Engenharia do produto

l a IV
Au
P ’s
P D
s d os
s t ica
e rí
r a ct
c a
e
ip os
T

Prof. Délcio Fortes

TIPOS DE PROJETOS de DP
Considerando o grau de mudanças do projeto
em relação a projetos anteriores:
TIPOS DE PROJETOS de DP
Considerando o grau de mudanças do projeto
em relação a projetos anteriores:

1. Projetos radicais (breakthrough)

2. Projetos plataforma ou próxima geração

3. Projetos incrementais ou derivados

4. Projetos follow-source(típicos dos países em desenvolvimento como o Brasil)

Projetos radicais (breakthrough)

•novo conceito

•alterações significativas no projeto do

produto ou processo existente. TIPOS DE PROJETOS
DE DP
• podem criar uma nova categoria ou
família de produtos

• incorporadas novas tecnologias e

materiais

•requer processo de manufatura inovador

 TIPOS DE PROJETOS DE DP
Projetos radicais (breakthrough)
•novo conceito
•alterações significativas no projeto do produto ou
processo existente.
• podem criar uma nova categoria ou família de produtos
• incorporadas novas tecnologias e materiais
•requer processo de manufatura inovador

Projetos plataformas ou próxima geração

•alterações significativas no projeto do
produto ou processo existente.

•sem introduzir novas tecnologias ou

materiais

• um novo sistema de soluções

Novo segredo da Fiat
City car
Ele será primo do UNO e do Palio já que parte da
frente do carro é baseada nos projetos da dupla ,
enquanto a parte de trás é nova.
representa uma nova família ou geração
de produtos para o cliente
•estrutura comum(plataforma) entre os
diversos modelos de uma família (os
novos ,os anteriores e os futuros).

TIPOS DE PROJETOS DE DP
Projetos radicais (breakthrough)
•novo conceito
•alterações significativas no projeto do produto ou
processo existente.
• podem criar uma nova categoria ou família de produtos
• incorporadas novas tecnologias e materiais
•requer processo de manufatura inovador
USMINAS
Transferência de tecnologia
do Japão para o Brasil
Jatos da Embraer: Gripen da Suécia
Projetos plataformas ou próxima geração
•alterações significativas no projeto do produto ou processo
existente.
•sem introduzir novas tecnologias ou materiais
• um novo sistema de soluções representa uma nova família
ou geração de produtos para o cliente
•estrutura comum(plataforma) entre os diversos modelos de
uma família (os novos ,os anteriores e os futuros).
Projetos follow-source (seguir a fonte)
•Chegam da matriz ou de outras
unidades do grupo, para o Brasil
apenas adequar o projeto e fabricar o
produto.
•não requer alterações significativas
•unidade local adapta para condições
locais
•envolve validação do processo,
equipamentos, ferramentas, a
produção do lote piloto e o início da
produção.

Projetos radicais (breakthrough)
•novo conceito
•alterações significativas no projeto do produto ou
processo existente.
• podem criar uma nova categoria ou família de produtos
• incorporadas novas tecnologias e materiais
•requer processo de manufatura inovador
Projetos incrementais ou derivados
•pequenas modificações em
relação aos projetos existentes.
• projetos para redução de custo.
•Projetos com pequenas inovações
incrementais nos produtos e/ou
processos.
•Requerem menos recursos pois
partem dos projetos existentes,
apenas “esticando” seu ciclo de
vida e aplicabilidade.
TIPOS DE PROJETOS DE DP
Projetos plataformas ou próxima geração
•alterações significativas no projeto do produto ou processo existente.
•sem introduzir novas tecnologias ou materiais
• um novo sistema de soluções representa uma nova família ou
geração de produtos para o cliente
•estrutura comum(plataforma) entre os diversos modelos de uma
família (os novos ,os anteriores e os futuros).
Projetos follow-source (seguir a fonte)
•Chegam da matriz ou de outras unidades do grupo, para o
Brasil apenas adequar o projeto e fabricar o produto.
•não requer alterações significativas
•unidade local adapta para condições locais
•envolve validação do processo, equipamentos, ferramentas, a
produção do lote piloto e o início da produção.
Existe ainda um outro tipo de projeto chamado de
“Projeto de Pesquisa Avançada”,
que objetiva criar conhecimento para projetos
futuros....
Não possuem interesse comercial de curto prazo.
 Outra classificação dos projetos

Projeto que já existe no mercado mas Projeto que é novo para o mercado,
que é novo para a empresa. aquele que ainda não existe no mercado.

