Diseño y cultura

organizacional

MA. PATRICIA LEDEZMA LLACA

 Sesión 8
1. Integración
2. Propósito organizacional y diseño estructural (Continúa…)
 Presentación
 Actividad
 Cierre

3. Revisión trabajos
 ¿Qué aprendí la sesión anterior?

• El rol de la dirección estratégica

en el diseño organizacional
• El proceso para establecer la
dirección empieza con:
1. Evaluación de las oportunidades y
amenazas del entorno externo
2. Definir y articular el intento
estratégico de la organización:
3. Los líderes formulan estrategias y
metas operativas específicas
4. Los gerentes evalúan la efectividad
de los esfuerzos organizacionales
cumple con sus metas.
 ¿Qué aprendí la sesión anterior?

I. Intento estratégico:
 La misión,
 la ventaja competitiva y,
 la competencia central.
II. Metas operativas:
 Metas de desempeño,
 Recursos,
 Mercado,
 Desarrollo de los empleados,
 Productividad y,
 Motivación y el cambio.
¿Qué aprendí la sesión anterior?

Rol de la alta gerencia

en diseño y efectividad
organizacional
 PROPÓSITO ORGANIZACIONAL Y
DISEÑO ESTRUCTURAL (Continúa…)
 Marco de referencia para seleccionar
la estrategia y el diseño
• Para respaldar y cumplir con el
intento estratégico la organización y
mantener a las personas enfocadas
en la dirección determinada por la
misión, visión y metas operativas
organizacionales, los directivos:
 Deben seleccionar las opciones
específicas de estrategia y diseño que
pueden ayudar a que la organización
logre su objetivo y las metas dentro
de su entorno competitivo.
 Marco de referencia para seleccionar
la estrategia y el diseño
• Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno
competitivo a fin de alcanzar las metas organizacionales.
• Las metas son la dirección hacia la que la organización quiere
orientarse y las estrategias definen cómo llegar a dicho fin.
Por ejemplo, una meta podría ser alcanzar el 15% anual de crecimiento en
ventas; las estrategias para lograr dicha meta podrían incluir publicidad
dirigida para atraer clientes nuevos, motivar a los vendedores para aumentar
el tamaño promedio de las compras de los clientes y adquirir otros negocios
que generen productos similares.

• La esencia de formular las estrategias es elegir si la

organización realizará actividades diferentes a las de sus
competidores o ejecutará actividades semejantes de manera
más eficiente que su competencia.
 Modelos para formular las
estrategias
• Modelos para formular las estrategias:
 Porter de las estrategias competitivas y,
 Tipología estratégica de Miles y Snow.
• Cada uno ofrece un marco para una acción
competitiva.
https://www.youtube.com/watch?v=
0E0e6NqcT0M
 Actividad 1
A partir del video:
- Tercias
- Ideas centrales / Relación con el diseño de la organización
- Plenario
 Modelos para formular
las estrategias
1. Estrategias y fuerzas competitivas de
Porter
• Para formular la estrategia es el modelo de
las estrategias y fuerzas competitivas de
Porter.
• Estudió varias organizaciones de negocios y
propuso que los gerentes pueden formular
una estrategia que permita a la organización
tener una mayor rentabilidad y ser menos
vulnerables si entienden las cinco fuerzas
del entorno de la industria.
 1. Estrategias y fuerzas
competitivas de Porter
Porter encontró que las siguientes fuerzas determinan la
posición de una empresa frente a los competidores de la
industria.
A. La amenaza de nuevos competidores.
B. El poder de los proveedores.
C. El poder de los compradores.
D. La amenaza de sustitutos.
E. La Rivalidad entre los competidores existentes.
 1. Estrategias y fuerzas
competitivas de Porter
A. La amenaza de nuevos competidores.
• Las organizaciones establecidas pueden sentir presión generada
por la amenaza de nuevos competidores a una industria, lo que
llevaría a mantener los precios bajos o aumentar su nivel de
inversión.

