CAPITOLUL 1

ANALIZA MEDIULUI
EXTERN AL ORGANIZAŢIEI
1.1. ABORDAREA MEDIULUI ORGANIZAŢIEI
Începând cu abordarea organizaţiei ca un sistem deschis,
performanţa acesteia depinde de capacitatea de integrare în mediu,
de eficientizarea acţiunilor sale în valorificarea oportunităţilor, de
abilitatea de a învinge ameninţările provenite din mediu, de
capacitatea de adaptare la modifică­rile variabilelor de mediu. De
aceea, organizaţia trebuie să-şi adapteze resursele şi competenţele
la schimbările ce au loc în mediu pentru a-şi atinge obiectivele
propuse şi pentru a satisface aşteptările grupurilor de interesaţi.
Specialiştii în acest domeniu oferă o multitudine de modalităţi de
definire a mediului, în urma cărora se pot desprinde următoarele
caracteristici:
 mediul are un caracter complex, fiind constituit dintr-un ansamblu

de factori de natură complexă;

 mediul are un caracter de sistem, între factorii de mediu existând

nume­roase intercondiţionări, motiv pentru care este necesară o

abordare integra­toare a acestora;
 mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate după

diverse criterii şi grade de agregare.

 Din punct de vedere strategic, mediul extern al unei organizaţii

poate fi „divizat" în două mari subsisteme şi anume:

• Macromediul – cuprinde factori care afectează în mod relativ
uniform, un număr mare de organizaţii şi au o influenţă indirectă
asupra organizaţiei de referinţă, în timp ce influenţa inversă este
nesemnificativă sau factori care afectează activitatea tuturor
componentelor mediului concurenţial. Macromediul include:
- mediul politico-juridic;
- mediul economic;
- mediul socio-cultural;
- mediul tehnologic.
• Micromediul - se referă la factori care afectează în mod direct
activitatea organizaţiei şi cuprinde:
- concurenţii actuali - rivalitatea concurenţială;
- concurenţii potenţiali - noii intraţi;
- clienţii şi furnizorii;
- produsele de înlocuire;
Factorii cu care organizaţia vine în contact direct pot fi integraţi în
două medii diferite:
• Mediul concurenţial - accentul este pus pe înţelegerea şi
cunoaşterea mediului:
- concurenţii strategici din ramură - cu care organizaţia poate fi în
relaţii de rivalitate sau de asociere; .
- noii concurenţi intraţi - care pot întâmpina din partea organizaţiei
bariere de intrare;
- clienţii şi furnizorii - cu care organizaţia este în relaţii comerciale
de forţă, de integrare sau de parteneriat;
- produsele de înlocuire - ce pot îmbrăca numeroase forme;
• Mediul public - accentul cade pe conştientizarea necesităţii
satisfacerii intereselor şi aşteptărilor interlocutorilor sociali:
- proprietarii (acţionarii) - cărora organizaţia trebuie să le asigure
profit;
- angajaţii - cărora organizaţia trebuie să le satisfacă interese şi
aşteptări de natură salarială şi de reuşită profesională;
- administraţia şi puterea publică - creşterea veniturilor din prelevări
fiscale;
- bănci şi alte instituţii financiare - respectarea relaţiilor contractuale;
- organizaţii sindicale - asigurarea condiţiilor de muncă şi de trai;
- comunităţi (grupuri de presiune care cuprind organizaţii ale
consuma­torilor, grupuri ecologiste, etc.) - asigurarea protecţiei
consumatorilor şi a mediului;
- mass-media - crearea şi răspândirea opiniilor;
- publicul - necesităţi de informare.
Problema cea mai importantă referitoare la analiza mediul
extern, din punct de vedere strategic, este înţelegerea
acestui mediu al organizaţiei. Acest lucru se poate realiza
prin recunoaşterea problemelor şi mijloacelor pentru a
face faţă unor situaţii complexe, prin promovarea gândirii
manageriale. De aceea, managerii trebuie să cerceteze şi
să treacă peste dificultăţile pe care le au în înţelegerea
mediului extern şi anume:
- înţelegerea pluralităţii mediului şi a modului în care
această diversitate poate contribui în procesul de luare a
deciziei strategice
- felul în care fac faţă unor situaţii complexe