Exemplo

1º video cassete produzido pela JVS(Japão)

era um produto novo no mercado em 1976 que só foi descontinuado em
27 de outubro de 2008 após produzir sozinha mais de 50 milhões
das 900 milhões de unidades produzidas no mundo.

Quando Zenith, RCA, SHARP, Philco, GE, Sears,Thomson , anos depois ,

produziram o seu produto , o projeto era novo apenas para estas empresas.
 DIFERENÇA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS

processos projetos
tempo tempo

contínuos e repetitivos temporários e únicos

objetivos atualizados
periodicamente objetivos únicos
 O Processo de desenvolvimento do produto dentro de uma empresa
situação tradicional

planejamento desenvolver produção

estratégico produtos

alta cúpula
marketing engenharia manufatura

novo escopo

desenvolver produtos
Atualmente...

planejamento
produção
estrategico
pessoas de diversas áreas
O desenvolvimento do produto envolve muitas atividades a serem executadas por diversos
profissionais de diferentes áreas da empresa , tais como:
MKT, P&D, Engenharia do produto, Suprimentos, Manufatura e Distribuição.
A vantagem desta abordagem é que cada uma vê o produto com seus olhos ,
mas com perspectivas que se complementam

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré-Desenvolvimento
Desenvolvimento
Pós-Desenvolvimento

pessoas de diversas áreas

desenvolver produtos

planejamento
produção
estratégico
Isto porém vai requerer trabalho em conjunto, espírito de equipe, e
necessidade de coordenação, integração e gerenciamento.
A tomada de decisões em conjunto desde o inicio do projeto envolvendo pessoas com visões diferentes possibilita:
- antecipar problemas potenciais e respectivas soluções.
-reduzir tempo de desenvolvimento.
-melhor dinâmica de retroalimentação e atualização continua de dados e requisitos.

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré-Desenvolvimento
Desenvolvimento Pós-Desenvolvimento
pessoas de diversas áreas

desenvolver produtos

planejamento
produção
estratégico

O PDP abrange todo o planejamento e gerenciamento do portifólio de produtos

(produtos novos em planejamento, em andamento ,concluidos e a serem descontinuados)
e do de projetos
(fase de planejamento ,em andamento, concluidos)
garantindo a compatibilidade de estratégias da empresa.
A equipe do PDP ou pelo menos parte dela não é desfeita após a entrega do projeto para a manufatura ou após
seu lançamento no mercado.
Ao contrário acompanha atentamente todas estas fases com os objetivos de:
- atualizar o produto desenvolvido
-aprender com os erros cometidos para futuros projetos
-preparar a descontinuidade do produto.
-captar o descarte pelo cliente
-planejar sua reciclagem
-

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento Pós-Desenvolvimento

pessoas de diversas áreas

desenvolver produtos

planejamento
produção
estratégico
Não se pode esquecer que o PDP envolve também aspectos não físicos tais como:
- todo o tipo de informação e serviços associados ao seu uso e manutenção
- garantia de qualidade
- assistencia técnica
- manuais e instruções de uso.
 O PDP e outros processos funcionais

Fig 1.4 Pg 12 do Rozenfeld

Planejamento estratégico: é um processo cross funcional dentro de uma empresa.

Ele orienta o PDP gerando informações especialmente nas fases iniciais quando ocorre a
definição do produto, mas também sobre a tecnologia a ser utilizada, timing para lançamentos e
canais de distribuição para o mercado.
 O PDP e outros processos funcionais

Fig 1.4 Pg 12 do Rozenfeld

P & D versus PDP

Aqui cria-se muita confusão sobre o papel de cada um, já que em muitas empresas
não há uma divisão clara entre eles.

P&D a rigor é responsável pela atividade de pesquisa de introdução e domínio de novas tecnologias,
baseando-se em fenômenos fisico-quimicos para encontrar soluções adequadas.

