Titlul proiectului: ”Start la antreprenoriat”, contract

POCU/82/3/7/105478
Partener: Asociația Dominou

Curs Competențe antreprenoriale

 Obiective specifice de învățare
• Să își clarifice concepte/noțiuni precum: antreprenoriat, economie
antreprenorială, cultură antreprenorială
• Să conștientizeze riscurile, beneficiile și abilitățile necesare, asociate
activității antreprenoriale
• Să reflecteze asupra propriului potențial antreprenorial
• Să conștientizeze necesitatea pregătirii demarării unei afaceri
• Să înțeleagă etapele procesului antreprenorial
• Să înțeleagă modalitatea de validare a unei idei și testare a unui
produs/serviciu
• Să descopere greșelile frecvente ale antreprenorilor debutanți
• Să identifice tipuri de afaceri pretabile cunoștințelor sale
 MODULUL 1
Antreprenorul şi viziunea antreprenorială
1.1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE-Ce este antreprenoriatul?
•Cuvântul antreprenor provine din franceză (entrepreneur)
entrepreneur și semnifică o
persoană care inițiază o activitate lucrativă sau o acțiune pe cont propriu
sau o persoană care conduce o antrepriză.
•Antreprenoriatul reprezintă un proces bazat pe o serie de activități
repetitive, care pot fi continuu îmbunătățite, nefiind o activitate extraordinară
destinată doar unor oameni predestinați.
•Activitățile antreprenoriale implică o serie de competențe și abilități care pot
fi învățate, dezvoltate și pot fi aplicate mai multor contexte organizaționale.
•Astfel că antreprenoriatul a fost abordat din mai multe perspective și a fost
definit atât la nivel individual, la nivel de grup, cât și la nivelul întregii
organizații.
organizații
Perspective asupra antreprenoriatului
 Antreprenorul și antreprenoriatul
Antreprenorul Antreprenoriatul
Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscuri şi Antreprenoriatul este privit unanim drept o
caută resurse, mijloace pentru organizarea întreprinderii. activitate cu marjă mare de risc,
risc mai ales în
domenii de nișă (Drucker, 1985, p.2) și a fost
El trebuie să aibă cunoștințe multidisciplinare, să adesea asociat cu firmele de tip start-up.
cunoască domeniul de expertiză în care activează,
mediul de afaceri, să identifice problemele sociale sau Antreprenoriatul ajută la creșterea economică a
legislative pe care le poate întâmpina în activitatea sa, unei țări.
cât şi posibilităţile de soluţionare.
Studiile recente analizează spiritul de inovare al
Pentru a lua decizii corecte, antreprenorul trebuie să antreprenorilor (Braicu ș.a, 2012, p.169-172).
estimeze realist conjunctura pieţei şi să își definească
poziţia pe piața respectivă. Motorul activității antreprenoriale - inovarea
intenționată, sistematică - care ar consta în
Antreprenorul caută mereu schimbarea, reacționează la căutarea conștientă a schimbărilor și în analiza
ea și o exploatează ca pe o oportunitate (Drucker, 1985). sistematică a oportunităților care decurg din
Altă caractersitică a antreprenorilor este toleranța asemenea schimbări (Drucker, 1985, 2002)
ridicată la risc (Drucker, 1985; Hisrich&Peters 2002).
Activitatea antreprenorială
• Antreprenoriatul este procesul de proiectare, lansare și exploatare a
unei noi afaceri, care este adesea inițial o afacere mică [1].
• Antreprenoriatul este o activitate complexă, care împlică mai mulți
actori interesați (stakeholders) și numeroși factori externi care
influențează direct procesul (furnizori, insituții ale statului, fenomene
care țin de politici publice, fiscalitate, comportamentul consumatorului,
competiția etc).
• Antreprenorul nu acționează singur, așa cum face un liber-
profesionist, ci trebuie să identifice colaboratori sau angajați, să-i
motiveze, să le monitorizeze și să le coordoneze activitatea, pentru
îndeplinirea propriei viziuni asupra afacerii inițiate.
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Entrepreneurship
Viziunea antreprenorială - viziunea unei companii

Sursă foto: http://panmore.com/microsoft-

corporation-vision-statement-mission-
statement-analysis
Cultura antreprenorială: SUA, UE, România
• Termenul de antreprenoriat a devenit popular
în SUA de-abia în anii 80: o economie
antreprenorială, provenită din inovarea în • Promovarea antreprenoriatului pentru
firmele mici (cu până la 500 de angajați);
tineri este unul dintre obiectivele
• SUA se transformase într-o societate
strategiei Europa 2020;
antreprenorială, cu sute de mii de
întreprinderi deschise anual (în anul 2008 în • În România în ultimii 10-15 de ani au
SUA s-au deschis 627.200 firme noi, dar în început să apară semnele unei culturi
același timp s-au închis aproape 595.600 antreprenoriale, de la modelarea
firme și 43.546 au intrat în faliment); politicilor publice și construirea unor
• Explicația amplorii fenomenului centre de incubare, la recentele
antreprenorial- extinderea aplicării campanii de crowdfunding sau la
managementului la entități care nu au fost
considerate până la acel moment drept
legiferarea în 2015 a finanțării prin
afaceri (Drucker, 1985) investitori individuali - business angels.
Fenomenul antreprenorial autohton
• Țara noastră are o populație de aproximativ 19.870.000 locuitori (conform
ultimului recensământ), reprezentând aproximativ 3,91% din totalul populației
Uniunii Europene (de 508.450.856 locuitori).
• În anul 2015,
2015 la cea mai recentă actualizare a bazei de date a biroului
Eurostat:
Eurostat
UNIUNEA EUROPEANĂ, 2015 ROMÂNIA, 2015
15.793.182 întreprinderi (1 la 32 458.122 întreprinderi (1 la 43 de
locuitori) locuitori)
media cifrei de media cifrei de
afaceri/întreprindere: 1.161.995 afaceri/întreprindere:
euro 574.882 euro

• Care credeți că sunt cauzele acestui decalaj?