Por ejemplo, cuando los directivos de Nike se enteraron de que

Under Armour, la compañía de ropa deportiva de rápido crecimiento,
pensaba entrar al negocio de la venta de calzado deportivo, de
inmediato invirtieron para revivir la abandonada categoría cross
training mediante el diseño del nuevo calzado SPARQ.
 1. Estrategias y fuerzas
competitivas de Porter
B. El poder de los proveedores.
• Los proveedores grandes y poderosos pueden fijar
precios altos, limitar los servicios o la calidad y
cambiar los costos a sus clientes, conservando así
más del valor para sí mismos.
• La concentración de los proveedores y la
disponibilidad de proveedores sustitutos son
factores significativos para determinar el poder del
proveedor.
• Alianzas / outsourcing
 1. Estrategias y fuerzas
competitivas de Porter
C. El poder de los compradores.
• Los clientes poderosos, el reverso de los proveedores
poderosos, pueden obligar a reducir los precios, exigir
una mejor calidad o servicio y hacer aumentar los
costos para la organización proveedora.
• Investigación y comportamiento
 1. Estrategias y fuerzas
competitivas de Porter
D. La amenaza de sustitutos.
• Los cambios de costos, nuevas
tecnologías y tendencias sociales pueden
influir en el poder de las alternativas y
sustitutos para el producto o servicio,
• lo cual desviará la lealtad de los
compradores y otros cambios del
entorno.

Fedex y el uso de la tecnología

 1. Estrategias y fuerzas
competitivas de Porter
E. La Rivalidad entre los competidores existentes.
• Además de la diferencia de costos y productos, las cuatro
fuerzas anteriores influyen en la rivalidad entre los
competidores.
• Porter se refiere a la “fiesta masiva de la publicidad” cuando
describe el toma y daca por la posición que se da entre rivales
acérrimos dentro de una industria.
 1. Estrategias y fuerzas
competitivas de Porter
• Al buscar la ventaja competitiva en
estas cinco fuerzas, una empresa
puede adoptar una de tres
estrategias:
 Diferenciación,
 liderazgo en costos bajos o,
 enfoque.
 1. Estrategias y fuerzas
competitivas de Porter
a.Diferenciación.
• Las organizaciones intentan diferenciar sus productos o
servicios de otros en la industria.

Una organización puede usar publicidad, características

distintivas de un producto, servicio excepcional o nueva
tecnología para obtener un producto percibido como único. La
meta de esta estrategia por lo general son clientes a quienes
no les preocupa particularmente el precio, así que puede ser
bastante redituable.
 Modelos para formular las
estrategias
b.Liderazgo en costos bajos.
• Busca aumentar la participación de mercado
mediante costos bajos en comparación con la
competencia.
• La organización busca agresivamente
instalaciones eficientes, reducción de costos y
controles estrictos para generar servicios o
productos con más eficiencia que competidores.
• Costos bajos no necesariamente significa
precios bajos pero, en muchos casos, ofrecen
productos y servicios es a precios más bajos.
 Modelos para formular las
estrategias
c. Enfoque.
• La organización se concentra en un mercado regional
o grupo de compradores específico.
• La empresa intentará lograr una ventaja en costos
bajos o una ventaja de diferenciación dentro de un
mercado definido muy estrecho.
 1. Estrategias y fuerzas
competitivas de Porter
• Los gerentes evalúan dos factores, la
ventaja competitiva y el alcance
competitivo.
 Con respecto de la ventaja, los gerentes
determinan si compiten por medio de costos
más bajos o de la capacidad para ofrecer
productos y servicios únicos y diferentes
que puedan ser el referente de un precio
premium.
 Después, los gerentes determinan si la
organización competirá en un amplio
alcance (competir en muchos segmentos de
clientes) o en un alcance estrecho (competir
en una selección de un segmento o grupo
de segmentos de clientes).
 2. Tipología estratégica
de Miles &Snow
2. Tipología estratégica de Raymond
Miles y Charles Snow.
• Se desarrolló a partir del estudio de
estrategias de negocios.
• Se basa en que los gerentes buscan
formular estrategias congruentes con el
entorno externo.
• Las organizaciones aspiran a un ajuste
entre las características internas de la
organización, la estrategia y el entorno
externo.
 2. Tipología estratégica
de Miles &Snow
• Las cuatro estrategias que se pueden desarrollar
son:
A. Exploradora,
B. Defensora,
C. Analista
D. Reactiva.
 2. Tipología estratégica
de Miles &Snow
A. De exploración.
• Innovar, arriesgarse, buscar nuevas oportunidades y crecer.
• Adecuada para un entorno dinámico en crecimiento, en el que
la creatividad es más importante que la eficiencia.