Somente as soluções tecnológicas dominadas e maduras são “entregues” ao PDP para

o desenvolvimento de novos projetos/produtos.

Essa parceria pode ser interna na empresa ou com órgãos externos de pesquisa..
 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP
São muitas as vantagens competitivas que se obtem de um processo de DP bem estruturado.

 A estratégia de produto,
 A estratégia de desenvolvimento,
 O modo como a empresa organiza e
gerencia o desenvolvimento
determinam

O desempenho do produto no mercado,

a velocidade, a eficiência e a qualidade
do PDP

o que não impede vários casos de fracassos ...

 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP
São muitas as vantagens competitivas que se obtem de um processo de DP bem estruturado.

O DP deve buscar mais do custo e desempenho técnico

 A qualidade no atendimento dos requisitos é essencial
 A colocação no mercado no tempo mais rápido possível
 A manufaturalidade (facilidade de fabricar e montar)

Estima-se que 85% dos custos

do ciclo de vida de um produto
é reflexo da fase de projeto
(tecnologias básicas do produto e do processo ,materiais e especificações)

Estima-se que é possível reduzir 50% do tempo para lançamento de um produto quando
os problemas de projeto são identificados e resolvidos com antecedência,
pois reduzem o nº de alterações posteriores...
 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP
...
aq
u i
O efeito “escala”
r ei
Pa
Por que
os novos projetos e produtos
(especialmente no Brasil)
atrasam e “estouram” seus orçamentos
Corrupção à parte,
?
As mudanças ocorridas ao longo do desenvolvimento vão ficando
sucessivamente mais caras e os atrasos subsequentes também
seguem na mesma proporção...
( cresce-se em progressão geométrica de razão 10 em cada fase)

Além de custo, prazo e qualidade

o PDP
também tem forte influencia sobre outros fatores competitivos como a confiabilidade de
entrega ( processos produtivos estáveis)
e
flexibilidade ( compartilhamento de componentes , maquinas e processos)
 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP
O efeito “escala”
Por que os novos projetos e produtos
(especialmente no Brasil)
atrasam e “estouram” seus orçamentos?

Corrupção à parte,
As mudanças ocorridas ao longo do desenvolvimento vão ficando
sucessivamente mais caras e os atrasos subsequentes também
seguem na mesma proporção...
( cresce-se em progressão geométrica de razão 10 em cada fase)

Além de custo, prazo e qualidade

o PDP
também tem forte influencia sobre outros fatores competitivos como a confiabilidade de
entrega ( processos produtivos estáveis)
e
flexibilidade ( compartilhamento de componentes , maquinas e processos)
 As empresas bem sucedidas em DP possuem:

 Uma adequada estratégia de desenvolvimento

 Complementada por um adequado conjunto

de abordagens e fatores gerenciais
CASE no Setor metalurgico: Uma fundição em Santa Catarina
Eleita a melhor do setor em 2014
Apesar do cenário pessimista
(apenas 60% da capacidade instalada utilizada)
e desaceleração na industria automotiva
(que responde por 55% dos fundidos no Brasil ),
e avanço dos importados
(que duplicou em um ano)
a empresa procurou novos caminhos
especialmente para fugir da concorrencia desleal dos importados
(devido ao chamado “custo Brasil”)....
?
 Custo Brasil
É o que torna os produtos nacionais menos competitivos nos mercados externo e
interno e é causado por diversos fatores
entre eles:
??????????

 Corrupção
 Burocracia
 Taxas de juros reais elevadas
 Carga tributária alta;
 Altos custos trabalhistas e previdenciarios.
 Alto custo da energia elétrica;
 Infraestrutura precária
 Baixa qualidade educacional e falta de mão de obra qualificada
 Desperdícios .
Ao invés de sentar a beira do caminho e lamentar
a Tupy mudou sua estratégia de negócios em dois pontos fundamentais :
1º)Deixou de fazer peças simples para abrir espaço para peças mais complexas
(blocos e cabeçotes de motor feito sob encomenda para as montadoras, em fofo cinzento ou nodular)
Segundo palavras de seu próprio Presidente:
“Quanto mais você escolhe coisas difíceis para fazer
menos susceptível fica em relação aos seus competidores!”