1.3. PROFILUL ANTREPRENORULUI DE SUCCES
1.3.1 Motivația antreprenorului
• Factori care țin de necesitate, cât și factori care țin de oportunitate
• Dorința de a fi propriul coordonator și de a-și organiza timpul flexibil
• Incapacitatea de a se supune regulilor, ceea ce generează o dorință de
autonomie extinsă (Robinson, 2006, p.8)
• Dorința de a avea venituri mai mari
• Folosirea independentă a capitalului acumulat
• Dorința de a fi perceput de ceilalți și ca un om de succes, nu doar muncitor
(ibidem)
• Dorința de a lucra cu persoane compatibile, selectate cu atenție
• Emulația - un model de antreprenor de succes care ne inspiră
• Dorința de a aduce o schimbare în societate sau de a contribui la dezvoltarea
comunității
1.3.2. CARACTERISTICI ȘI COMPETENȚE

Davidsson (2005):
Trăsturile studiate în general (...) nu sunt substanțiale și că
este aproape imposibil să realizezi profilul tipic al unui
antreprenor. Oricine ar putea fi un antreprenor în
circumstanțele potrivite în care ideea, individul și mediul se
întâlnesc și se compatibilizează (Davidsson, 2005,
apud.Robinson ș.a, 2006, p.11).
DEZBATERE: Ce credeți despre această afirmație?
 1.3.2. CARACTERISTICI ȘI COMPETENȚE
• Casson (2005) carcaterizează antreprenorii drept factori de decizie,
decizie care improvizează
soluții la probleme care nu pot fi soluționate numai prin rutină, adică acționează în afara
normelor stabilite (idem).
• Joesph Schumpeter - Antreprenorul este un individ care uneori supără, creează
dezordine, sarcina lui fiind aceea de distrugere creativă (apud. Drucker, 1985, p.2).
• Antreprenorul caută mereu schimbarea, reacționează la ea și o exploatează ca pe o
oportunitate (Drucker, 1985). O altă caractersitică a antreprenorilor este toleranța ridicată
la risc.
• Antreprenorii de succes sunt cei care reușesc să îmbine aria conceptuală cu cea
perceptivă (Drucker, 1985, p.5).
• Antreprenorii care vor reuși, sunt cei care sunt dispuși să muncească mult,
mult uneori peste
program, să își sacrifice anumite vacanțe, să renunțe la liniștea și confortul oferite de o
slujbă stabilă și care caută soluții, acolo unde majoritatea vede doar probleme și
obstacole.
PROFILUL ANTREPRENORULUI de succes
Antreprenorul este o persoană care iniţiază o activitate lucrativă, promovând
schimbarea sau inovând, prin lansarea de noi produse/servicii pe piaţă, asumându-
şi riscurile inerente unei afaceri, în schimbul unor satisfacţii şi beneficii personale.

Un antreprenor ar trebui să fie asertiv, determinat pentru a conduce alți oameni, oameni
dispus să își asume riscuri și să aibă o stimă de sine ridicată,
ridicată pentru a se replia
după un posibil eșec, fără a se simți înfrânt (Greenberg&Sweeney, 2013, p.8).
Întreprinzătorii de succes au abilități de a identifica o nișă de piață,
piață de a descoperi
clienții plătitori și de a-și analiza concurenții (Gartner ș.a, 1999, p.230).

Autodisciplina și consecvența, fără de care o afacere nu se poate menține la

anumite standarde, odată atinse.
PROFILUL ANTREPRENORULUI

• Lussier și Pfeiffer (2005, p.233) consideră că antreprenorii

de succes au capacitatea de a formula planuri strategice
care să le permită înființarea/lansarea afacerii.
• Un antreprenor este capabil să facă diferența între o idee de
afaceri și o oportunitate (McCline ș.a, 2000).
– Diferența dintre o idee și o oportunitate - o oportunitate reprezintă
posibilitatea ocupării pieței cu un produs inovator specific, care să
satisfacă o nevoie reală și pentru care clienții sunt dispuși să
plătească (GEM; 2003, apud. University of Pretoria, 2016).
1.3.2 PROFILUL ANTREPRENORULUI

•1) Ce trăsături de personalitate posedă antreprenorii de succces?

•2) Dacă posezi sau nu acele trăsături.