- trebuie să realizeze că schimbările din mediu sunt date de

incertitudine
- perceperea naturii mediului extern

- cercetarea macromediului

- recunoaşterea forţelor competitive cheie

 1.2. PERCEPEREA NATURII MEDIULUI
În realizarea acestei percepţii a naturii mediului trebuie avute în
vedere schimbările profunde ale mediului actual şi viitor :
1. Creşterea pluralităţii mediului;
2. Multitudinea cunoştinţelor despre mediu;
3. Turbulenţele mediului extern.
1. Creşterea pluralităţii mediului.Acest lucru se referă la similaritatea sau
diferenţierea elementelor mediului, incluzând indivizii, organizaţiile
şi forţele sociale care afectează resursele.
2. Multitudinea cunoştinţelor despre mediu.In societăţile informaţionale
capitalul şi energia, ca surse primare ale dezvoltării sunt înlocuite cu
informaţiile şi cunoştinţele.
3. Turbulenţele mediului extern.Tendinţele socio-economice, proliferarea
know-how-ului tehnologic şi managerial, fenomenele de
regionalizare economică, divizarea pieţelor, accentuarea diferenţelor
între nişe ca urmare a multitudinii culturale a consumatorilor,
creşterea concurenţei globale, reducerea ciclului de viaţă al
produselor şi tehnologii­lor, conjugate cu intervenţiile proactive ale
unor organizaţii conferă me­diului actual un caracter suficient de
turbulent, pentru a conştientiza forul decizional al organizaţiilor de
importanţa identificării şi cunoaşterii amănunţite a mediului.
1.3.INFLUENŢA MACROMEDIULUI
Influenţele pe care le generează macromediul nu apar cu aceeaşi intensitate pe
diverse pieţe şi în diverse organizaţii. Pentru realizarea unei analize cât mai
elocvente a macromediului este necesară:
1.3.1. Recunoaşterea factorilor care au avut şi au influenţe asupra organizaţiei,
dar şi previzionarea influenţei acestora în viitor sau recunoaşterea unor noi
factori care ar putea influenţa organizaţia în viitor.
Pentru recunoaşterea factorilor macromediului cea mai indicată metodă este
Analiza PEST, care ţine cont de o multitudine de factori ai macromediului ce
pot influenţa organizaţia:
- factori instituţional-administrativi;
- factori politico-juridici;
- factori economici;
- factori socio-culturali;
- factori demografici;
- factori ecologici;
Influenţele acestor factori vor fi cercetate din prisma celor patru componente
importante ale macromediului:
- mediul politico-juridic;
- mediul economic;
- mediul socio-cultural;
- mediul tehnic şi tehnologic.
1.3.1.1. Mediul politico-juridic
Mediul politico-juridic este constituit din:
- componenta politică - sistemul de relaţii dintre puterea politică,
reprezentată în special de guvern şi lumea afacerilor (organizaţii)
- componenta juridică - multitudinea legilor, reglementărilor, cât şi
instituţiile care generează şi aplică aceste reglementări.
Influenţele mediului politico-juridic pot fi de natură restrictivă sau
stimulativă.
Puterea politică poate încuraja lumea business-ului prin crearea unui
climat de stabilitate izvorât din aplicarea corectă a unor
reglementări, fără discriminări şi prin cultivarea unei percepţii
obiective a mecanismului economiei şi afacerilor pe bazele unui
aparat instituţional bine articulat.
Legislaţia în domeniu trebuie să definească clar şi concis care sunt
practicile incorecte de atragere a consumatorilor, iar organele
abilitate să urmărească aplicarea cadrului juridic, pentru a facilita
concurenţa loială.
 1.3.1.2. Mediul economic
Mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor din sistemul
economic în care operează organizaţia. Este constituit din sistemele
de producere, distribuire şi consum a avuţiei. Acest mediu oferă
elemente concrete pentru evaluarea corectă a potenţialului strategic
al unei organizaţii. Domeniul său este definit de raporturile
generale şi concrete legate de producţie, repartiţie, schimb ce se
referă la produse şi servicii şi de structurarea lor pe domenii
strategice de activitate sau pe ramuri.
Elementele importante din economie sunt: politica fiscală, distri­buţia
veniturilor, tendinţa indicilor bursieri, rata inflaţiei, rata dobânzii,
rata şomajului, rata deprecierii monetare, deficitul bugetar, balanţa
comercială, rata de creştere a P.I.B-ului.
Oricare ar fi nivelul de dezvoltare al economiei în care activează,
organizaţiile trebuie să monitorizeze fluctuaţiile care apar în
economie pentru a putea adopta cele mai bune decizii la momentul
potrivit şi anume: repartizarea veniturilor, cheltuielile, fiscalitatea,
politica bancară, evoluţia valutară, siguranţa populaţiei.
Mediul economic actual prezintă anumite caracteristici:
1.Complexitatea mediului economic
2. Importanţa dominantă a informaţiei
3. Importanţa determinantă a comunicării
4. Importanţa crescândă a componentei ecologice
5. Transferul industrial spre ţările cu manoperă ieftină
6. Luarea în considerare a geostrategiei
7. Organizaţia desalarizată - externalizarea sarcinilor şi funcţiilor
8. Creşterea rolului organizaţiilor mici şi mijlocii (IMM)

