evento que estoy buscando,
como también la cantidad de detalles”

26
 TAREA
TAREA
SITUACIÓN
SITUACIÓN ¿Cuál era
¿Cuál era su
su
¿Qué
¿Qué pasó?
pasó? papel?
papel?
¿Dónde?,
¿Dónde?, ¿Cómo?
¿Cómo? ¿Que debía
¿Que debía hacer?
hacer?
¿Cuándo?
¿Cuándo? ¿Para qué?
¿Para qué?
¿Con
¿Con quién?
quién? ¿Qué se
¿Qué se esperaba
esperaba
de usted?
de usted?

RESULTADO
RESULTADO
ACCIÓN
ACCIÓN ¿Cuál
¿Cuál fue
fue el
el efecto?
efecto?
¿Qué hizo?
¿Qué hizo? ¿Que
¿Que indicadores
indicadores
¿Cómo?
¿Cómo? vio?
vio?
¿Qué pasó?
¿Qué pasó? ¿Cómo
¿Cómo lolo supo?
supo?
¿Por qué?
¿Por qué? ¿Qué
¿Qué pasó
pasó
después?
después?

27
 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
EVENTO EXITOSO – PREGUNTAS CLAVE
 “¿Cuáles son algunas de las cosas específicas de las que está hablando?”
 “¿Qué dijo él/ella, qué dijo usted?”
 “Vamos a regresar. Cuando usted ... ¿Cómo se sintió?
 “¿Qué pasó después de eso? ¿Cuáles fueron los pasos críticos siguientes?
 “¿Se puede acordar de alguna conversación importante del inicio de este evento?”
 “¿Qué se le viene a la mente como los más importante en aquel momento (evento/incidente)?”
 “Vamos a regresar. Usted me dijo que había planes involucrados. ¿Me podría hablar acerca de eso?

 “¿Qué estaba pensando cuando...?”

 “¿Quienes son “nosotros”?”
 “¿Y luego, qué pasó?”
 “¿Cómo se sintió cuando...?”
 “¿Qué otras cosas importantes pasaron?”
 “¿Cómo hizo eso?”
 “¿Qué dijo usted?”
 “¿Cuáles fueron sus próximos pasos?”

28
 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

OBTENCIÓN DE HECHOS  Continuar con el mismo enfoque: descripción de un evento en los dos
últimos años en donde el candidato haya participado directamente.
ETAPA 1:
Preparación de la Entrevista
 Ayudas para iniciar el evento poco Exitoso:
 "Puede pensar en algún momento en el cual...
¿Las cosas no resultaron tan bien como esperaba?
ETAPA 2:
Introducción ¿Le hubiera gustado que las cosas resultaran de otra manera?
¿Tuvo algunos problemas?
¿Estaba realmente frustrado?
ETAPA 3:
Descripción Responsabilidades

ETAPA 4  Después de obtener los eventos (Exitoso y poco Exitoso), si se considera

Evento Exitoso conveniente para complementar la información obtenida, se puede
obtener otro evento más (si hay tiempo disponible suficiente).
 Puede ocurrir que tras el tercer evento, no se hayan conseguido
ETAPA 5: suficientes datos para identificar ciertas Competencias. En este caso,
Evento Poco Exitoso puede hacerse Preguntas Focalizadas.
 Las Preguntas Focalizadas son utilizadas como último recurso porque
pueden ser un poco sugerentes, es mejor que el candidato discuta
ETAPA 6: abiertamente para que los datos sean realmente una "tendencia
Evento Adicionales natural”.

29
 EJEMPLOS DE PREGUNTAS FOCALIZADAS

OBTENCIÓN DE HECHOS COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A RESULTADOS

ETAPA 1:  “Cuénteme alguna ocasión en la que tuvo que asumir una gran
Preparación de la Entrevista responsabilidad”.
 “Cuénteme alguna ocasión en la que tuvo que esforzarse para conseguir
algo que se hubiese propuesto”.
ETAPA 2:  “Cuénteme alguna ocasión en la que trabajó para modificar o mejorar
Introducción algo en su puesto de trabajo / departamento /Organización”

COMPETENCIA: AUTOCONTROL
ETAPA 3:
Descripción Responsabilidades  “Cuénteme alguna situación en que haya tenido que resistir una presión
del entorno muy alta y/o mantenida en el tiempo”.
 “Cuénteme la situación más tensa que haya tenido que resolver”.
ETAPA 4  “Cuando tiene presiones de trabajo extraordinarias y los problemas se
Evento Exitoso amontonan, que hace para resolverlos ?”

COMPETENCIA: EMPATÍA
ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso  “Cuénteme alguna situación en que una persona le haya contado sus
problemas personales”.
 “En ocasiones las personas nos dejan saber sus emociones o las cosas
íntimas que les ocurren... Recuerda si le ha pasado esto alguna vez a
ETAPA 6:
Evento Adicionales
usted?”.

30
 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

FINAL ENTREVISTA

Dejar al candidato con un sentimiento positivo acerca del proceso de la

entrevista:
ETAPA 7:
• Dar tiempo a posibles preguntas del entrevistado.
Final de la Entrevista
• Clarificar el proceso y los siguientes pasos a dar.
• Agradecerle al candidato por su tiempo.

Antes de pasar a otra actividad, después de la entrevista:

• Documentar con evidencias suficientes las Competencias identificadas
ETAPA 8: • Asignar puntaje a cada Competencia separadamente basándose en la
Codificación evidencia.
• Identificar brechas.

