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+ -
Alta Generación de liquidez (rentabilidad) Baja
+ +
Alta ESTRELLAS INTERROGANTES
O DILEMAS Alta
Tasa de crecimiento del mercado
Necesidad de liquidez
(Inversión)
PERROS O
VACAS LECHERAS
PESOS MUERTOS
- -
Baja Baja
+ -
Alta Cuota relativa de mercado (escala logarítmica) Baja
5
Tasa de crecimiento del mercado
+ ESTRELLAS INTERROGANTES
Alta 24 %
O DILEMAS
4
22 %
1
20 %
18 % 3
16 %
14 % 2
12 % 5
10 %
PERROS O
VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS
8%
6%
6 7
4%
- 2% 8
Baja
10x 4x 2x 1,5x 1x 0.5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x
+ -
Alta Cuota relativa de mercado Baja
6
Producto Segmento Crecimiento segmento Cuota S/segm. Líder Seguidor Ventas Ventas %
Participación mercado
Producto Importancia Tasa Crecimiento Nuestro Principal Posicion
Ventas Mercado Producto Competidor Relativa
San Miguel Especial 35,5% 1,30% 12% 5% 2,40
San Miguel 1516 14,2% 4,00% 8% 6% 1,33
San Miguel 0,0 17,8% 2,70% 6% 4% 1,50
San Miguel 0,0 Manzana 5,9% 2,70% 2% 6% 0,33
San Miguel ECO 3,0% 4,50% 2% 6% 0,33
San Miguel NOSTRUM 8,9% 4,50% 6% 3% 2,00
Calsberg 14,8% 10,30% 8% 7% 1,14
30%
100% 4,3%
7
12%
14,8% Calsberg
10%
Tasa de Crecimiento del Mercado
8%
6%
San Miguel 14,2% San Miguel 1516 3,0% San Miguel ECO
NOSTRUM 8,9%
4%
San Miguel 0.0
5,9%
Manzana
2%
San Miguel 35,5% 17,8% San Miguel 0.0
Especial
0%
10,00 1,00 0,10
2%-
Interrogantes: son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero con
una participación relativamente pequeña. La mayor parte de los negocios comienzan
con el calificativo de interrogantes y la empresa intenta conquistar una alta cuota de
mercado para desplazar al líder. Un negocio interrogante requiere mucha tesorería ,
ya que la compañía tendrá que añadir plantas, equipo y personal para estar al tanto
del mercado creciente y adicionalmente, desplazar al líder.
La empresa debe pensar seriamente si invertir o no dinero en el negocio, de hay el
nombre de interrogante.
Estrellas 9
Perros: los negocios perro describen las áreas en las que se tiene una participación
débil en el mercado, con un crecimiento inferior al 10 %. Estos negocios
normalmente generan beneficios bajos o perdidas, si bien, a veces, pueden generar
tesorería.
La empresa debería considerar si hay buenas razones para mantener estos negocios
(tales como un crecimiento esperado del mercado o una nueva oportunidad de
convertirse en líder) o si tan solo existen razones sentimentales.
Los negocios perro con frecuencia, consumen más tiempo de gestión de los que
merecen y requieren la renuncia o eliminación planificada.
Boston Consulting Group 12
matriz generación/utilización de cash
+
Alta HACER CRECER HACER CRECER
Utilización de Cash
-
Baja RECOGER DESINVERTIR
+ -
Alta Generación de Cash Baja
13
Es una matriz multifactor para clasificar los distintos negocios de una compañía. Cada negocio se clasifica en dos grandes dimensiones :
Atractivo del mercado (oportunidades y amenazas)
Posición competitiva (fortalezas y debilidades)
Estos factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. El éxito de las empresas varia en la medida en que se sitúen en
mercados atractivos y posean ventajas competitivas para obtener rentabilidad. Si falla una de ambas condiciones, el negocio no producirá
resultados tan beneficiosos, no los obtendrá ni la empresa fuerte que opere en un mercado poco atractivo, ni la débil que opere en un
mercado atractivo.
Para medir estas dos dimensiones los expertos en planificación estratégica deben identificar los factores que componen cada dimensión,
encontrar una forma de medirlos e integrarlos en un índice.