1.3.1.3. Mediul socio-cultural

Mediul socio-cultural este compus din modele individuale şi de grup
ce reflectă atitudini, valori, credinţe, obiceiuri, tradiţii, norme de
convieţuire. Acest mediu poate fi completat cu factori
demografici, etnici. Adesea, aceşti factori sunt urmăriţi
comparativ între diferite ţări.
Influenţa acestui mediu asupra organizaţiei acţionează prin
intermediul factorului uman, care se găseşte în multiple
ipostaze: personal angajat, client, controlor, consumator,
furnizor şi altele. Concretizarea acestei influenţe se
regăseşte prin poziţia persoanei faţă de grupurile sociale,
comportamentul consumatorului (mai ales faţă de
calitatea produselor), comportamentul faţă de muncă,
comportamentul antreprenorial, comportamentul faţă de
investiţii şi investitori, faţă de probleme sociale şi cele
ecologice.
Înclinările socio-culturale se concretizează în importante
modificări ale cererii de anumite produse sau servicii,
fapt pentru care schimbările acestora trebuie urmărite de
către organizaţie în ariile legate de produsele şi serviciile
lor sau chiar la nivel internaţional sau naţional.
 1.3.1.4. Mediul tehnic şi tehnologic
Mediul tehnic şi tehnologic este alcătuit din totalitatea
elementelor care reflectă starea reală a cunoştinţelor
tehnice şi tehnologice (cunoştinţe, experienţă,
creativitate-inovare).
Cele mai importante elemente cercetate se referă la numărul
de brevete şi licenţe, nivelul calitativ al acestora, ritmul
de apariţie al invenţiilor, nivelul tehnic al utilajelor,
calitatea tehnologiilor, viteza de transfer a tehnologiilor,
rata de reînnoire a tehnologiilor şi produselor, nivelul
cheltuielilor de cercetare.
Tehnica şi tehnologia sunt forţe conducătoare a
schimbărilor în societate deoarece creează modalităţi noi
de satisfacere a nevoilor de consum, identifică nevoile la­
tente, descoperă noi consumatori, modifică
comportamentul prin schimbarea sti­lului de viaţă,
modifică natura concurenţei într-o industrie şi creşte
eficienţa activităţilor organizaţiei.
Pricipalii factori care influenţează evoluţia mediilor externe sunt:
1. Factori politico-juridici :
• reglementările guvernamentale;
• legislaţia privind protecţia mediului;
• legislaţia muncii;
• legislaţia comercială;
• legislaţia privind drepturile de proprietate intelectuală şi
industrială;
• reglementările antimonopol;
• echilibrul puterilor în stat;
• activitatea partidelor politice;
• politica monetară şi valutară;
• politica bugetară;
• politica fiscală;
• relaţia patronat-sindicate-guvern;
2. Factorii economici :
• rata dobânzii;
• rata inflaţiei;
• fiscalitatea;
• cursul de schimb;
• evoluţia pieţelor financiare;
• rata şomajului;
• deficitul bugetar;
• modele de consum ale populaţiei;
• balanţa comercială;
•tratamentul aplicat de organismele financiar-bancare internaţionale
(F.M.I.; B.M.);
• P.I.B.-ul;
• productivitatea muncii;
• creşterea economică
• disponibilitatea creditului;
3. Factori socio-culturali
• nivelul educaţional;
• comportamentul populaţiei faţă de afaceri;
• atitudinea populaţiei faţă de calitate;
• stilul de viaţă;
• migrarea şi emigrarea;
• comportamentul populaţiei faţă de organele
administraţive;
• comportamentul populaţiei faţă de muncă;