31
 CODIFICACIÓN
LA CODIFICACIÓN tiene el propósito de identificar evidencias de una
Competencia y calificar su nivel.
Permite identificar indicadores
ORIENTACIÓN A RESULTADOS

conductuales: Es capacidad para enfocar la labor y el trabajo en procura de alcanzar una

meta o un objetivo.
Es el interés por trabajar bien para alcanzar resultados o por superar los
estándares de excelencia establecidos. El estándar puede ser nuestro propio

 Identifica aquellas conductas desempeño en el pasado -mejoramiento continuo-; un objetivo medible -

orientación a resultados-; el desempeño de otros -mayor productividad-; o
lograr un cambio/innovación en algún campo.

asociadas a una Competencia NIVEL 1 NIVEL 2

Establece y
utiliza
sistemas de
NIVEL 3

Efectúa
modificaci
ones en
NIVEL 4

Establece
prioridades y
objetivos
retadores
pero
NIVEL 5

Mantiene
siempre en
los alcanzables la mente la

que son demostradas por

medición
Intenta procesos o para sí y relación
prácticos
hacer el en sus para otros entre
para
trabajo bien métodos (50 % de “recursos
evidenciar
y de trabajo posibilidades utilizados y
la
adecuadam para de resultados”
consecució
ente conseguir alcanzarlos) para fijar
n de sus
mejoras de gran objetivos y
resultados
en el impacto y tomar
sus
rendimient valor decisiones.

aquellas personas que tienen un

resultados.
o. agregado
para la
organización.

desempeño excelente.

Principio básico en la codificación de la entrevista:

 Una conducta, un pensamiento, palabra, o una acción reportada es
potencialmente codificable si es lógicamente similar al indicador
conductual listado en el Modelo de Competencias.
 No son codificables: Posibilidades, deseos, proyectos, generalizaciones

32

CODIFICABLE
• Frases en primera persona singular que
describan lo que el entrevistado hizo, dijo,
pensó, o sintió. (Ejemplo: "Yo pensé que
mejor hablaba con su jefe primero...")
• Frases en primera persona "Yo" en donde
el entrevistado describa su participación
en una situación. (Ejemplo: "El jueves en
la mañana yo llamé a Eduardo")
• Frases que aunque no especifican el
actor, dejan claro en el contexto que el
actor es el entrevistado. (Ejemplo: "El
reporte estuvo listo a tiempo... Mi jefe
siempre me pide que escriba los reportes
mensuales").
• Frases donde el entrevistado
voluntariamente dice qué sintió, pensó.
(Ejemplo: "Yo me sentí defraudado. Yo
contaba con él").
CODIFICACIÓN
NO CODIFICABLE
• Frases en donde el entrevistado usa "Nosotros", "El y Yo", "Nuestro
Equipo".
Problema: no es posible estar seguro de cómo contribuyó el entrevistado
al esfuerzo del equipo (Ejemplo: "Nosotros planeamos y organizamos
nuestras metas").
• Frases que empiezan "Lo que yo hago", "Usualmente yo", "Yo haría",
"Típicamente yo"
Problema: Todas estas oraciones son generalizaciones de como ve el
entrevistado la situación.
• Frases vagas acerca de pensamiento, acciones, resultados. (Ejemplo: "Al
final el quedó convencido").
Problema: El entrevistado no ha sido claro en el momento de describir
¿Quién hizo qué?, ¿Qué hizo?.
• Frases que confirman las expectativas del entrevistador acerca de lo que
el entrevistado dijo, hizo, sintió.
Problema: A pesar de que las expectativas del entrevistador pueden ser
ciertas, esto no es codificable porque uno no puede estar seguro de que
el entrevistado hubiera dicho eso voluntariamente. (Ejemplo: "¿Así que te
sentiste defraudado?" " Si, así me sentí").
33
 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

POSTERIORMENTE Diferentes entrevistadores se reúnen y comparan las evidencias identificadas:

 Discutir las discrepancias.
 Puntuaciones infladas/bajas.

ETAPA 9:  Deben alcanzar consenso sobre puntaje global para cada una de las
Contraste entre los Competencias.
candidatos
 Discutir cualquier otro tema/preocupación relacionado (ej. salarios,
ubicación, etc.).
 Evaluar a los candidatos basándose en sus talentos y áreas de
mejoramiento.
ETAPA 10:
Selección del nuevo  Considerar la factibilidad de "crecer" dentro de la responsabilidad a
ocupante ocupar.
 No seleccionar candidatos con "potencial" no evidenciado.
 Dimensionar los requerimientos y esfuerzos de desarrollo frente a
limitaciones evidenciadas, para alcanzar las expectativas del
desempeño demandadas.
 Considerar posiciones alternas o tipos de cargos para los
cuales el candidato parece estar preparado
 Escribir la última recomendación en la primera página de LA
GUÍA DE LA ENTREVISTA.

34
 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

POSTERIORMENTE

ETAPA 9:
Contraste entre los
candidatos
 Al finalizar la ETAPA 9, la intuición y la “química” son elementos
importantes. Compártalos con otros entrevistadores y téngalos en
cuenta para la decisión final.
 Las brechas entre el nivel de Competencias identificadas en el
candidato y el nivel requerido, orientarán los esfuerzos y
ETAPA 10: oportunidades para establecer las expectativas de:
Selección del nuevo
ocupante • Desempeño
• Plan de Carrera
• Desarrollo/Formación.
• Compensación
“TODO BAJO UN MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN HUMANA”

35