Nike, innovador en productos y procesos internos,

ejemplifica la estrategia de exploración
 2. Tipología estratégica
de Miles &Snow
B. De defensa.
• Es casi lo contrario de la de exploración.
• En lugar de arriesgarse y buscar nuevas
oportunidades, se preocupa por la estabilidad.
• Busca mantener los clientes actuales, pero no
hace innovaciones ni busca el crecimiento.
• El defensor se preocupa principalmente por la
eficiencia interna y el control a fin de generar
productos confiables y de alta calidad para los
clientes constantes.
• Puede ser satisfactoria si la organización forma
parte de una industria en descenso o en
entorno estable.
 2. Tipología estratégica
de Miles &Snow
C. De análisis.
• Busca mantener un negocio estable al mismo
tiempo que hay una innovación en la periferia.
• Parece estar a medio camino entre las estrategias de
exploración y de defensa.
• Algunos productos serán la meta para entornos
estables en los que se utiliza una estrategia de
eficiencia diseñada para conservar clientes actuales.
• Otros serán la meta para entornos nuevos y más
dinámicos donde existe la posibilidad de un
crecimiento.
• Busca equilibrar la producción eficiente para las
líneas de productos o servicios actuales con el
desarrollo creativo de nuevas líneas de productos.
 2. Tipología estratégica
de Miles &Snow
D. Reactiva.
• No es una estrategia como tal.
• Responde a las amenazas del entorno y a las
oportunidades de un modo ad hoc.
• Los altos directivos no definen un plan a largo plazo ni
presentan a la organización una misión o meta específica.
• Se toman las medidas que considera que satisfacen las
necesidades inmediatas.
• Puede tener éxito, pero también provoca el fracaso de la
empresa.
• Empresas grandes que fueron sumamente exitosas tienen
problemas porque los directivos no adoptaron una
estrategia conforme a las tendencias del consumidor.
¿Cómo las estrategias afectan
el diseño organizacional?
• La selección de una estrategia influye en las
características de la organización interna.
• Las características de diseño organizacional deben
respaldar el modelo competitivo de la empresa.

Por ejemplo, una empresa que quiera crecer e inventar nuevos

productos se ve y se “percibe” diferente de una empresa
concentrada en mantener la participación de mercado para
productos establecidos hace mucho tiempo en una industria
estable.
 Otros factores que afectan el
diseño organizacional
• La estrategia es un factor importante que influye en el diseño
organizacional. Sin embargo, el diseño organizacional finalmente es
el resultado de varias acciones.
• El énfasis en la eficiencia y el control en comparación con el
aprendizaje y la flexibilidad se determina mediante las necesidades
de la estrategia, el entorno, el tamaño y ciclo de vida, la tecnología y
la cultura organizacional.

Por ejemplo, en un entorno estable, la organización puede tener una estructura

tradicional que se concentra en los procedimientos de control vertical, eficiencia,
especialización y estándar y se centraliza en la toma de decisiones.
Sin embargo, en un entorno de cambios rápidos quizá se requiera una estructura
más flexible, con una coordinación horizontal sólida y la colaboración por medio
de equipos y otros mecanismos.
 Otros factores que afectan el
diseño organizacional
• El diseño también se debe adaptar a la tecnología de
flujo de trabajo de la organización.

