DECIZIA ,PROCESUL

DECIZIONAL SI PROCESUL
DE PLANIFICARE
CUPRINS:
 INTRODUCERE
 1.DECIZIA

 2.PROCESUL DECIZIONAL

 3.PROCESUL DE PLANIFICARE
INTRODUCERE :
 Una din definitiile managementului spune ca acesta este
un set de activitati ce includ planificarea, luarea deciziei,
organizarea, conducerea si controlul, toate fiind orientate
spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale si
informationale ale organizatiei intr-o maniera efectiva si
eficienta, in scopul atingerii unui obiectiv.
 Una din cele mai importante activitati in

management este adoptarea deciziei care constituie esenta

managementului si afecteaza in mod direct existenta
organizatiei.
     
DEFINIRE :
 Decizia constituie un element esential al
managementului fiind instrumentul sau specific de
exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al
conducerii unei unitati se manifesta cel mai bine prin
deciziile elaborate si aplicate.
 In practica decizia manageriala imbraca doua forme: actul decizional si
procesul decizional. Actul decizional se refera la situatii decizionale de
complexitate redusa, cu caracter repetitiv sau in care variabilele implicate
sunt foarte bine cunoscute de catre decident. Procesul decizional implica un
consum mare de timp, pe parcursul careia se culeg si analizeaza informatii,
se consulta persoane in vederea conturarii situatiei decizionale. In esenta
procesul decizional consta intr-un ansamblu de etape prin intermediul
carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.
 O decizie ia forma unui act decizional, cand are ca timp de desfasurare o

perioada foarte scurta de timp, de regula cateva minute sau secunde. Actul
decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand
respectiva situatie are uncaracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte
bine cunoscute de catre decident, astfel incat nu mai este necesara o
culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla
experienta si intuitia managerilor.
 Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizia
implica in mod obligatoriu mai multe elemente:
* unul sau mai multe obiective;
* identificarea mai multor variante pentru
atingerea obiectivelor;
* alegerea sau selectarea
Factorii primari ai deciziei
manageriale
  Decidentul, care poate fi un individ sau un colectiv. Calitatea deciziei
depinde intotdeauna de cunostintele si aptitudinile decidentului;
specialistii considera ca in ultimele decenii a sporit capacitatea
decizionala datorita ridicarii nivelului de pregatire profesionala in
domeniul managementului la toate nivelurile, folosirii unor metode si
tehnici moderne care simplifica procesuldecizional si antrenarii in tot
mai mare masura a specialistilor in procesul adoptarii deciziilor.
  Executantul, reprezentat de personalul din cadrul institutiei care
trebuie sa evidentieze modul de receptare a deciziei si sa o transpuna
in practica. Rezultatul aplicarii unei decizii depinde in foarte mare
masura de calitatea angajatilor si in mod special de: nivelul de
pregatire al angajatilor, gradul lor de receptare si de motivare, modul
de integrare in cadrul institutiei si climatul de munca.
 Mediul de afaceri (conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor
interne si externe care sunt influentate de decizie si influenteaza decizia.
In mediul  ambiant  se  pot manifesta, pentru o anumita situatie decizionala, mai
multe stari ale conditiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaza printr-
o  mobilitate deosebita. In cadrul conditiilor interne se observa o perfectionare
151e49b a pregatirii personalului, perfectionare a sistemului informational, iar in ceea
ce priveste conditiile externe, se inregistreaza modificari in legislatia tarii, modificari
in relatiile institutiei cu diverse organisme. Evolutia mediului ambiant se manifesta
uneori contradictoriu in ceea ce priveste influenta asupra procesului de elaborare a
deciziilor in cadrul institutiei. Astfel, cresterea complexitatii activitatii institutiei
influenteaza in mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, in timp ce ridicarea
nivelului de pregatire profesionala si in domeniul managementului are efecte
favorabile asupra luarii deciziilor.
 Multimea variantelor decizionale, care poate fi finita sau infinita, iar pentru alegere

se vor folosi o serie de metode corespunzatoare modelului matematic caracteristic