•Despre potențialul antreprenorial - Greenberg&Sweeney, 2013, p.7:

1.3.2. PROFILUL ANTREPRENORULUI
• Testul rapid Caliper - pentru
autoevaluarea abilităților
antreprenoriale (apud.
Greenberg&Sweeney, 2013).
• Timp de lucru: 15 minute.
minute
• Citiți instrucțiunile și itemii din Anexa
1, apoi încercuiți răspunsurile dvs (A
sau B) la fiecare din cei 10 itemi și
calculați scorul obținut, conform
algoritmului de la finalul testului,
verificând în ce interval de
compatibilitate vă încadrați.
• A) Figura reprezentată de dvs este similară celei de mai
jos (figura 1.1)?
• B) Având în vedere că atât factorii de succes, cât și
problemele variază în funcție de etapa în care se situează
procesul antreprenorial (McMahon, 2001, p.10), pentru
fiecare dintre etapele procesului antreprenorial sunt
necesare competențe diferite (Pretorius, 2001, p.37).
Care credeți că sunt acelea?
 Figura 1.1, Trăsăturile antreprenorului de succes
Sursa: prelucrare după Drucker,1985; Hisrich și Peters 2002; Greenberg și Sweeney, 2013; Lussier și Pfeiffer, 2005
Întrebări suplimentare - sondarea potențialului antreprenorial

• Existența acestor trăsături de personalitate nu ne asigură implicit

și succesul în activitate
• Ideea este valoroasă doar pentru dvs sau și pentru alții? Poate
deveni profitabilă?
• Piața are nevoie de ideea/tipul dvs de afacere?
• Este firesc să fii pregătit pentru succes, dar în cazul unui eșec,
cum ați proceda?
• În ce măsură sunteți dispus să vă sacrificați timpul personal,
resursele financiare și energia, pentru bunul mers al afacerii și
pentru cât timp?
RISCURI

• riscul falimentului/închiderii în primul an de activitate

• riscul pierderii capitalului investit/ atras etc.
• posibila deteriorare a relațiilor familiale (din cauza
programului foarte încărcat - cel puțin în etapa lansării
afacerii),
• presiunea responsabilității extinse (deoarece deciziile
sale nu îi afectează doar pe angajați, ci și pe clienți, pe
furnizori etc),
ÎNTREBĂRI:

• Puteți numi 3 antreprenori recunoscuți la nivel

internațional/global?

• Puteți numi 3 antreprenori români recunoscuți național

sau global?

• Credeți că aceștia posedă trăsăturile enumerate mai

sus?
Antreprenori de succes
Antreprenori de succes din România

Cristina Bâtlan, Musette Anca Vlad, Fildas Group

Sursa: https://www.businessdays.ro/blog/zece-dintre-cele-mai-puternice-femei-de-afaceri-din-romania
Antreprenori de succes din România
Florin Talpeș, Bitdefender
- software de antivirus Bitdefender, cel mai
vândut produs românesc la nivel internaţional,
cu peste 500 de milioane de utilizatori.
- companie evaluată la peste 600 mil USD
Cristian Covaciu, IPEC
- (producător de obiecte de porțelan superior) are un
venit anual de peste 22 milioane EUR, 800 de
angajati si 250 de roboti industriali. Cu 40 de milioane
de piese realizate anual, firma e responsabila de 1%
din productia mondiala de farfurii.
ETAPELE PROCESULUI ANTREPRENORIAL

Identificare+ Managementul
Dezvoltare Plan Determinare/
evaluare întreprinderii
de afaceri obținere Resurse
oportunitate rezultate

Figura 1.2 – Etapele procesului antreprenorial

Sursa: Adaptare după Hisrich & Peters, 2002, p.40
BIBLIOGRAFIE ȘI SURSE ONLINE CONSULTATE, CAPITOLUL 1:

• 1.Braicu, C., Neagu, C., Nastase, D., Buiga, A., The Entrepreneur - a Promoter for Small Business,
Revista Română de Statistică - Supliment Trim II/2012, pp.169-172
• 2.Cordoș R.C, Bacali, L ș.a (2008), Antreprenoriat, Ed.Todesco, Cluj-Napoca
• 3.Greenberg H., Sweeney P., (2013), Could you succeed as an Entrepreneur?, Rosetta Books LLC,
ISBN: 9780795334085
• 4.Lewis N. (2010), 100 Rules for Entrepreneurs: Real-life business lessons, Harriman House Ltd, GB
• 5.Peter F., Drucker (1985), Innovation and Entrepreneurship. Practice and principles, Harper Perennial
• 6.Ries E. (2012), The Lean Startup (Must read Summaries), BusinessNews Publishing Book, ISBN
9782806233905
• 7.David A. Robinson, Mahesha Goleby, and Neville Hosgood. (2006) "Entrepreneurship as a Values and
Leadership Paradigm", Regional Frontiers of Entrepreneurship Research 2007, Noiembrie 2006, Bond
Business School Publications
• 8.The entrepreneurship process, University of Pretoria, 2016
• 9.http://www.paggu.com/entrepreneurship/5-ways-an-entrepreneur-stimulates-the-economy/ consultat
în .2018
• 10.https://en.wikipedia.org/wiki/Entrepreneurship site consultat în anul 2018
 MODULUL 2

Managementul şi dezvoltarea afacerii

DE LA IDEE LA MOMENTUL LANSĂRII AFACERII

2.1. LANSAREA UNEI AFACERI: MOTIVE ŞI CONDIŢII

Factori care țin de necesitate: Factori care țin de oportunitate:

- nevoia de a obține venituri mai -inspirația unui antreprenor de

mari succes,
- nevoi care țin de statut - valorificarea unor nevoi ale
populației
Factori extrinseci: Factori intrinseci:

- modele antreprenoriale, starea - nivelul de educație, natura aspirațiilor

generală a economiei, existența personale, experiența profesională
oportunităților de finanțare etc acumulată etc
Clarificarea motivației și a obiectivelor personale
• De ce vreau să fie antreprenor în acest domeniu? De ce antreprenor și nu profesionist
(angajat) în domeniul respectiv? Care sunt obiectivele mele personale, pentru
următorii 3-5 ani? În ce măsură lansarea unei afaceri îmi inhibă/stimulează aceste
obiective?
• Ce voi aduce în plus, față de serviciile/produsele existente? Serviciile mele creează
sau nu plus valoare?
• În ce ritm vreau să dezvolt această afacere? Cât vreau să câștig la finalul primului an?
Dar în trei ani după lansare? În acest fel, pot să îmi stabilesc un onorariu al prestației
(exprimat ca rată orară sau în altă modalitate), corelat obiectiv cu expertiza mea.
• Ce eforturi sunt dispus/ă să întreprind? Câte ore voi aloca pe zi acestei afaceri? Ce
condiţii aș accepta la locul de muncă?
• În ce fel îmi va afecta/stimula această afacere dezvoltarea personală, viața de familie și
relațiile sociale? Ce schimbări sunt dispus/ă să accepte în dinamica acestor relații?
CLARIFICAREA CONTEXTULUI - explorare factori externi
de influență
• Există cerere pentru oportunitatea identificată? Sau este
o idee valoroasă doar pentru mine?
• Concurența acoperă parțial/total/nu acoperă acea nevoie
care corespunde ideii identificate?
• Sunt la curent cu tendinţele actuale în ramura/sectorul în
care voi activa?
• De ce resurse voi avea nevoie? Dispun de cele necesare
pentru a începe afacerea dorită (capital, competențe
proprii, tehnologia necesară)?
2.2. CUM SE GENEREAZĂ O IDEE DE AFACERI
REUŞITĂ
• Creativitatea este o valență specifică a gândirii, care
permite elaborarea ideilor noi sau neobişnuite. Procesul
creativ are loc în mai multe etape:
• Etapa de explorare.
• Etapa de incubare.
• Etapa de generare și reflecție.
• Etapa decizională.
• Etapa de acţiune.
2.2 Surse pentru inovare/oportunități în afaceri:
• 1.Neprevăzutul - spre exemplu, un eveniment extern neprevăzut care poate fi
exploatat
• 2.Distonanța - între realitate așa cum este și cum ar trebui să fie
• 3.Inovarea generată de nevoi (procesarea nevoilor)
• 4.Schimbări în structura industriei sau structura pieței, care îi iau pe toți pe
nepregătite
• 5.Schimbări în demografie
• 6.Schimbări la nivelul percepției, stărilor și semnificațiilor pentru populație
• 7.Cunoștințe noi, științifice sau nonștiințifice.
• În ciuda opiniei universale, noile cunoștințe și descoperiri științifice nu sunt și
cele mai predictibile sau fezabile surse de inovare de succes, în afaceri
(Drucker, 1985, p.4).
2.2 Sursele inovației în afaceri
• De ce credeți că ideile revoluționare nu sunt promovate rapid de
populație?

• Care credeți că este cea mai frecvent întâlnită sursă de inovație, în

practică, din cele 7 surse enumerate anterior?

• Practica inovării ar trebui să se ocupe, în opinia lui Drucker doar de

acele spețe rezultate din inovație intenționată, analiză, sistematizare
și eforturi intense, nu de cazuri izolate de sclipiri de geniu, care nu
pot fi replicate și nici ușor analizate (Drucker, 1985, 2002).
 Exemple practice:
• Schimbările în demografie pot fi sursa unor idei de afaceri bine ancorate în
realitatea socială. Procesul de îmbătrânire a populației, fără precedent în
Europa, a dus, pe de o parte, la apariția unor nevoi de dezvoltare a
serviciilor de asistență socială dedicate vârstnicilor,
vârstnicilor pe de altă parte a
modelat politicile publice,
publice prin lansarea unor programe de finanțare menite
să genereze o infrastructură socială acoperitoare la nivelul României [apel-
POR/8/8.1/8.3/A/1 Grup vulnerabil: persoane vârstnice, lansat în feb 2017].
Antreprenorii români au avut astfel ocazia să valorifice această sursă, atât
în folosul lor cât și al comunității, prin deschiderea unor centre sociale de zi
pentru vârstnici (dotate cu săli de recuperare, fizioterapie și pregătite pentru
activități recreative), centre rezidențiale sau prin înființarea de servicii
inovatoare, precum echipele mobile de îngrijire la domiciliu.
2.3. EVALUAREA UNEI IDEI DE AFACERI