Por ejemplo, con la tecnología de producción en masa, como

una línea de ensamble automotriz tradicional, la organización
funciona mejor al enfatizar la eficiencia, formalización,
especialización, toma de decisiones centralizada y estricto
control.
Por otro lado, un e-business tendría que ser más informal y
flexible.
Otros factores que afectan el
diseño organizacional
 Evaluación de la efectividad
organizacional
• La efectividad organizacional es el
grado al que una organización cumple
con sus metas de la forma correcta.
 La eficacia es un concepto amplio.
Implícitamente, toma en consideración
una gama de variables a niveles
organizacionales y departamentales.
Evalúa el grado al que se alcancen
múltiples metas, oficiales u operativas.
 La eficiencia es un concepto más
limitado que pertenece al trabajo
interno de la organización. Es la cantidad
de recursos utilizada para producir una
unidad de operación.
 Evaluación de la efectividad
organizacional
• A veces la eficiencia conduce a la eficacia,
aunque, en otras organizaciones, no hay
relación alguna entre la eficiencia y la eficacia.
 Una organización puede ser sumamente
eficiente y fracasar en alcanzar sus metas
porque hace un producto para el que no hay
demanda.
 Una organización puede alcanzar sus metas de
utilidad y ser ineficiente.
 Los esfuerzos por incrementar la eficiencia,
sobre todo a través de una severa reducción de
costos, también pueden causar que la
organización sea menos efectiva.
 Evaluación de la efectividad
organizacional
• Es difícil determinar la efectividad general de
las organizaciones, cuando:
 Son grandes, diversas y fragmentadas.
 Llevan a cabo muchas actividades
simultáneamente, buscan múltiples metas y
generan numerosos resultados, algunos de
ellos a propósito y otros sin querer.
• Los directivos determinan los indicadores
que se medirán a fin de indicar la efectividad
de sus organizaciones.
 Evaluación de la efectividad
organizacional
• Se ha observado que a muchos directivos se
les dificulta el concepto de evaluar la
efectividad con base en características que
no son susceptibles de una medición
cuantitativa rígida.
• Se han encontrado nuevas formas de medir
la efectividad, que incluyendo aspectos
como la lealtad al cliente y el compromiso de
los empleados.
 Enfoques tradicionales de la
efectividad
Los enfoques tradicionales para medir la efectividad
contemplan diferentes partes de la organización y
miden los indicadores relacionados con los
insumos, la producción o actividades internas.
1. Indicadores de metas
• Identifica metas de resultados de una organización y
evalúa cómo se alcanza dichas metas la
organización.
• Es un modelo lógico porque las organizaciones
intentan alcanzar ciertos niveles de producción,
utilidades o satisfacción del cliente.
• Mide el progreso hacia la obtención de dichas
metas.
 Enfoques tradicionales de la
efectividad
Las metas importantes que deben tomarse en
consideración son las metas operativas, porque las
metas oficiales (misión) suelen ser abstractas y
difíciles de determinar. Los indicadores incluyen:
Rentabilidad: la ganancia positiva de operaciones
después de restar los gastos.
Participación de mercado: el porcentaje del mercado
que la empresa está en posibilidad de captar en relación
con los competidores.
Crecimiento: la capacidad para aumentar sus ventas,
utilidades o base de clientes con el tiempo.
Responsabilidad social: el nivel en que la organización
sirve a los intereses de la sociedad, así como a sí misma.
Calidad : la capacidad de la organización para tener
productos o servicios de calidad.
 Enfoques tradicionales de
efectividad
2. Indicadores basados en los recursos
• Se centra en los insumos para el proceso de transformación.
• Supone que las organizaciones deben obtener y manejar
satisfactoriamente recursos de valor para ser efectivas.
• Desde una perspectiva basada en los recursos, la efectividad
organizacional se define como la capacidad de la organización, en
términos absolutos o relativos, para obtener los valiosos o escasos
recursos e integrarlos y administrarlos satisfac- toriamente.
Es valioso cuando es difícil obtener otros indicadores de desempeño. Por
ejemplo, en muchas organizaciones sin fines de lucro y de bienestar social,