situatiei decizionale. Definirea acestei multimi necesita informatii din interiorul si din
afara organizatiei, gandire manageriala creatoare, consultarea expertilor, efectuarea de
cercetari. In momentul identificarii problemei decizionale, decidentul constientizeaza
existenta mai multor cursuri de actiune posibile. El poate cunoaste aceste alternative
prin implicare directa sau prin intermediul altor persoane. 
  Multimea criteriilor decizionale, care exprima punctele de
vedere ale decidentului. Cele mai utilizate criterii decizionale
sunt profitul, calitatea serviciilor, termenul de recuperare a
unei investitii, gradul de utilizare a capacitatii de productie etc.
  Multimea consecintelor – ansamblul rezultatelor potentiale
care s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu decizional (vezi
activitatea de previziune). Consecintele pot fi in forma
cantitativa sau calitativa.
 Obiectivele decizionale, reprezentand nivelurile criteriilor
propuse de catre decident pentru a fi atinse in urma
implementarii variantei alese.
Tipuri de decizie:
-după importanţa obiectivelor urmărite:
 decizii strategice: vizează activitatea de ansamblu, problmele

majore ale firmei.

 decizii tactice: se referă la activităţi practice, la problemele simple

derivate din obiectivele generale.

 decizii curente: se referă la problemele curente.

-după frecvenţa elaborării lor:

 decizii periodice: se iau la anumite intervale de timp
 decizii neperiodice: nu sunt regulate

 decizii unice: se iau în situaţii excepţionale

-după nivelul ierarhic la care se iau:

 decizii la nivel superior: elaborate de conducere

 decizii la nivel mediu, de secţii, ateliere

 decizii la nivel inferior, de şef de echipă sau birou

-după gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatului:
 decizii luate în situaţii de certitudine
 decizii luate în situaţiii de risc
 decizii luate în situaţii de incertitudine

-după sfera de cuprindere a decidentului:

 decizii individuale, luate de manager pe baza experienţei

şi competenţei sale
 decizii colective, cu caracter startegic şi tactic, luate de

conducerea firmei
-după factorii care influenţează:
 decizii anticipate
 decizii imprevizibile
Caracteristicile deciziei :
 Decizia trebuie să aibă mai multe însuşiri:
 Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, în concordanţă
cu cerinţele sistemului şi cu cerinţele economice.
 Decizia trebuie să fie luată de cei care au drepturi legale şi
atribuţii în acest sens. În cazul delegării trebuie să se ţină
cont de competenţele şi aptitudinile celor care primesc
delegarea.
 Decizia trebuie să fie precisă, coordonată cu deciziile
anterioare, să nu permită alte interpretări.
 Decizia trebuie luată la timp, atunci când este nevoie.
 Deciza trebuie să aibă un enunţ corespunzător pentru că se
adresează categoriilor diferite de persoane şi trebuie să fie
înţeleasă de toţi cei cărora li se adresează.
MODELE DE ELABORARE A DECIZIILOR :

 A. Modelul lui Simon <Herbert Alexander Simon (n. 15 iunie 1916 — d. 9

februarie 2001) a fost un economist american, laureat al Premiului Nobel pentru
economie (1978) și al Premiului Turing în 1975.> – model in linie dreapta are trei etape
1.Intelegerea problemei- se analizeaza situatia si se aduna informatiile relevante pentru
gasirea solutiilor
 -se sesizeaza ca exista o problema

 -se defineste si se clarifica problema

 -se specifica criteriile care trebuie satisfacute

2. Proiectarea – cercetarea sistematica in vederea gasirii solutiei

  - se genereaza optiunile posible

3. Alegerea optiunii- optarea pentru solutia care satisface cel mai bine criteriile stabilite
  - se evalueaza optiunile
  - se alege cea mai buna optiune

Se aplica la decizii programate atunci cand nu este timp de pierdut.