Fases para la construcción de la matriz atractivo-competitividad :
Identificación de los factores relevantes internos y externos
Evaluación y ponderación de estos factores
Posicionamiento de los negocios en la matriz
Recomendaciones estratégicas
Factores que contribuyen al atractivo del mercado y a 15
la posición competitiva de los productos
Los valores de ambos índices se trasladan a la matriz dibujando un punto en ella y un circulo
cuyo tamaño es proporcional al tamaño del mercado. La cuota de mercado se indica mediante el
tamaño del sector circular.
La matriz se divide en nueve celdas. La zona superior izquierda indica las UEN´s en las que la
empresa debería invertir/crecer. Las celdas de la diagonal son las que presentan un atractivo
medio la empresa debería buscar beneficios selectivamente. Las celdas de la parte inferior
derecha son los negocios que plantean menos atractivo, la empresa debería pensar seriamente
en cosechar/desinvertir.
Matriz de la General Electric. Factores integrantes del índice
atractivo de mercado para el mercado de las bombas 17
hidráulicas
ATRACTIVO DE MERCADO
IMPORTANCIA PUNTUACION
VALOR
RELATIVA (1-5)
POSICIÓN COMPETITIVA
IMPORTANCIA PUNTUACION
VALOR
RELATIVA (1-5)
POSICIÓN COMPETITIVA
FUERTE MEDIA DEBIL
A 5,00
T Juntas
R ALTO
A Bombas
Uniones
C Hidráulicas
aerospaciales
T 3,67
I
V Embragues
MEDIO Bombas
O
Diagramas de Fuel
flexibles
M 2,33
E
Válvulas
R
C BAJO
A
D 1,00
O 5,00 3,67 2,33 1,00
Matriz de la General Electric. Atractivo del mercado-posición competitiva. 20
Estrategias
POSICIÓN COMPETITIVA
T CONSTRUIR SELECTIVAMENTE
D
O
RECOMENDACIONES ESTRATEGICAS 21
POSICIÓN COMPETITIVA
MEDIA DEBIL
FUERTE
A
T
R Esfuerzo en Inversión y Selección
A ALTO inversión y crecimiento oportunista
C crecimiento selectivo
T
1 2 3
I
V Inversión y
Cosechar con
O MEDIO crecimiento Selectividad
tácticas invisibles
selectivo
M 6
4 5
E
R
C Selección Cosechar con Desinvertir
BAJO
A protectora tácticas visibles Rápidamente
D
O 7 8 9
RECOMENDACIONES ESTRATEGICAS 22
7 8 9
RECOMENDACIONES ESTRATEGICAS 23
7 8 9
RECOMENDACIONES ESTRATEGICAS 24
7 8 9
25
El análisis, quizá de los más difundidos, parte del supuesto de que los productos
tienen un desarrollo biológico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el
interés que tiene conocer en qué «fase de vida» se hallan los nuestros, ya que está
condicionada a su política de renovación de gama. Dicha política debe basarse en un
buen conocimiento de estas cuestiones: ¿qué productos morirán pronto?, ¿cuáles
están naciendo?.
Aunque hay diferentes teorías en cuanto al número de etapas existentes, para
nosotros, sin entrar en polémica, las fases que consideramos que forman el ciclo vital
de un producto son cinco:
– Lanzamiento o introducción.
– Turbulencias.
– Crecimiento.
– Madurez.
– Declive.
Fase de lanzamiento o introducción 28
Para que toda la ilusión y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto
tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y
exhaustivo de las siguientes cuestiones:
¿Sacamos el producto a nivel nacional El precio fijado de lanzamiento, ¿es ¿Se ha acertado con el canal elegido o
o probamos en zonas piloto? aceptado por el cliente final y canal de debemos cambiar?
¿Responde el producto a las distribución? ¿Debemos abrir el producto a otros
necesidades del mercado que se ¿Considera este último las condiciones canales?
fijaron en el estudio? económicas válidas para trabajar bien
¿Debemos realizar modificaciones del con el producto?
producto inicial? ¿Hemos de incentivarlos durante la
¿Tiene la calidad adecuada? etapa inicial?
La experiencia nos ha hecho comprender la importancia de esta etapa, que a veces llega a
pasar tan desapercibida por su carácter efímero en el tiempo y las circunstancias que algunos
autores no la contemplan. ¿Pero qué ha sucedido con los diferentes productos o servicios de las
«punto com» que han aflorado en España y en el resto de los países.
Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados al
año fueron negativos y su valor en Bolsa se desplomó, por lo que se redujeron drásticamente
plantillas y muchas «punto com» cerraron... ¿Significa que las empresas de Internet están
condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo no se le ha sabido
gestionar y darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente etapa con las mejores
garantías de éxito.
Ahí es donde radica, el activo del auténtico marketing es ser consciente de que el producto,
como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y máxime cuando está en sus primeros
meses.
Por tanto, podríamos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir fuertes
convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del mercado como
internas por la propia empresa en sus luchas políticas y de personal. Lógicamente si se sabe
tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la solución vendrá pronto y hará que
inicie la siguiente etapa fortalecida.
Fase de crecimiento 31
¿Podemos empezar a fabricar en ¿Revisamos los precios de venta? ¿Abrimos nuevos canales?
serie? ¿Qué precios tiene la ¿Qué grado de aceptación tiene
¿Empezamos un estudio de competencia? el producto por su calidad y
posibles modificaciones? ¿Fijamos una política de precios condiciones económicas?
¿Han surgido problemas de disuasorios? ¿Creamos un equipo de apoyo
calidad y fabricación de ¿Modificamos las condiciones a para los canales?
productos? los canales intermediarios? ¿Qué resultado se obtiene de los
¿Tenemos muchas ¿Incentivamos la exclusividad estudios comparativos en los
reclamaciones en el comercial de nuestros diferentes canales?
departamento postventa? productos? ¿Abandonamos alguno en
¿Es el momento de ampliar la beneficio de otros más
gama? rentables?
¿Nos abrimos a nuevos
mercados?
ORGANIZACIÓN COMERCIAL CAMPAÑA DE COMUNICACION
Toda política de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa,
cuyas principales características son:
– Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo.
– Las técnicas de fabricación están muy perfeccionadas.
– Los costes de fabricación son bajos.
– Gran número de competidores.
– Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios.
– Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.
A pesar de que la teoría parece explicar muy claramente esta etapa, no todas las
empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay
compañías que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del
mercado en plena madurez.
Las experiencia nos dice que cuando un producto llega a esta fase, ha de
permanecer en ella el mínimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las
ventas entran en declive, los beneficios disminuyen más por la escasa demanda que
por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere
esta etapa es un gran profesional del marketing, ya que las presiones a las que se ve
sometido son inmensas y desde todas las áreas de la empresa, incluso las del
capital que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marcó el origen
de lo que hoy en día es la empresa.
En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo,
aunque habitualmente se producen excedentes de tesorería por la desinversión. Hay
que renovar o abandonar el producto.
Conclusiones del estudio de las fases 35
Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable para
orientar la política de marketing de la empresa. Así, por ejemplo, sería absurdo realizar
un gran esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase de crecimiento, cuando
en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer hacia sí una demanda
creciente. Si bien este análisis tiene gran utilidad desde el punto de vista conceptual, el
principal inconveniente que surge al intentar su aplicación a un producto concreto es la
gran dificultad para situarlo en su correspondiente fase de vida. Las razones se basan
principalmente en:
– El carácter interdisciplinario del marketing.
– La duración de las fases es muy variable.
– Es frecuente que los productos en sus últimas etapas no sigan un camino descendente hacia el
declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a innovaciones técnicas que se
incorporan a los mismos.
– En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rápido el proceso que va de la
primera a la última fase, de forma que un análisis anual de este tipo no tiene utilidad.
No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este
análisis justifican, en la mayoría de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el
producto en su respectiva fase de vida.
36
Aparece en los inicios de la década de los sesenta, en el seno de la General Electric, con el objeto de
explicar las diferencias en la rentabilidad entre sus múltiples unidades de negocio.
En el año 1989,el Strategic Planning Institute, entidad sin ánimo de lucro que coordina este proyecto
disponía de una base de datos con 3.000 unidades de negocio que representaban a 450 empresas en
su mayoría norteamericanas.