• securitatea socială - problemele sociale;
• comportamentul faţă de poluare;
• comportamentul faţă de minorităţi religioase, etnice,
culturale, sexuale.
4. Factorii tehnologici :
• politica guvernamentală faţă de cercetare-dezvoltare;
• ritmul de apariţie al invenţiilor;
• viteza de transfer a tehnologiilor;
• starea echipamentelor şi capacităţilor de producţie;
• telecomunicaţiile;
• utilizarea mijloacelor fixe;
• dotarea cu tehnică de calcul;
• dotarea tehnică a producţiei;
• gradul de reînnoire a mijloacelor tehnice şi a
tehnologiilor;
• gradul de înzestrare tehnică a muncii;
• calitatea infrastructurii;
• încadrarea de personal tehnic.
1.3.2.Recunoaşterea tendinţelor fundamentale şi a cadrului
conceptual specific.
Diverşi autori îşi aduc aportul la fundamentarea teoriei managementului
strategic promovând în limbajul de specialitate o serie de termeni a
căror semnificaţie va fi prezentată .
1. Vocaţia organizaţiei
Acest concept este puţin agreat şi în consecinţă, utilizat în literatura
de specialitate autohtonă.
2. Domeniul de activitate strategică (DAS)
Acest domeniu este constituit dintr-un ansamblu de activităţi relativ
autonome, din care rezultă bunuri şi/sau servicii omogene destinate
unei pieţe specifice, având concurenţi determinaţi şi care poate fi
dezvoltată prin formularea şi aplicarea unei strategii particulare.
3. Segmentarea strategică
Acest termen presupune împărţirea activităţilor organizaţiei într-un
număr de subansamble omogene pentru care se poate elabora o
strategie relativ independentă.
4. Barierele de intrare
Acest termen este definit de specialişti ca „ansamblul de
factori proprii unei ramuri care diminuează numărul
noilor concurenţi sub nivelul la care ar putea intra ţinând
cont de nivelul profiturilor realizate în industria
respectivă". Practic, în orice ramură de activitate care
funcţionează în condiţii concurenţiale se creează
posibilităţi de a obţine supraprofit.
5. Barierele de ieşire şi barierele de mobilitate
Ieşirea dintr-o ramură sau schimbarea poziţiei ocupate pe
piaţă pot fi obstrucţionate de anumiţi factori, numiţi
bariere de ieşire, respectiv bariere de mobilitate. Părăsirea
unei ramuri antrenează o serie de cheltuieli care presupun
schimbarea destinaţiei, cu cheltuirea unor resurse regăsite
în „costul de ieşire".
6. Economia de scară
Reprezintă câştigurile marginale generate de creşterea volumului
producţiei. Din punct de vedere tradiţional, economia de scară se
determină procentual, prin raportarea câştigului suplimentar la
costul total de producţie, atunci când volumul producţiei se
dublează. Sursele acestui tip de economie sunt multiple:
optimizarea utilizării echipamentelor de producţie, creşterea
volumului producţiei, specializarea în execuţia sarcinilor,
informatizarea, etc.
7. Economia de gamă
Acest tip de economie numită şi „economia de câmp", „de
anvergură", „de evantai", arată care din acţiunile unei organizaţii,
deţinătoare a unor competenţe sau resurse cheie, sunt de extindere
a utilizării lor în alte domenii decât cele deja cunoscute. Economia
de gamă se află astfel, în opoziţie cu economia de scară care
presupune aprofundarea utilizării competenţelor sau a resurselor în
acelaşi domeniu.
8. Factori cheie de succes