• Evaluarea este importantă înainte de a pune în practică o idee,

mai ales când necesită investiții în stocuri de marfă, marketing
sau echipamente tehnologice.
• Evaluarea ideii de afaceri are menirea de a aprecia posibilităţile
reale de dezvoltare, de a compara resursele şi mijloacele
prezente cu necesităţile şi dorinţele; de a compara rezultatele
preconizate cu criteriile/standardele de referinţă.
• Etapa de sondare a fezabilității afacerii: în timp ce dorința și
motivele depind strict de antreprenor, viabilitatea depinde mai
mult de factori externi,
externi spre exemplu de potențialii clienți și de
concurenți.
 IDEEA .....SĂ FIE UNICĂ?
• IPOTEZA greșită a ideii unice, originale
• Doar aproximativ 10% dintre ideile "noi" au un grad de unicitate suficient pentru a primi un
brevet, doar 2% dintre acestea obțin succes comercial,
comercial inclusiv brevetele acordate marilor
corporații; (...) abia unul din 1.000 de inventatori independenți ]face mai mulți bani din creația
sa decât a investit inițial [1];
• În ciuda opiniei universale, noile idei revoluționare, cunoștințe și descoperiri științifice nu sunt
și cele mai predictibile sau fezabile surse de inovare de succes (cu aplicabilitate în afaceri),
din cauza rezistenței la schimbare a populației (1985, p.4); ideile strălucite sunt cele mai
riscante și surse cu cea mai scăzută rată de succes pentru inovarea antreprenorială;
• Există la nivel global numeroase contraexemple de companii, care au ajuns lideri de piață,
deși nu sunt ele cele care au inventat un produs/serviciu complet nou,nou cu alte cuvinte nu au
avut o idee unicat sau fără precedent, ci doar au perfecționat un produs sau serviciu existent.
[1] https://www.entrepreneur.com/article/217332
IDEEA....
• Dezbatere: Cunoașteți astfel de companii,
care deși nu au pornit de la o idee unică,
sunt asimilate în percepția publică drept
inventatorii/inițiatorii serviciului/produsului
respectiv?
• Știați că nu Google este compania care a
lansat primul motor de căutare
online?
• Știați că înainte de Facebook altă platformă,
numită MySpace, oferea prima experiență
de rețea socială, unui public similar?
Fezabilitatea ideii de afaceri: pași de explorare

• 1.Această idee există deja pe piață, într-o formă

asemănătoare? Dacă se regăsește, ce este de făcut?
Este oportun să continue explorarea sau să se oprească?
• 2.Ideea prezintă interes și pentru alții (adică, este doar o
idee frumoasă sau o oportunitate, pentru care există
cerere)? De asemenea, podusul/serviciul conceput va
crea nevoi continue în rândul consumatorilor?
• 3.Potențialii clienți au intenția clară de cumpărare? Cum
sondăm această intenție?
VERIFICAREA existenței ideii pe piață
• Există deja pe piață într-o formă identică sau apropiată? Motivul sondării: de a
nu avea încă de la debut probleme juridice, care țin de drepturi de autor/drept
de utilizare a unui brevet etc
• Dacă produsul ar putea avea o utilizare europeană sau globală, poți căuta în
baza de date Espacenet - servicii online ale EPO (European Patent Office):
• https://www.epo.org/searching-for-patents.html
• https://worldwide.espacenet.com/?locale=en_EP
• În România există Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci (OSIM), organism
căruia te poți adresa pentru o cerere de înregistrare a unui brevet. OSIM are
un instrument de căutare online a brevetelor românești, unde poți iniția o
căutare după un cuvânt-cheie sau după numele inventatorului
• http://online.osim.ro/cgi-bin/invsearch8.
 Căutări pe internet după cuvinte-cheie
 Contactarea unor asociații profesionale (de artizani, tineri fermieri, IT)
 Înscriere într-un ONG de profil sau înregistrare la o cameră de comerț (dacă firma este deja
înființată)
 Accesarea unor forumuri de discuții, contactarea altor antreprenori și participarea la
seminarii/conferințe de antreprenoriat și inovare, precum:
• https://start-up.ro
• http://www.cafeneauadeinovare.ro/
• https://antreprenorinromania.ro/
 Contactarea unui incubator de afaceri/business hub/accelerator de afaceri, din orașul tău:
• București: http://timpurinoi.impacthub.ro/
• Craiova: http://www.ipacv.ro/index.php?cPath=services&nav_id=incubator
• Cluj-Napoca: https://clujhub.ro/about-clujhub/
 Apelează la un consultant în afaceri, cu reputație și experiență specifică.
VALIDAREA IDEII - verificarea pieței potențiale
• Ideea afacerii: realizarea
unui centru recreativ
pentru copiii preșcolari
din Craiova și localitățile
limitrofe
• Ce informații căutăm și
din ce surse, pentru a ne
face o idee despre
dimensiunea pieței și a
cererii?
Filtre grup țintă
- Câți copii cu vârsta de până
la 6 ani locuiesc în Dolj?
- Câți dintre aceștia locuiesc în
mediul urban?
- Câți dintre aceștia provin din
familii cu venituri medii?
- Număr copii de vârstă
preșcolară, înscriși în creșe și
grădinițe?
Surse de informare:
http://www.insse.ro/cms/sites/d
efault/files/field/publicatii/popul
atia_romaniei_pe_localitati_la_
1ianuarie2016_0.pdf
Pag.39 - 30.288 copii cu vârsta
0-4 ani în anul 2016
- Pag.39 - 55,2% populație în
mediul urban
- Institutul Național de
Statistică - publicația Conditiile
de viata ale populatiei din
Romania 
- Bază de date Tempo online
-INS:
16283 copii înscriși în creșe și
grădinițe, în Dolj, în anul 2016
Metode de sondare a intenției de cumpărare:
Exemple de întrebări, de inclus într-un chestionar:

• O modalitate directă de adresare către client ar fi:

• Când vă gândiți la acest produs, vi se pare că este un
produs de care aveți nevoie sau nu aveți nevoie?
• Dacă mâine s-ar lansa acest produs, l-ați achiziționa?
• Care este prețul corect pe care l-ați plăți pentru acest
produs (cu variante de răspuns)?
• Ce ați îmbunătăți la acest produs/serviciu?
Exercițiu pe grupuri de lucru
• Sarcină: Realizare chestionar pentru testarea unui produs/serviciu nou
• Timp de lucru - 25-30 de minute.
• Să presupunem că aveți deja un produs (unul fizic, un prototip aflat în fază
de testare-un aparat de măsurare a glicemiei) sau unul intangibil (o variantă
beta a unei platforme online/a unei aplicații pentru mobil).
• După ce îl veți distribuți gratuit unui număr de potențiali
consumatori/cumpărători, le solicitați feedback despre intenția de cumpărare
a produsului respectiv, prin intermediul unui chestionar.
• Creați un astfel de chestionar, cu maxim 7 întrebări relevante.
relevante
• Un voluntar din cadrul grupului va prezenta la finalul realizării acestei sarcini,
chestionarul realizat, pe durata a 4-5 minute, răspunzând eventualelor
întrebări ale celorlalți participanți.
Studiu de caz -Testarea unui produs/serviciu

• În loc să procedeze ca majoritatea start-up-urilor, care creează un produs și îl

lansează imediat, ca să vadă ce se întâmplă, fondatorii companiei Intuit din
SUA au ales să testeze un produs software pe piață cu titlu de produs-test
aproape un an,
an ceea ce le-a permis să își valideze procesul de învățare, pe
măsură ce au făcut pași în dezvoltarea produsului final (Ries, 2012, p.13).

• Pe scurt, în anul 2009, o echipă de cinci oameni din cadrul companiei Intuit au
venit cu ideea ambițioasă a unei aplicații care să le permită cetățenilor să își
completeze toate formularele pentru declararea impozitelor individuale și
rambursarea acestora, printr-o aplicație de mobil.
Testarea unui produs-prototip. Studiu de caz -
SnapTax
• Modul concret în care această
aplicație-test funcționează
este următorul: clientul
fotografiază cu mobilul
formularul W2 pe care îl
transmite aplicației SnapTax,
iar aceasta preia formularul și
completează automat toate
celelalte formulare specifice,
scutindu-l pe clientul final de o
muncă suplimentară.
Continuare studiu caz
• Pentru a testa dacă există cu adevărat
cerere pentru acest produs, fondatorii au
decis să lanseze o versiune inițială a
aplicației, doar pentru locuitorii statului
California, unde exista un sistem de plată,
calculare și rambursare a taxelor, exact și
simplificat, comparativ cu alte state. Eric
Ries, autorul care analizează cazul
companiei Intuit, afirmă că fondatorii
acesteia au urmat un model
antreprenorial, care ar putea fi sintetizat în
câțiva pași simpli, pe modelul test-retest,
test-retest
după cum este reprezentat în figura 2.1:
 Figura 2.1
model
antreprenorial
de validare a
ideii de afaceri

Sursa: adaptare după

Ries, 2012
CONCLUZIE

În concluzie, o evaluare corectă și obiectivă a ideii inițiale,

prin colectarea de feedback constant de la factorii interesați
și prelucrarea datelor obținute,
obținute ne poate optimiza costurile
în faza de execuție, cât și calitatea produsului, prin
eliminarea unor erori/disfuncționalități și prin obținerea unui
produs finisat și compatibil cu cerințele pieței.
2.4. GREȘELI COMUNE, DE EVITAT
• Greșelile sunt inevitabile și fac
parte din procesul de creștere
a oricărui antreprenor (Lewis,
2010, p.296).
• Este firesc să evităm pe cât
posibil greșelile și să învățăm
din experiența împărtășită a
altora
• NU vă expuneți ideea în prea
multe medii, până nu o brevetați
sau înregistrați ca marcă proprie
sau cel puțin până nu realizați
un prototip (dacă se pretează)
• Utilizați un acord de
confidențialitate scris și
asigurați-vă că toți cei care văd
invenția dvs. semnează unul
(ingineri de design, potențiali
investitori etc)
2.4. GREȘELI COMUNE, DE EVITAT
• Să nu se considere că toate ideile bune
sunt oportunităţi ce vor avea succes
comercial;
• Să nu se pornească de la ideea că lipsa
concurenței este o oportunitate care va
garanta și reușita - de cele mai multe ori
primul investitor pe o piață cheltuie mai
mult decât următorii,
următorii pentru că de multe
ori își asumă misiunea de a educa
gusturile populației sau de a promova un
produs necunoscut;
• Estimarea eronată a cererii pe piaţă
pentru produsul sau serviciul
respectiv - în acest sens,
interpretarea rezultatelor
chestionarelor prin care se
sondează intenția de cumpărare
trebuie făcută cu moderație,
moderație trebuie
să conștientizăm faptul că în
practică, intenția de cumpărare
(afirmată de respondenți) nu se
materializează tot timpul;
2.4. GREȘELI COMUNE, DE EVITAT
• Inovațiile trebuie să fie utilizate de
oameni obișnuiți, astfel că
antreprenorul trebuie să simplifice
designul produsului sau
execuția, astfel încât să poată fi
mânuit de oricine! (Drucker, 1985,
p.5)
• Diversificarea trebuie făcută pe
parcurs,
parcurs trebuie evitată
îndepărtarea de ideea-nucleu
(ibidem), pentru că altfel
produsul/aplicația/serviciul ar putea
deveni difuze și greu de promovat
• Acest principiu stă și la baza
setării unui diferențiator
(Unique Selling Proposition),
adică a pune accent pe o
caracteristică specifică, nu pe
zeci de caracteristici ale
produsului, care nu ar face
decât să îngreuneze
formularea unor mesaje de
promovare/publicitare;
2.4. GREȘELI COMUNE, DE EVITAT