Cada uno de los miembros integrantes de la base rellena un cuestionario estándar, detallando
información de cada negocio :
Tasa de inversión sobre ventas La rotación de ventas
Gastos en I+D El numero de empleados
Inversiones en actividades de marketing La tasa de crecimiento real del mercado
Tiempo necesario para el desarrollo de un nuevo La cuota de mercado de los tres principales
producto competidores
Entorno competitivo y del mercado Las ventas totales y por productos
La fase del CVP La compras medias por consumidos
Las características generales de la industria Los canales de distribución y su rentabilidad
La calidad del producto percibida por el consumidor …..
De esta forma el Programa PIMS expresa las dimensiones atractivo o estructura del mercado y posición
competitiva de la empresa con datos reales y no como otros modelos que utilizan juicios de valor.
Los datos suministrados se someten a un análisis econométrico con el objeto de descubrir
irregularidades empíricas relacionadas con la estrategia seguida, finalmente con el resultado del
negocio, para así poder ayudar a las empresas en sus procesos de dirección.
Modelo de estrategia competitiva del PIMS 38
Estructura de Mercado
•Diferenciación del mercado Estrategia y Táctica Resultados-Rendimiento
•Tasa de crecimiento del •Precios
mercado •Rentabilidad
•Condicionantes de entrada •Inversión en I+D
•Sindicación del personal •Introducciones de nuevos •Crecimiento
productos
•Intensividad del capital
•Cambios en la variedad y calidad
•Volumen de compras relativa de los productos y •Cash Flow
servicios
•Inversiones en las actividades de •Aumento de Valor
marketing
•Canales de distribución
Posición Competitiva •Precio de las acciones
•Calidad percibida relativa •Integración vertical relativa
•Cuota de mercado relativa
•Intensidad relativa del capital
•Costes relativos
Conclusiones del proyecto PIMS 39
1. Los negocios que generan un alto valor añadido por empleado son más rentables que los que
presentan la característica opuesta.
2. En mercados maduros la integración vertical favorece el resultado : en mercados en acelerado
crecimiento o en declive se observa una tendencia opuesta.
3. El crecimiento esta relacionado positivamente con el beneficio y negativamente con los flujos de
caja.
4. Existe una fuerte relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad medida por la tasa de
retorno de la inversión.
5. La calidad establecida por los consumidores, tiene un impacto positivo sobre el crecimiento y
sobre el resultado de la empresa.
6. Los gastos en I+D y en marketing destinados a la introducción de un nuevo producto en el
mercado tienen un impacto positivo sobre aquellas empresas que gozan de una fuerte posición
competitiva . El efecto de tales acciones es prácticamente nulo las empresas con una posición
de mercado débil.
7. Por último, y aunque difícil de cuantificar, se reconoce la importancia de la capacidad del equipo
directivo en el resultado de la empresa.
Principales limitaciones 40
El programa PIMS es una buena prueba de los beneficios que se pueden obtener cuando un
grupo de empresas combinan e integran dentro de una base de datos común todas sus
experiencias en el área de la estrategia de mercado.
Para más información sobre PIMS ver la web http://www.pimsonline.com
42
Análisis DAFO
ANALISIS D.A.F.O. 43
Esta herramienta se originó en la General Electric alrededor de los años 50. En inglés se la conoce por
SWOT Analysis por S: strengths (fortalezas), por W: weaknesses (debilidades), por O: opportunities
(oportunidades) y por T: threats (amenazas).
Busca contraponer una perspectiva externa (el entorno de la empresa) y una perspectiva interna
(situación de la empresa). La perspectiva externa hace referencia a las amenazas y oportunidades,
mientras que la perspectiva interna a las fortalezas y debilidades.
Para analizar la situación interna de la empresa es necesario hacer una análisis cualitativo y
cuantitativo de aspectos tecnológicos, comerciales, financieros y organizativos, de activos fijos y
recursos humanos, de maquinaria y valores organizacionales.
Las oportunidades y amenazas hacen referencia a tendencias externas a la empresa, que pueden ser
tanto del macroentorno (político, económico, social, institucional, etc.) como al entorno competitivo en
que actúa la empresa (competidores, tecnologías, distribución, cambio de hábitos de los
consumidores, etc.) .
FORTALEZAS Y DEBILIDADES 44
Las fortalezas son aquellos aspectos positivos de la organización de la empresa que generan
ventajas competitivas. Se deben analizar desde dos dimensiones: la ventaja que representan en
relación con los competidores y la facilidad con que podría ser copiado por ellos.