PROCESUL DECIZIONAL :
 Sistemul decizional – ansamblul elementelor interdependente care
determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor (sau ansamblul
deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de
obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale).
 Pentru ca o decizie să fie calitativă (efectivă) ea trebuie să

corespundă următoarelor cerinţe:

1. Fundamentată ştiinţific.
2. Să fie adoptată de persoane care au dreptul legal, împuternicirea şi
autoritatea necesară.
3. Decizia să fie clară, concisă, logică şi să nu se contrazică cu ea
însăşi şi alte decizii luate anterior la problema dată.
4. Să fie adoptată la momentul oportun şi timpul util.
5. Să fie completă
Gandirea analitica si gandirea creativa  in cadrul
procesului decizional.
ETAPELE PROCESULUI DECIZONAL :
 Etapa I-a a procesului  decizional, aceea de pregatire a deciziei, este o
etapa deosebit de importanta , dar careia, de cele mai multe ori, in practica
nu i se acorda importanta cuvenita, trecandu-se la fazele mai avansate ale
procesului. Acest mod de lucru nu aduce beneficii activitatii de
management, deoarece aceasta este o etapa de care depinde amploarea
activitatii cadrelor de conducere si modul de tratare a etapelor urmatoare.
  Etapa a II-a in care are loc alegerea solutiei optime si luarea deciziei este,

din punct de vedere al rezultatului, etapa cea mai importanta si care trebuie
sa fie fundamentata cel mai bine.
  Etapa a III-a, aceea de aplicare si control a modului de realizare a deciziei,

presupune un numar mare de activitati legate de transmiterea deciziei, care

comporta lucrari de redactare a deciziei. Aceasta trebuie sa fie concisa,
clara si sa fie pe intelesul celor care o pun in aplicare. O data cu redactarea
continutului deciziei trebuie sa se faca si precizarea responsabilitatilor.
STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL
:

Adoptarea si aplicarea deciziei

manageriale este un proces
complex care comporta mai
multe etape .
PROCESUL DE PLANIFICARE :
  Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii
a firmei, incluzând toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si
la determinarea cursurilor de actiune adecvate care sa faca posibila
atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la
întrebarile CE, CUM, si CÂND se va realiza si CINE este responsabil.
ETAPELE PROCESULUI DE
PLANIFICARE :
 Etape in planificarea strategica
1. Initierea procesului de planificare strategica
2. Realizarea unei analize a istoriei organizatiei si situatiei sale actuale
3. Clarificarea misiunilor si valorilor organizatiei
4. Aplicarea analizei SWOT (Strenghts/ Weaknesses/ Opportunities/ Threats )
care consta in:
a)analiza mediului organizatiei pentru identificarea oportunitatilor si
amenintarilor
b) diagnoza interna a organizatiei pentru a identifica punctele slabe si
punctele tari
5. Identificarea problemelor strategice cu care se confrunta organizatia
6. Formularea unor strategii care sa rezolve problemele strategice
identificate
7. Analiza alternativelor/ strategiilor existente (analiza cost-beneficii)
8. Implementarea strategiilor selectate
9. Evaluarea rezultatelor
Avantajele planificarii:
Ø       forteaza managerii sa gândeasca în perspectiva
si sa fixeze obiective clare;
Ø       creaza unitatea de viziune si focalizeaza
eforturile tuturor angajatilor catre actiuni
convergente;
Ø      conduce la dezvoltarea standardelor de
performanta care permit un control managerial mult
mai eficace;
Ø      planificarea permite organizatiei sa fie mai bine
pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un
instrument de adaptare la schimbare.
O bună planificare a afacerii trebuie să aibă următoarea structură
piramidală:
 Punctul principal al procesului de planificare a afacerii este analiza
elementelor externe şi interne în situaţia actuală, elaborarea obiectivelor,
strategiei şi tendinţelor pentru perioada viitoare.

 Acest proces impune:

- Colectarea informaţiei;
- Determinarea maturităţii companiei;
- Stabilirea tipului planului de afaceri;
- Determinarea structurii planului de afaceri;
- Distribuirea responsabilităţilor

 Sugestii privind organizarea informaţiilor :