2º)Adquiriu uma unidade no México destinada exclusivamente à forte industria

automotiva americana , hoje um dos principais mercados da Tupy que exporta
70% de suas vendas...
Sua nova estratégia pode ser resumida em
diversificar
(exportar para compensar as oscilações do mercado interno)
sem commoditização
(fazendo itens difíceis de alto valor agregado)
Esta nova unidade , localizada no norte do
Mexico , bem próxima aos EUA, está direcionada
especificamente ao setor automotivo
- blocos e cabeçotes de motor-
e tem capacidade produtiva de
216.000 toneladas ao ano.
ABORDAGENS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Engenharia e análise de valores
Desenvolvimento
Seqüencial Prototipagem rápida
Metodologia de
projeto Engenharia virtual e simulação

Lean Design Desenvolvimento Integrado

Engenharia Simultânea
Fluxo de valor Paralelismo P&D + PDP na estratégia
SBCE Equipe Portfólio (funil de projetos)
Engenheiro chefe DFMA, QFD Gestão de projetos Modelos de
Padronização Cliente-fornecedor Maior comunicação maturidade
Controle de recursos
Profissionais generalistas
Visão ampla – processo
d e
c iclo
o do
t
m en a
ia vid
re nc Confiabilidade
Ge
Estatística
Desenvolvimento Experimentos Design for six sigma
sustentável Parâmetros críticos
Desenvolvimento seqüencial tradicional

CARACTERIZA-SE POR:

 P&D e de Desenvolvimento de Produto encaradas como áreas

isoladas
 Sem integração à estratégia de negócio
 Barreiras organizacionais e de comunicação
 Alta administração participa pouco das definições e das metas
 Predomina a hierarquia e linearidade no fluxo de informações
 Fornecedores envolvidos só nas fases finais do desenvolvimento
 Não existe mensuração e controle dos resultados
 Profissionais especializados, valorizando-se o aprofundamento e
isolamento do conhecimento.
 Gerenciamento funcional,
 Engenharia simultânea

CARACTERIZA-SE POR:

 Paralelismo entre atividades

 Trabalho em equipes multifuncionais
 Projeto voltado para manufatura
 Integração entre cliente-fornecedor
 Aplicação de ferramentas de qualidade (QFD ...)

A Engenharia Simultânea possibilitou a melhoria da gestão das informações e a sobreposição de

algumas etapas do desenvolvimento.
Desta forma, tornou o processo mais rápido e eficiente no que diz respeito à
produtividade dos recursos e redução do número de retrabalhos.

Contudo,
só a implementação da Engenharia Simultânea parece não ser suficiente na condução de projetos
sob níveis intensos de incertezas tecnológicas e de mercado.
 Desenvolvimento integrado

CARACTERIZA-SE POR:

 P&D e Desenvolvimento de Produto dentro da estratégia geral da

empresa
 Começa a integrar o planejamento de portfólio (funil de projetos)
 Maior intensidade de comunicação entre as áreas da empresa
 Gestão de projetos ampla
 Os recursos aplicados são controlados constantemente
 Profissionais tendem a serem mais generalistas
 Visão ampla é tão importante quanto a especialidade ou a
competência técnica.
 LEAN DESIGN
CARACTERIZA-SE POR:
 Mapeamento do fluxo de valor ?
 Eliminação de desperdícios
 Set-Based Concurrent Engineering (SBCE)
?
 Líder de desenvolvimento – engenheiro chefe (Toyota) ?
 Padronização .

Conceito de valor: dado pelo cliente.

Mapeamento do fluxo de valor ( puxado pelo cliente)

Serve para identificar o fluxo de operações e informações.

Fluxo de valor
É um conjunto de ações necessárias para viabilizar o produto...
Atividades que agregam valor e que não agregam valor...
 Na grande maioria das empresas as atividades que agregam valor
representam menos de 10% do tempo de processamento total

Oportunidades de
melhoria

Atividades que não agregam valor ( as que o cliente não está disposto a pagar por elas...)
1º) Atividades que não agregam valor ao produto, mas que são necessárias para sua
produção (inspeções, por exemplo), e que, portanto devem ser reduzidas.
2º) Atividades que não agregam valor ao produto e que são efetivamente desnecessárias
(retoques e retrabalhos, por exemplo), as quais devem ser
totalmente eliminadas.
Assim consigo diminuir o “lead time” do processamento.
Os 7 desperdícios.....( ???????)