Acest termen desemnează condiţiile minime care trebuie
îndeplinite de o organizaţie pentru a putea pătrunde şi
supravieţui pe o piaţă.
9.Grup strategic
Acest termen, relativ nou, apărut la mijlocul anilor 80,
nominalizează un grup de organizaţii constituit în cadrul
unei ramuri, dispunând de resurse similare, vizând
aceleaşi grupuri de consumatori, promovând o strategie
comună.
10. Costul de acces
Acest termen face parte din termenii noi ai
managementului strategic, promovat mai pronunţat la
începutul anilor '90. Acesta se referă la capacitatea unei
organizaţii de a-şi asigura participarea la un anumit joc
concurenţial, de a-şi disputa, împreună cu alţi concurenţi,
resurse, reţele de distribuţie, promovarea,etc.
11. Asimetrie de informare
Acest concept arată că între doi participanţi la jocul concurenţial, din
punct de vedere al informaţiilor de care dispun privind un anume
subiect, există diferenţe substanţiale.
12. Crevasă structurală
Acest termen nou apărut care conturează o realitate frecventă în
practica organizatională se referă la rupturile informaţionale existente
în structura organizatorică între diferite compartimente.
13. Efectul de anunţ
Acest termen constă în rezultatul obţinut de o organizaţie care
difuzează informaţii de natură strategică.Astfel, efectul de anunţ are
ca şi consecinţă o reducere a asimetriei informaţionale dintre
organizaţie şi clienţii săi.
14. Resurse relaţionale
Acest termen are un sens mult mai important din punct de vedre
economic, decât cel al unei simplei legături, dintre două organizaţii
pentru a se orienta către caracterul strategic al relaţiei, arătând în ce
măsură respectiva relaţie corespunde următoarelor criterii: dacă şi în
ce măsură obţine organizaţia un profit suplimentar, care este frecvenţa
cu care se realizează relaţia respectivă, dacă organizaţia îşi poate crea
condiţiile de stabilire,etc.
15. Unitate strategică de afaceri (UAS).
Conceptul a fost promovat de Compania General Electric
pentru a desemna o afacere independentă în cadrul
organizaţiei, delimitată prin aria de acţiune, competitori
şi având o anumită autonomie funcţională.
16. Nivelurile strategice
Conceptul a fost promovat odată cu operaţionalizarea
managementului strategic, pentru a putea departaja
strategiile elaborate în funcţie de sfera de cuprindere,
importanţa obiectivelor, mărimea resurselor alocate,
specificul traseelor urmate,etc.
17. Politica organizaţiei
Conceptul de politică organizaţională este adesea
considerat identic cu cel de strategie, în cel mai bun caz,
se consideră că politica este componentă a strategiei, un
instrument de operaţionalizare a gândirii strategice care
oferă proceduri, reglementări ale organizaţiei sau ale
subdiviziunii acesteia.
18. Strategia organizaţiei
Acest termen presupune o îngemănare a gândirii
şi acţiunii manageriale spre exterior şi perspectiva
organizaţiei pe termen lung.
19. Tactica
Este conceptul din literatura de specialitate văzut
ca un ansamblu de opţiuni de natură
antreprenorială prin care managementul
organizaţiei concretizează, detaliază şi adaptează
strategia la condiţiile concrete cu care se
confruntă organizaţia pe termene relativ scurte.
 1.4. ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL

1.4.1. Analiza fragmentării strategice

1.4.1.1. Fragmentarea strategică
Fragmentarea strategică reprezintă acel demers prin care are loc
fragmentarea ansamblului activităţilor organizaţiei în mai multe
elemente, diferite între ele. Fragmentul strategic reprezintă parte
din activitatea caracterizată prin unicitatea combinaţiei
caracteristicilor fiecărui criteriu luat în calcul la efectuarea
fragmentării.
Există două metode de determinare a fragmentelor strategice:
- împărţirea;
- regruparea.
Împărţirea consideră organizaţia ca un tot unitar şi caută să
identifice fragmentele strategice ale activităţii acesteia. Metoda se
aplică cu succes în cazul organizaţiilor unde se fabrică produse
puţine. În cazul în care se fabrică mai multe produse, metoda este
dificil de aplicat da­torită volumului mare de informaţii necesare şi
imposibilităţii obţinerii acestora.
Pentru identificarea fragmentelor strategice se selecţionează
următoarele nouă criterii.
1. Tipul de clientelă.
2. Nevoile de satisfăcut şi criteriile de cumpărare.
3. Circuitele de distribuţie.
4. Concurenţa.
5. Piaţa .
6. Tehnologia.
7. Structura costurilor.
8. Competenţele câştigate (Know-how)
9. Sinergia.
Fragmentarea strategică se poate realiza şi prin luarea în
considerare a unui număr mai mic de criterii, dintre acestea cele mai
importante sunt:
1. tipul de clientelă;
2. tipul de nevoi de satisfăcut şi criteriile de cumpărare;
3. tehnologia;
4. concurenta
 1.4.2. Analiza celor „5 forţe" concurenţiale
Analiza mediului concurenţial a fost fundamentată de cunoscutul
economist Michael Porter, instrumentul de bază fiind Diamantul
lui Porter, de unde decurg cele „5 forţe" concurenţiale:
1. ameninţarea noilor intraţi;
2. puterea de negociere a clienţilor
3. puterea de negociere a furnizorilor;
4. ameninţarea produselor de înlocuire;
5. intensitatea rivalităţii concurentiale.