- Planul trebuie să fie cuprinzător şi concis.
- Încercaţi să adoptaţi un limbaj clar, simplu.
- Organizaţi-vă ideile în capitole distincte, care să se refere la aspect
specifice.
- Introduceţi detaliile tehnice şi alte materiale ajutătoare în anexe, astfel
încât planu lsă fie adaptat necesităţilor pentru care a fost elaborat.
Studiu de caz :
 Succesul sau eşecul unei afaceri poate depinde de o singură decizie
îndrăzneaţă. Pe tema celor mai inteligente decizii de business luate vreodată
se afla cea luata d eHenry Ford, americanul care a revoluţionat industria auto la
începutul secolului 20.
 După Quadriciclul inventat, Henry a început să lucreze pentru a face cât mai
mult automobile de calitate și pentru a le scoate pentru vânzare. De două ori,
Ford a atras investitorii pentru a stabili o companie pentru automobilele
producătorului, dar ambele companii, Detroit Automobile Company și Henry
Ford Corporation s-au destrămat după numai un an de existență. Crezând că
publicitatea ar încuraja populația să cumpere,Henry a început să desfășoare
primele curse de mașini.La pistele de curse,numele lui Henry Ford a devenit
bine cunoscut. Cu toate acestea, persoanele din clasa medie care nu aveau
nevoie de o mașină de curse, au început să și le dorească. În timp ce Ford a
lucrat la proiectarea unei noi mașini, investitorii au organizat o fabrică. Acesta
a fost această a treia încercare de formarea unei companii pentru a fabrica
automobile, Ford Motor Company, care a avut succes.
 Insa o mare problema in compania sa o reprezenta fluctuatia numarului de
aganjati .
 Pentru a schimba acest lucru , Henry Ford a luat o decizie ciudata pe care
niciun alt antreprenor din acea epoce nu ar fi luat-o. A dublat salariile
muncitorilor la 5 dolari pe zi şi le-a redus programul de muncă cu o oră.
Efectele deciziei au fost o creştere majoră a productivităţii.
 Cu salarii duble, rata de fluctuaţie a personalului a scăzut considerabil,

costurile cu instruirea personalului s-au redus semnificativ iar cei mai buni
oameni au continuat să lucreze în companie.
 Conform biografiei scrise de Richard Snow, în 1913, rata de fluctuaţie a

personalului era atât de mare, încât Ford trebuia să angajeze 60.000 de

persoane, ca să reuseasca sa rămână macar cu 10.000. După decizia lui
Ford, fluctuaţia a scăzut aproape de zero.

 La nivel de PR, decizia a avut un impact uriaş: absenteismul a foat aproape
eliminat pentru că existau motive puternice pentru a veni la uncă iar nivelul
de pregătire al persoanelor care îşi depuneau CV-urile pentru un loc de
muncă la Ford a crescut.
 Personal , daca Henry Ford nu ar fi luat aceasta decizie controversata , pe

care niciun alt industrias nu ar fi indraznit sa o ia , compania lui ar fi ajuns

sa aiba o productivitate atat de mica, datorata de lipsa personalului , incat ar
fi ajuns in pragul falimentulul deoarece costurile nu ar fi putut fi acoperite.
Bibliografie :
 ·        Androniceanu, Armenia,  “Management Public”, Editura Economica, Bucuresti, 1999;
 ·        Androniceanu, Armenia, „Noutati in managementul public”, Editura UNIVERSITARA,
Bucuresti, 2003;
 ·        Cornescu, Viorel, Mihailescu, Ioan, Stanciu, Sica, “Managementul
organizatiei”, Editura ALL BECK, Bucuresti, 2003;
 ·        Gaf-Deac, Maria,  „Management modern. Elemente de baza si studii de
caz”,   Editura Fundatiei  Romania de Maine, Bucuresti, 2003;
 ·        Hintea, Calin Emilian; Ghioltan, Calin,  “Management Public I ; Management
strategic in administratia publica”, Cluj-Napoca, 2000;
 ·        Johns, Gary, “ Comportament organizational”, Editura Economica, Bucuresti,
 1998;
 ·        Marinescu, Paul, „Managementul institutiilor publice”, Editura Universitatii din
Bucuresti, 2003;
 ·        Maracine, V.,” Decizii manageriale: imbunatatirea performantelor ”, Editura
Economica, Bucuresti, 1998;
 ·        Niculescu,  Ovidiu,  Verboncu, Ioan, „Fundamentele managementului
organizational” , Editura Universitara, Bucuresti,  2003;