• Nu dați vina imediat pe piață sau • Să nu se caute cu orice preț concepte de

climat, dacă un start-up eșuează!
Condițiile dure ale pieței sau
schimbările abrupte dintr-un
sector nu pot fi făcute vinovate
pentru eșecul unei afaceri
(Lewis, 2010, p.15).
• Un antreprenor trebuie să își
asume la nivel personal eșecul și
să analizeze cauzele care țin de
comportamentul său (planificare, •
organizare etc), nu să arunce
imediat vina pe factorii externi.
business care vor schimba lumea sau invenții
strălucite din punct de vedere științific,
deoarece acestea necesită investiții majore, iar
publicul larg poate opune rezistență (Drucker,
1985);
• Să nu ne bazăm exclusiv pe părerile prietenilor
şi familiei, despre ideea de afaceri, mai ales
dacă nu au experiență antreprenorială,
deoarece acestea pot fi subiective, sunt mai
relevante opiniile potențialilor consumatori;
Să nu se înceapă afacerea fără a întocmi
planul de afaceri - Rolul unui antreprenor este
să creeze viziune, nu vise!;
2.4. GREȘELI COMUNE, DE EVITAT

• Nu oferiți o mărire de salariu unui • Ideal ar fi ca mai întâi să discutați cu

angajat imediat ce anunță că acel angajat, pentru a-i afla motivația
pleacă din afacere (Lewis, 2010, și pentru a afla dacă este mai bine
p.114), decât dacă descoperiți că pentru ambele părți ca el să întrerupă
acesta a fost plătit insuficient colaborarea cu firma.
pentru o perioadă mai lungă, din • Când credeți că părăsesc angajații
cauza unor erori
organizațiile, exceptând cazurile în
umane/materiale; altfel, veți
transmite tuturor angajaților că
care salariul nu este corespunzător
părăsirea organizației poate fi o (pe măsura muncii depuse)?
metodă de negociere;
2.4. GREȘELI COMUNE, DE EVITAT

• Tendința de a controla excesiv angajații

STEVE JOBS: It doesn’t make sense to hire smart people and than tell them
what to do. We hire smart people so they can tell us what to do.
Nu are sens să angajăm oameni inteligenți și să le spunem ce să facă.
Angajăm oameni inteligenți, pentru a ne putea spune ce să facem.
2.4. GREȘELI COMUNE, DE EVITAT
• Cunoștințe deficitare în domeniul
financiar - ignorarea duratei şi a
modului de rambursare a investiţiei,
lipsa de înţelegere a necesităţilor
de capital pentru o afacere în
creştere, necunoașterea duratei și
procedurii de accesare a unui credit
bancar;
• Stabilirea inadecvată a preţurilor -
subdimensionate, doar din dorința
de a avea un avantaj competitiv;
• Să fie evitaţi consultanţii care se
oferă să elaboreze planul de afaceri
la un preţ mic sau care elaborează
cereri de finanțare fără costuri
inițiale, doar în baza unui comision
de succes, la aprobarea finanțării
nerambursabile (deoarece de cele
mai multe ori, această abordare
este specifică acelor consultanți
debutanți, care învață din mers și
nu au curajul asumării unor
rezultate clare);
 GREȘELI COMUNE, DE EVITAT
• Lipsa de consecvenţă - în practică, foarte multe afaceri nu rezistă mai
mult de un an, din cauza faptului că antreprenorii nu sunt pregătiți
profesional și mental pentru etapa consolidării (care implică și
numeroase activități de rutină); antreprenorul trebuie să conștientizeze
că odată trecut entuziasmul demarării, apar numeroase provocări și
activități de rutină, cărora trebuie să le facă față;
• Tratarea incorectă/inechitabilă a angajaţilor sau încălcarea unor principii
etice;
• Tendinţa de a acţiona de unul singur și de controla totul,dublarea muncii,
după principiul nimeni nu poate face mai bine decât mine acest lucru;
 GREȘELI COMUNE, DE EVITAT
• Risipă de resurse: producția materialelor publicitare în cantități prea
mari, prea multe cheltuieli de regie etc;
• Lipsa de atenţie faţă de fluxul de numerar - graficul nepotrivit de
efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificări inadecvate;
• Reacții pripite, bazate pe emoții, fără a ne consulta cu alți decidenți;
• Avantajul experienței unui eșec anterior în ceea ce privește
dezvoltarea unei afaceri, este acela că îți va reaminti tot timpul să
rămâi realist, umil, alert și să eviți a doua oară acele greșeli care au
dus la insucces.
• Aceasta nu înseamnă că trebuie să căutăm în mod deliberat
experiențe care par sortite eșecului!
2.5. MODALITĂȚI DE LANSARE A AFACERII
• Întreprinzătorului îi revine sarcina •
să aleagă modul de lansare a
afacerii. În general, există trei
variante de începere a activităţii de
antreprenoriat:
- deschiderea unei afaceri noi;
- procurarea unei francize;
- cumpărarea unei afaceri
existente.
Procurarea unei francize îi dă dreptul
beneficiarului să exploateze un ansamblu
de drepturi de proprietate industrială sau
intelectuală, în scopul de producție sau de
comercializare a anumitor tipuri de
produse și/sau de servicii. Obținerea unei
francize implică plata unei taxe de intrare
în sistem precum și a unor redevențe
anuale,
anuale de regulă sub forma unui procent
din cifra de afaceri [7].
• Dezbatere: Puteți numi câteva francize
renumite? Cunoașteți care este taxa pe
care francizatul trebuie să o plătească
pentru acestea?
Identificarea resurselor financiare