Mudas
A Fábrica oculta....
 SBCE (Set-based Concurrent Engineering )
(Engenharia Simultânea baseada em conjuntos )

- Desenvolvida pela Toyota.

- Ferramenta de integração visando reduzir o tempo de lançamento.

- ampla escala de alternativas concorrentes avançam durante o

desenvolvimento sendo consideradas e postergadas até que seja
realmente necessário selecionar uma solução pontual
( difere do funil de alternativas que escolhe apenas uma após a fase conceitual)

- O SBCE utilizado na Toyota é considerado uma evolução do conceito de engenharia

concorrente, a qual permite que decisões sejam postergadas e que decisões de design
- permaneçam abertas
até que seja realmente necessário selecionar uma solução pontual.

Toyotismo
Foi desenvolvido por Taiichi Ohno (45 anos despistando o Ocidente).
Case do Falconi e outros....
 Sistema de rio de Ohno
(despistou o Ocidente fragmentando seu sistema ainda em desenvolvimento em ferramentas )

Kaisen
TPM (melhoria Just in
contínua) Time

Produção
TQC puxada
Kanban CCQ

Produção
Poka-Yoke 5S
enxuta
Engenheiro chefe( lider de projetos) da Toyota.
Seu conceito é o de ser um mestre na inovação , comandando uma equipe de alto desempenho
multifuncional.
Ser exemplo(modelo a ser seguido) , mentor (inspirador e tutor) ) , monitor .
EXEMPLO
Criado no Japão, pelo então
engenheiro-chefe da Toyota,
Tatsuo Hasegawa,
o modelo do Corolla foi
originalmente concebido para
atender às novas necessidades dos
consumidores japoneses, a partir do
ano de 1966. O
engenheiro então percebeu que,
com a indústria em alto
desenvolvimento no Japão, o tempo
e o número de deslocamentos
população japonesa aumentavam
durante o dia. Sob essa percepção,
Hasegawa inspirou-se e
desenvolveu o conceito do primeiro
Corolla que tinha como base a
Novo engenheiro chefe da
1º Corolla - 1966 evolução contínua para atender as Toyota, Shinichi Yasui, e o
necessidades dos consumidores em Corolla 2015
cada mercado 49 anos de sucesso!
 NOVAS ABORDAGENS
CARACTERIZAM-SE POR:
 Simplificar a formalização
 Ferramentas computacionais mais sofisticadas
 Maior dedicação à proposição de novas soluções
 Uso mais intenso de técnicas estatísticas
 Foco na gestão do conhecimento
 Gestão do PDP
 Gerenciamento do ciclo de vida de produtos
 Integração interprojetos
ARRANJOS ORGANIZACIONAIS PARA O PDP

 Estrutura funcional

 Estrutura por projeto

 Estrutura matricial
Estrutura funcional
Diretor
Executivo

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Time de Projetos
Responsável
Estrutura Matricial Time de Projetos
Diretor Coordenador
Executivo

Gerente Gerente Gerente de

Funcional Funcional Programas
Gerente de
Pessoal Pessoal Projetos
Gerente de
Pessoal Pessoal Projetos

Pessoal Pessoal Gerentede

Gerente de
Projeto
Projetos
Estrutura por Projeto
Diretor
Executivo

Gerente Gerente Gerente

Projeto
ProjetosA Projeto B Projeto C

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Tendencia irreversível
Time de Projetos
As empresas estão se “projetizando” Responsável
 FATORES GERENCIAIS QUE AFETAM O DESEMPENHO DO PDP

 Integração com as estratégias de mercado, de produto e

tecnológica
 Planejamento integrado do conjunto de projetos
 Times de desenvolvimento
 Papel dos líderes e dos gerentes de projeto
 Envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes
 Integração das áreas funcionais da empresa
 Estruturação das etapas e atividades do processo

Realidade do século XVI

Necessidade de parcerias
Ao contrário do tempo de Ford...