Facilidad de copia
Alta Baja
defensa enérgica para ventaja estructural de fácil
Alta mantenerse adelante defensa
Ventaja sobre los
competidores no constituye una fortaleza a mantener sólo si el esfuerzo
Baja estratégica es bajo
Las debilidades de la empresa son los aspectos criticables de la organización de la empresa, o sea
las características negativas que le ocasionan desventajas frente a sus competidores y son materia
pendiente de mejora. Su análisis debe seguir dos dimensiones, las desventajas que representan en
relación con los principales competidores y la facilidad con la que se podrían fortalecer estas
debilidades.
Facilidad de fortalecimiento
Alta Baja
Acortamiento fácil de Desventaja estructural de difícil
Desventaja Alta
desventajas solución
respecto de los
competidores Desventaja recuperable si el No constituye una debilidad
Baja
esfuerzo es bajo estructural
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 45
Las oportunidades son las tendencias que pueden repercutir favorablemente sobre los planes
existentes o futuros de la empresa. Su análisis debe seguir dos dimensiones: el grado de atractivo
que representa y la probabilidad de éxito.
Probabilidad de éxito
Alta Baja
Aprovecharla de inmediato Interesante si el riesgo es
Alta aceptable
Grado de atractivo
Interesante si el esfuerzo es Descartable, sin importancia
Baja bajo
Las amenazas son tendencias que pueden repercutir desfavorablemente sobre los planes
existentes o futuros de la empresa. Su análisis se debe hacer en función del grado de seriedad que
representan su impacto en la empresa y la probabilidad de su ocurrencia.
Probabilidad de ocurrencia
Alta Baja
Riesgo que debe ser evitado Riesgo de cobertura
Alto a toda costa especulativa
Grado de seriedad
Riesgo a ser evitado si el Situación de impacto débil
Bajo esfuerzo es bajo
ANALISIS DAFO 46
El análisis DAFO debe orientarse hacia la acción, por lo cual es muy conveniente cruzar la cuatro
variables de mayor importancia en una matriz que podría ser la siguiente:
Fortalezas Debilidades
Es muy importante tener en cuenta que, el análisis de oportunidades y amenazas se debe orientar hacia el
futuro para anticipar los probables escenarios competitivos que puedan surgir en el entorno externo.
DAFO y CAME 47
DAFO CAME
DEBILIDADES CORREGIRLAS
AMENAZAS AFRONTARLAS
FORTALEZAS MANTENERLAS
OPORTUNIDADES EXPLOTARLAS
Matriz de Perfil Competitivo 48
Los Factores Claves o Determinantes para el Éxito son las áreas claves, que deben
llevarse al nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en
una industria en particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o
incluso entre diferentes grupos estratégicos e incluyen tanto factores internos como
externos. En una MPC son amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e
incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Elementos de la MPC:
El Peso en la Matriz: cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que
oscila entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la
importancia que tiene el factor en la industria.
El Rating: se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada área. Van
desde 4 a 1, en donde cada valor significa:
1- Gran debilidad
2- Debilidad menor
3- Fuerza menor
4- Gran fortaleza.
Puntaje: es el resultado de la multiplicación del peso por el rating. Cada empresa
recibe una puntuación en cada factor
Ejemplo de la Matriz de Perfil Competitivo 50
¿Cómo construir una Matriz de Perfil Competitivo? 51
Identificar los Factores Clave: este paso dependerá de cada industria en particular.
Por ejemplo, industrias de consumo masivo tendrán factores, como la marca, que
en otras industrias no serán importantes, como la marca en proveedores del Estado.
Básicamente, la idea es identificar los factores que hacen que algunas empresas
triunfen mientras que otras fracasen.
Asignar pesos a cada factor: existen varias formas de asignar pesos a cada factor.
Las opciones mas importantes son tener en cuenta la opinión de managers, clientes
o comparar las empresas mas exitosas con el resto, para identificar los factores mas
importantes. Los pesos deben sumar 1.
Asignar ratings a cada empresa: Se debe analizar el rendimiento de cada empresa
en cada factor. Se pueden tomar diversas estrategias para obtener un rating, el cual
puede ser subjetivo. Por ejemplo, para obtener un rating en el factor Marketing,
analizar opiniones de expertos en Marketing con conocimiento de la industria.