1.4.2.1. Analiza ameninţărilor organizaţiilor nou intrate

Organizaţiile nou intrate sunt reprezentate de organizaţii care încep
să concureze cu organizaţii deja existente pe piaţă. Pentru a
contracara apariţia concurenţilor în orice mediu de afaceri sunt
impuse bariere de intrare sau sunt realizate prin acţiuni adaptate şi
repetate ale organizaţiilor.
Barierele de intrare impuse noilor intaţi constituie ansamblul
dificultăţilor pe care concurenţii potenţiali le întâmpină pentru a se
stabili în zona vizată.
l. Economiile de scară sau efectul experienţei înregistrate
de către organizaţiile existente în această zonă.
2. Deosebirea produselor şi serviciilor şi imaginea mărcii
organizaţiilor.
3. Avantajul costului produselor şi serviciilor,independent
de mărimea organizaţiei.
4. Legislaţia în vigoare şi modificările ei.
5. Efortul financiar cerut la intrare.
6. Posibilitatea de intrare la reţelele de distribuţie
cunoscute în zona de interes respectivă.
Barierele de intrare diferă de la o zonă de influenţă la alta,
de la un UAS la altul, deci fiecare competitor abordează
unitar această problemă.
 1.4.2.2. Analiza puterii clienţilor şi furnizorilor
Aceste două mari puteri se analizează împreună, strâns legate una de
cealaltă, deoarece nevoile clienţilor pot fi îndeplinite numai dacă
furnizorii de materii prime cunosc aceste nevoi. Pentru a aprecia
puterea de negociere a consumatorilor, respectiv a furnizorilor de
materii prime trebuie cunoscute şi trebuie să ţinem cont de
următoarele aspecte:
1. Configuraţia consumatorilor, respectiv a furnizorilor. Această
configuraţie ne arată care este distribuţia pe piaţă a consumatorilor,
respectiv a furnizorilor.
2. Calitatea produsului sau serviciului. Dacă se comercializează un
produs sau serviciu de calitate superioară acest lucru presupune ca
aprovizionarea cu materii prime şi materiale să fie de calitate
superioară,chiar dacă acest lucru va favoriza puterea de negociere a
furnizorilor în detrimentul celei a consumatorilor.
3. Conformaţia produsului sau serviciului. Cu cât produsul sau
serviciul are un grad de complexitate mai mare, cu cât
caracteristicile tehnico-funcţionale sunt mai deosebite se
accentuează puterea de negociere a furnizorilor.
 1.4.2.4. Analiza concurenţei într-o zonă strategică
Dacă sunt folosiţi termeni strategici, în condiţiile de
concurenţă ridicată, noii intraţi vor avea probabil o
penetrare mai dificilă a barierelor pieţei respective, mai
ales dacă există riscul substituirii când furnizorii şi
consumatorii îşi manifestă mai acerb puterea de
negociere. Dacă dorim să analizăm o concurenţă, pe o
piaţă deja formată, trebuie să ţinem cont şi de alţi factori
cum ar fi:
1. Dezvoltarea zonei de penetrare.
2. Evoluţia concurenţilor.
3. Costurile fixe şi costurile de depozitare mari.
4. Mărirea capacităţilor de producţie.
5. Diversificarea produselor şi serviciilor.
6. Barierele de ieşire.
 1.4.2.5. Analiza asocierii de ramură
Organizaţiile trebuie să aibă o serie de avantaje şi acestea nu se pot
realiza de cele mai multe ori în competiţia directă. Organizaţiile se
pot asocia în anumite ramuri de activitate şi pot rivaliza în altele.
Asocierea poate fi între concurenţii direcţi sau între furnizori şi
consumatori.
Pentru a cunoaşte şi a înţelege mai bine acest tip de asociere în
anumite ramuri de activitate este necesar să aplicăm modelul celor
„5 forţe" concurenţiale într-un cadru adecvat.
1. Asocierea furnizor-consumator
2. Asocierea pentru a creşte puterea de negociere.
3. Asocierea pentru a introduce bariere de intrare.
4. Asocierea pentru a diminua riscul substituirii.
5. Asocierea pentru obţinerea pătrunderii pe o piaţă a puterii
concurenţiale
Această formă de asociere are mai multe nuanţe de la formarea de
reţele comune de informaţii până la dezvoltare împreună de
produse sau subproduse care vor fi folosite în comun, dar
personalizate specific. Se pot realiza chiar şi alianţe strategice.
 1.4.2.6. Statul - cea de a „6-a forţă" concurenţială

În toate ţările, dar cu precădere în cele mai slab dezvoltate ,statul are un
rol important dacă nu chiar decisiv, datorită faptului că şi în cazul în
care nu deţine chiar monopolul, are o influenţă extrem de mare asupra
unor ramuri de activitate de importanţă majoră. Tocmai de aceea,
putem considera Statul ca fiind cea de a „6-a forţă" concurenţială.
Autoritatea pe care o manifestă statul în mediul concurenţial al
organizaţiei poate apărea sub diverse forme:
- furnizor – deţine o multitudine de monopoluri în diverse ramuri de
activitate (resurse, utilităţi, transporturi CF, etc):
- nu oferă posibilitatea clienţilor, pentru aceste domenii, de a se integra
vertical în amonte;
- client – prin existenţa acestor monopoluri, statul poate negocia credite
foarte avantajoase, poate exercita presiuni asupra calităţii produselor
achiziţionate, etc;
- regiilor autonome au puteri nelimitate date de stat, ceea ce crează
dereglări foarte mari în mediul concurenţial, prin tratamentul
preferenţial din punct de vedere fiscal, investiţional, al politicilor de
personal şi de salarizare, etc.
 1.4.3. Analiza grupurilor strategice