• Finanţarea ideii de afaceri este un aspect central al planificării,

constituind deseori o barieră serioasă în lansarea efectivă a
afacerii.O primă variantă ar fi de a aduna resursele financiare
necesare pe parcursul anilor, prin economii personale. O altă cale
este suportul familiei, rudelor şi al prietenilor.
• Creditele bancare cu dobândă, care se acordă doar la respectarea
anumitor cerinţe legate de solvabilitatea firmei, de cele mai multe ori
nu sunt acordate start-up-urilor din cauza gradului mare de risc.
Finanțarea
• Alte soluții ar putea fi asocierea cu alt antreprenor de succes, apelarea la un
investitor (tip business angels) sau postarea proiectului afacerii pe platforme de
crowdfunding, atunci când ideea se pretează la acest tip de finanțare bazat pe
sprijinul comunității. Câteva dintre cele mai cunoscute platforme de
crowdfunding:
• https://www.kickstarter.com/ - peste 140.000 proiecte finanțate, printre care și
proiecte de design și tehnologie, jocuri, artă, muzică și editare (publicare de
carte), meșteșuguri și alimentație;
• https://www.indiegogo.com/ - promovează proiecte pe 3 direcții: tehnologie și
inovație, lucrări creative și proiecte comunitare;
• https://www.ulule.com/discover/ - proiectele finanțate sunt diversificate:
antreprenoriat feminin, muzică, film și video, jocuri, copilărie și educație,
meșteșuguri, alimentație, tehnologie, jurnalism și publicație; peste 22.000 de
proiecte finanțate cu succes (65% rată de succes, în anul 2017).
Finanțarea ideii
• Relaţiile bune cu furnizorii sunt importante, deoarece scutesc antreprenorul de
investiţii mari până la vânzarea mărfii. Astfel că antreprenorul trebuie să știe
care sunt furnizorii de încredere și ce poate să le solicite. Spre exemplu, poate
apela la un credit-furnizor,
credit-furnizor care reprezintă un credit (plafon) acordat de către
furnizor cumpărătorului sub forma livrării de bunuri (inclusiv materii prime),
executării de lucrări sau prestării de servicii, urmând ca plata să se facă
ulterior la un termen stabilit de comun acord.
• Acesta este un mecanism de finanțare fără dobândă, iar la nivelul anului 2017,
75% dintre firmele din economia românească au ajuns să apeleze la această
soluție, în condițiile în care finanțarea bancară reprezintă, mai ales pentru
IMM-uri, un domeniu greu accesibil [5].
Finanțarea
• O altă sursă pentru determinarea resurselor financiare sunt finanțările
nerambursabile.
nerambursabile Poate cele mai cunoscute programe de finanțare pentru
start-up-uri, care funcționează în momentul de față în țara noastră sunt:
programul Start-up Nation (al cărui operator de program este MMACA prin
agențiile regionale OTIMMC) și programul România Start-Up Plus, care
reprezintă doar denumirea unui apel din cadrul instrumentului structural PO
CU (Programul Operațional Capital Uman), un rol important avându-l acei
administratori ai schemei de grant, desemnați câștigători de către AM PO
CU prin concurs (apel competitiv de proiecte).
• O detaliere a beneficiilor, diferențelor și similarităților acestor programe va fi
inclusă în capitolul IV.
Concluzii, recomandări, sugestii
• Sinteza și fixarea informațiilor parcurse - 20
de minute
• Sesiune de întrebări pentru formator - 10 min
• Aplicare scurt chestionar/întrebări adresate
oral, pentru verificarea cunoștințelor
acumulate la nivel de grupă - 10 minute
• Explicare modalitate de oferire feedback - 5
minute
• Obținere feedback referitor la conținutul
modulului, cât și la relevanța metodelor de
formare aplicate, sugestii, idei de follow-up
pentru inițiative antreprenoriale - 15 minute.
 BIBLIOGRAFIE ȘI SURSE ONLINE CONSULTATE, CAP 2:
1.Peter F., Drucker (1985), Innovation and Entrepreneurship. Practice and principles, Harper Perennial
2.Lewis N. (2010), 100 Rules for Entrepreneurs: Real-life business lessons, Harriman House Ltd, GB
3.POR, Ghidul Solicitantului – Condiții specifice de accesare a fondurilor în cadrul apelului de proiecte cu
titlul POR/8/8.1/8.3/A/1 Grup vulnerabil: persoane vârstnice, A.P 8 Dezvoltarea infrastructurii de sănătate
şi sociale, Prioritatea de Investiții 8.1, O.S 8.3 Creșterea gradului de acoperire cu servicii sociale, în
cadrul POR 2014-2020
4.Ries E. (2012), The Lean Startup (Must read Summaries), BusinessNews Publishing Book, ISBN
9782806233905
5.https://www.startupcafe.ro/finantari/finantari-credit-comercial-firme.htm articol despre creditul furnizor
6.https://www.entrepreneur.com/article/217332 articol de Julie Bennett, From idea to market
https://ro.wikipedia.org/wiki/Franciz%C4%83 definiția francizei
7. https://www.businessdays.ro/blog/zece-dintre-cele-mai-puternice-femei-de-afaceri-din-romania