Ninguém mais pode ser uma ilha Não dá mais prá fazer tudo sozinho...
(muito menos no campo dos negócios) A solução é buscar PARCERIAS!
TIPOS DE PARCERIAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Desenvolvimento da Tecnologia
Planejamento
Estratégico de
Parceiro de Tecnologia
Produtos
Parceiro de Risco
Minuta de
Projeto Desenvolvimento
Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento
Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto
Especificações – meta
do produto

Fornecedor de Serviços
Fornecedor de Peças-Padrão
Fornecedor de Serviços

Co-Desenvolvedor
Parceiro de Tecnologia

Parceiro de Risco
Co-Desenvolvedor (parceiro)

Parceiro de Risco
 TIPOS DE ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
Pré Desenvolvimento Pós MTS: make to stock
MTO: make to order
ATO: assembly to order

Produtos de consumo duráveis e de capital não intensivo

Produção para Estoque (MTS – Make to Stock)
Caracteriza os sistemas que produzem produtos padronizados, baseados principalmente em
previsões de demanda. Nesse caso, nenhum produto é customizado porque o pedido é feito
Para produtos ETO (engineering to order),
com base no estoque de produtos acabados
a maior
parte
- Exemplos: das
industria atividades
de alimentos, industriasão reaproveitadas e
química.
realocadas
- Interação em outras fases com adaptações
dos clientes com o projeto dos produtos é muito pequena ou inexistente.
descritas após a apresentação do modelo
- Tem como vantagem a rapidez na entrega dos produtos, mas os custos com estoques
tendem a ser grandes
 TIPOS DE ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
Pré Desenvolvimento Pós MTS: make to stock
MTO: make to order
ATO: assembly to order

Produtos de consumo duráveis e de capital não intensivo

Produção sob Encomenda (MTO – Make to Order
Para produtos ETO (engineering to order), a maior
O projeto parte das
básico pode atividades
ser desenvolvido são
a partir reaproveitadas
dos contatos e
iniciais com o cliente,
mas a etapa de produção só se inicia após o recebimento formal do pedido.
realocadas
- Exemplos: em outras
pontes rolantes;caldeiras fases com adaptações
;turbinas.
descritas após a apresentação do modelo
- A interação com o cliente costuma ser intensa e o produto está sujeito a algumas
modificações, mesmo durante a fase de produção.

- Os tempos de entrega tendem a ser de médio a longo prazo e as listas de materiais são
 TIPOS DE ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
Pré Desenvolvimento Pós MTS: make to stock
MTO: make to order
ATO: assembly to order

Produtos de consumo duráveis e de capital não intensivo

Montagem sob Encomenda (ATO – Assemble to Order)
- Para produtos
Caracteriza ETO
os sistemas onde (engineering
os subconjuntos, to order),
grandes componentes a maior
e materiais
diversos são armazenados até o recebimento dos pedidos dos clientes contendo
parte das atividades sãodosreaproveitadas
as especificações produtos finais. e
realocadas
Exemplos :indústrias de em outras
autopeças fases
que fornecem com adaptações
diretamente para montadoras.

descritas após a apresentação do modelo

Fiat: 20 dias de férias coletivas
 Estratégias atuais no VAREJO

Pré Desenvolvimento Pós

Produtos de consumo TOC....tendencia

duráveis eatual denocapital
varejo
não intensivo
(CONCESSIONÁRIAS)
Exemplos : 1)Grandes Lojas de cama e mesa dos EUA.
Maiores fornecedores( India)
Para produtos ETO (engineering to order),
Fábrica estoca as bobinas de pano bruto semiacabado a maior
conforme pedido geral do
parte das atividades são reaproveitadas e
cliente.
Ùltima etapa: tingimento e corte são realizados em pequenos lotes conforme
realocadas em outrasnecessidade... fases com adaptações
descritas após2) aGrandes
apresentação do modelo
revendas de Aços planos
Estoque na Siderúrgica como BQ’s a programação geral do cliente
Mediante pedidos pontuais lamina e corta a frio pequenos lotes.

FIM