Calcular el rating final de cada empresa
Comparar los puntajes finales y tomar medidas: La empresa debe tomar medidas
para mejorar su situación competitiva.
Conclusiones de la Matriz de Perfil Competitivo
52
Para representar estas ideas clara y ordenadamente surge el modelo de las 7´s de McKinsey:
Structure forma en que se dividen y coordinan los trabajos, así como el grado de
(estructura) delegación de la autoridad y responsabilidad
parte dura
Strategy plan o curso de acción en respuesta o como anticipación al ambiente de la
o técnica
(estrategia): organización
Systems procedimientos formales e informales que hacen
(sistemas) que la organización funcione día a día
Style patrón de comportamiento y mando del personal directivo (autoritario,
(estilo) consultivo, etc.)
parte suave
Staff trata sobre el perfil del personal operativo en cuanto a
o humana
(gente) sus aptitudes, actitudes y formas de relación
Shared Values propósitos amplios y valores organizacionales que guían el desarrollo de la
(valores compartidos) organización
Skills aquellas cosas que a organización y su gente hacen es resultante de
(habilidades) particularmente bien y la distingue de la competencia las otras seis
55
Las 7´s de Mckinsey
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
(Structure)
(Structure)
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA SISTEMAS
SISTEMAS
(Strategy)
(Strategy) (Systems)
(Systems)
CULTURA
CULTURA
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
(Share
(Share Values)
Values)
HABILIDADES
HABILIDADES ESTILO
ESTILO
(Skills)
(Skills) (Style)
(Style)
PERSONAL
PERSONAL
(Staff)
(Staff) Hardware del éxito
Un conjunto coherente de acciones El organigrama y sus elementos afines, Procesos y procedimientos con los que,
dirigidas a lograr una ventaja competitiva que indican quien depende de quién y día a día se hacen las cosas.
sostenible. cómo se dividen e integran las tareas.
HABILIDADES ESTILO
ESTILO
HABILIDADES
(Skills) (Style)
(Style)
(Skills)
CULTURA
CULTURA
PERSONAL La forma en que el conjunto de directivos EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
Capacidades que posee la organización, PERSONAL
(Staff) actúa respecto al uso del tiempo, (Share
(Share Values)
Values)
como un todo, que son diferentes de las (Staff)
atención y acciones simbólicas.
de los individuos. Algunas empresas
logran excelentes resultados con gente
común.
Ideas sobre lo que es bueno y deseable (tanto en
Las personas que trabajan en la le comportamiento de la empresa como en el de
organización, consideradas en términos los individuos) que son propias de la
de su integración en la empresa, no organización y comunes a la mayoría de sus
como personas individuales. miembros.
Las 7´s de Mckinsey
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
(Structure)
(Structure)
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA SISTEMAS
SISTEMAS
(Strategy)
(Strategy) (Systems)
(Systems)
CULTURA
CULTURA
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
(Share
(Share Values)
Values)
HABILIDADES
HABILIDADES ESTILO
ESTILO
(Skills)
(Skills) (Style)
(Style)
PERSONAL
PERSONAL
(Staff)
(Staff) Hardware del éxito
HABILIDADES ESTILO
ESTILO
HABILIDADES
(Skills) (Style)
(Style)
(Skills)
CULTURA
CULTURA
PERSONAL
PERSONAL La forma en que el conjunto de EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
Capacidades que posee la
directivos actúa respecto al uso (Share
organización, como un todo, que (Staff)
(Staff) (Share Values)
Values)
del tiempo, atención y acciones
son diferentes de las de los
simbólicas.
individuos. Algunas empresas
logran excelentes resultados con
gente común. Ideas sobre lo que es bueno y deseable
Las personas que trabajan en la (tanto en le comportamiento de la
organización, consideradas en empresa como en el de los individuos)
términos de su integración en la que son propias de la organización y
empresa, no como personas comunes a la mayoría de sus miembros.
individuales.
MARKETING ESTRATEGICO – TEMA II : ESTRATEGIA Y MARKETING José Luis Pérez-Pla Westendorp Tea-Cegos,S.A. Número 58