es difícil determinar las metas de producción o la eficiencia interna.
 Enfoques tradicionales de la
efectividad
• Este enfoque abarca las siguientes habilidades:
 Habilidad de la organización para obtener de su entorno
recursos valiosos o escasos, como recursos financieros,
materias primas, recursos humanos, conocimientos y
tecnología.
 Habilidades de quienes toman las decisiones en la
organización para percibir e interpretar correctamente
las propiedades reales del entorno externo
 Habilidades de los gerentes para usar recursos tangibles
(por ejemplo, suministros, personas) e intangibles (por
ejemplo, conocimientos, cultura corporativa) en las
actividades organizacionales diarias para lograr un mejor
desempeño
 Habilidad de la organización para responder a los cambios
en el entorno
 Enfoques tradicionales de la
efectividad
3. Indicadores del proceso interno
• La efectividad se mide como eficiencia y salud
organizacional interna.
• Una organización efectiva tiene un proceso interno
sencillo y fluido.
• Los empleados están contentos y satisfechos.
• Las actividades de los departamentos se entrelazan
para garantizar una alta productividad.
• En este enfoque no se toma en consideración el
entorno externo.
• El elemento importante de la efectividad es lo que
hace la organización con los recursos que tiene,
según lo que se refleja en la eficiencia y salud interna.
 Enfoques tradicionales de la
efectividad
Los resultados de un estudio de casi 200 escuelas
secundarias mostraron la importancia de los recursos
humanos y los procesos dirigidos a los empleados para
explicar y fomentar la efectividad de dichas organizaciones.
Los indicadores del proceso interno incluyen:
◦ Una cultura corporativa sólida y adaptable y un clima laboral positivo
◦ La eficiencia operativa, como el uso de recursos mínimos para obtener
resultados
◦ Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones
◦ Crecimiento y desarrollo de los empleados
Enfoques tradicionales de la
efectividad
 El enfoque del balanced
scorecard para la efectividad
• Las organizaciones se enfocan en las medidas
financieras como la utilidad y el rendimiento sobre la
inversión para evaluar el desempeño.
• Las organizaciones sin fines de lucro también
tienen que evaluar el presupuesto, gasto e ingresos
por la recaudación de fondos y cada una de estas
medidas afecta las finanzas.
• Los enfoques tradicionales, sólo indican una parte
de la historia.
 El enfoque del balanced
scorecard para la efectividad
• En años recientes se ha vuelto popular un nuevo
enfoque que equilibra el interés hacia varias partes de la
organización en vez de centrarse en un solo aspecto.
• El balanced scorecard combina varios indicadores de
efectividad en una sola estructura, lo que equilibra las
medidas financieras tradicionales con las medidas
operativas relacionadas con los factores críticos de éxito
de una empresa.
 El enfoque del balanced
scorecard para la efectividad
• En cada área de efectividad (desempeño financiero, servicio al cliente,
procesos de negocios internos y la capacidad de aprendizaje y
crecimiento de la organización) los gerentes identifican los principales
indicadores de desempeño que rastreará la organización:
La perspectiva financiera refleja un interés en las actividades de la
organización que contribuyen a mejorar el desempeño financiero a corto y
largo plazo. Incluye medidas tradicionales como utilidad neta y rendimiento
sobre la inversión.
Los indicadores de servicio al cliente miden aspectos como la forma en que
los clientes visualizan la organización, así como la retención y satisfacción de
los clientes.
Los indicadores del proceso de negocios se enfocan en las estadísticas de
producción y operación, como la velocidad en surtir una orden y el costo
por orden.
El último componente se refiere al potencial de aprendizaje y crecimiento
de la organización, enfocándose en qué tan bien se manejan los recursos y
el capital humano para el futuro de la empresa.
 El enfoque del balanced
scorecard para la efectividad
• Las medidas incluyen aspectos como:
 Satisfacción y retención de los empleados, cantidad de
capacitación que reciben las personas, mejoras en el proceso de
negocios y la introducción de productos nuevos.