In cadrul aceleiaşi ramuri de activitate, organizaţiile nu sunt

toate în concurenţă directă, nu au toate aceleaşi obiective
sau ţinte strategice şi nu toate deţin aceleaşi avantaje
concurenţiale.
Un grup strategic este alcătuit din organizaţii care au un
comportament omogen, care activează pe aceeaşi piaţă şi
care, în cadrul aceleaşi ramuri, urmă­resc strategii comune pe
un anumit număr de probleme strategice concurând pe baze
similare.
Analiza grupurilor strategice permite trasarea unei topografii
în cadrul aceleiaşi ramuri pe baza asemănărilor şi
deosebirilor strategice între competitorii ramurii.
Analiza grupurilor strategice se poate realiza pe două niveluri:
1. Intensitatea concurenţială din interiorul fiecărui grup.
2. Intensitatea concurenţială între grupurile strategice.
Elementele determinante ale dinamicii concurenţiale depind de
maturitatea ramurii. Dacă ramura ajunge la maturitate, poziţiile
organizaţiilor din ramură devin mai rigide, mobilitatea proprie lansării
şi chiar dezvoltării scade.
În aceste condiţii organizaţiile pot avea una dintre următoarele conduite:
■ conduită agresivă - încearcă să modifice echilibrul de forţe din grup
şi ramură în favoarea lor;
■ conduită defensivă - introduc o serie de bariere,concomitent cu
pregătirea apărării contra agresiunilor concurenţilor din grup şi/sau
ramură.
Identificarea grupurilor strategice se poate face după o multitudine de
însuşiri esenţiale pentru organizaţie şi ramură:
- costurile (investiţii pentru reducerea costurilor);
- canalele de distribuţie folosite;
- relaţiile cu grupurile de interesaţi;
- stăpânirea tehnologică şi utilizarea capacităţilor;
- capacitatea de cercetare-dezvoltare şi de inovare;
- calitatea produsului/serviciului şi politica de preţ aferentă;
1.4.4. Utilizarea scenariilor
În urma analizei mediului extern putem selecta o serie de variabile
strategice cu ajutorul cărora putem identifica tendinţele majore ale
organizaţiilor, pe de o parte şi a incertitudinilor, pe de altă parte.
Principalul scop al elaborării scenariilor este de a genera o imagine
alternativă asupra a ceea ce viitorul ar putea fi şi în acest fel o bază
de testare a opţiunilor strategice. Acest fapt face ca tehnica
scenariilor:
- să fie aplicabilă atunci când se construieşte viziunea asupra
viitorului(cum se va putea desfăşura viitorul);
- să permită prevederea arhitecturii viitoare a mediului.
Tipurile de scenarii se pot distinge după mai multe căi:
• exploratorii sau anticipate-scenariile explorative încep cu câteva
stări sau evenimente cunoscute şi presupun ce situaţii ar putea
rezulta în viitor;
• descriptive versus normative-scenariile descriptive prezintă
viitorul poten­ţial fără a ţine seama de obiective;
• curente sau periferice-scenariile curente descriu cursul normal,
deschis al evenimentelor; scenariile periferice descriu cursul
întrerupt, surprins al evenimentelor.
De obicei pentru crearea unui scenariu exploratoriu trebuie să ţinem
cont de următoarele etape:
1. Definirea ariei de interes a câmpului strategic al organizaţiei,
fiind de obicei asociată cu ramura strategică a mediului concurenţial.
2. Stabilirea timpului cadru, în funcţie de o serie de factori, cum ar
fi: faza ciclului de viaţă a ramurii strategice, etc.
3. Identificarea unui număr de niveluri de analiză.
4. Stabilirea tendinţelor majore ale mediului.
5. Gruparea pe diverse niveluri de analiză a multitudinii de
categorii de variabile pe medii de proveninţă.
6. Alegerea unei liste de variabile strategice cheie pentru fiecare
mediu de provenienţă.
7. Recunoaşterea diferitelor situaţii posibile de manifestare a
variabilelor în viitor
8. Se construiesc mini-scenarii după configuraţiile plauzibile ale
variabilelor cheie în viitor .
9. Reducerea numărului scenariilor până la 2-3.
10. Testarea scenariilor.
11. Scrierea scenariilor.