• Los componentes de la calificación están diseñados de

una manera integrada para reforzarse entre sí y vincular
las acciones a corto plazo con las metas estratégicas a
largo plazo.
 El enfoque del balanced
scorecard para la efectividad
•El balanced scorecard ayuda a que los gerentes evalúen la
organización desde muchas perspectivas de modo que
entiendan mejor la efectividad total.
•Los directivos mantienen la organización enfocada en los
datos de los cuatro componentes, en lugar de depender
sólo de uno, como finanzas, que sólo es una parte.
 El enfoque del balanced
scorecard para la efectividad
Algunas empresas como Best Buy, Wells Fargo y Hilton Corporation se
esfuerzan por saber cómo se desempeñan en los cuatro componentes
de la efectividad y observan las relaciones entre los componentes.
Por ejemplo,
¿De qué forma se relaciona la eficiencia interna con la satisfacción al
cliente o los resultados financieros?
¿De qué manera las medidas de compromiso de los empleados,
satisfacción del cliente, desempeño de ventas y rentabilidad se
conectan y contribuyen con la efectividad en general?
• Hilton encontró que un aumento en las tasas de retención de
clientes produce un incremento en los ingresos.
• Best Buy conectó el compromiso de los empleados para mejorar el
desempeño de la tienda.
 El enfoque del balanced
scorecard para la efectividad
• Un sistema que ayuda a que los directivos a
que vean el resultado de la efectividad
organizacional una vez alcanzados los
resultados de cuatro áreas constantes que
se apoyan mutuamente.
• La efectividad general es el resultado de la
alineación adecuada de estos elementos
interdependientes, de modo que los
individuos, equipos, departamentos, entre
otros, trabajan en conjunto para alcanzar
metas específicas que finalmente ayuden a
que la organización tenga un alto
desempeño y cumpla con su misión.
 Resumen
• Las organizaciones existen por un propósito.
• Los altos directivos deciden sobre el intento estratégico de la organización,
incluyendo una misión específica que debe cumplirse.
• La declaración de misión, o metas oficiales, hacen que el propósito y la dirección de
una organización sea explícita.
• Las metas operativas asignan fines específicos que se buscan a través de
procedimientos operativos reales.
• Las metas oficiales y operativas son un elemento clave en las organizaciones
porque cumplen con dichas necesidades, al establecer la legitimidad con los grupos
externos, ofrecer a los empleados un sentido de dirección y motivación y establecer
estándares de desempeño.
 Resumen
• Otros dos aspectos relacionados con el intento estratégico son
la ventaja competitiva y la competencia central.
• La ventaja competitiva se refiere a lo que separa a la
organización de los demás y le proporciona una ventaja
distintiva.
• Una competencia central es algo que la organización hace
extremadamente bien en comparación con los competidores.
• Los directivos buscan aperturas competitivas y desarrollan
estrategias basadas en sus competencias centrales.
• Las estrategias pueden incluir cualquier cantidad de técnicas
para alcanzar las metas establecida (Porter y la tipología
estratégica de Miles y Snow).
• El diseño organizacional debe ajustarse al enfoque
competitivo de la empresa a fin de contribuir a la efectividad
organizacional.
 Fundamentos
de diseño
• La evaluación de la efectividad organizacional refleja la complejidad de las
organizaciones.
• No hay una medida fácil, simple ni garantizada que ofrezca una evaluación
inequívoca del desempeño.
• Para tener éxito, las organizaciones deben desempeñar bien varias actividades,
desde obtener insumos hasta entregar resultados.
• Los enfoques tradicionales utilizan como indicadores de efectividad metas de
producción, adquisición de recursos o salud y eficiencia internas.
• Ningún enfoque es adecuado para todas las organizaciones, aunque cada uno
ofrece algunas ventajas de las que otros carecen.
• Un enfoque más actual para medir la efectividad es el enfoque del balanced
scorecard, en el que se considera desempeño financiero, servicio al cliente,
procesos de negocio internos y la capacidad para aprender y crecer.
• Los gerentes identifican y analizan las principales escalas de medición en estas
cuatro áreas para ver la forma en que están interconectadas y cómo contribuyen a
la efectividad general.
Conclusión
 Revisión Tarea
• Avances