MANAGEMENT

Prof.univ. dr.Emanoil MUSCALU

Conf univ dr.Ramona TODERICIU
„Managementul este cea mai
noua dintre stiinte si cea
mai veche dintre arte”
Principalele momente din evoluţia
managementului

F.W.Taylor P.Drucker Harrington

H.Fayol Nicolescu
Verboncu e.t.c.

1900 1950 2008

Management clasic Management modern

 TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI
Artă
Se bazează pe
calităţi personale
(intuiţia, bunul simţ,
imaginaţia, capacitatea
de reacţie, talentul etc.);
Persoana implicată
observă evenimentele şi
acumulează experienţă;
Problemele se
soluţionează după
metoda “încercărilor şi
erorilor”;
Orientarea
preponderentă este pe
termen scurt;
Capacitatea de
inovare şi adaptarea la
schimbare este redusă.
Ştiinţă
Se bazează pe calităţile
personale şi cunoaşterea
completă a realităţii;
Analizează procesele,
identifică principiile şi
regulile ;
Se corelează experienţa
cu cercetarea prospectivă
a evoluţiei factorilor
interni/externi;
Analiza a diverşilor
factori de influenţă se face
permanent;
Orientarea
predominantă este pe
termen lung;
Se realizează o
informarea completă şi
complexă;
Se orientează spre
acţiune, creativitate şi
adaptare.
Practică
Se bazează exclusiv pe
experienţă şi talent;
O persoană se naşte
sau nu cu calităţi de
manager;
Cunoştinţele teoretice
şi raportarea la manuale
au efecte nesemnificative;
Diversele teorii
decizionale sunt aproape
deliberat ignorate;
O decizie bună este
decizia luată la timp;
Eforturile se
concentrează pe termen
scurt şi rezultate
imediate;
Modelarea şi simularea
proceselor economice
este rar sau deloc
aplicată;
Profitul este singurul
obiectiv vizat de manager.
 Evoluţia managementului
Managementul a apărut în perioada
sclavagismului şi feudalismului.
Sclavagismul se caracterizează din punct de
vedere al conducerii prin:
-apariţia primelor forme de conducere, a
adâncirii diviziunii sociale a muncii, a
dezvoltării factorilor de producţie.
-Principala formă de conducere macrosocială o
reprezintă statul.
- la nivelul conducerii macrosociale se
dezvoltă elemente de natură structural-
organizatorică, informaţionale şi decizionale
tot mai complexe şi mai bine precizate
- se înregistrează progrese pe plan decizional
prin fundamentarea deciziilor luând în
considerare tot mai multi factorii economici
- descoperirea scrierii a permis dezvoltarea
sistemelor informaţionale în accepţiune
formalizată
Feudalismul aduce şi el
progrese pe planul conducerii,
atât teoretic, cât şi pragmatic.
În acest context menţionăm:
- sistemele de conducere se
diversifică purtând amprenta
personalităţii conducătorului
- predomină conducerea de tip
autoritar
- în cadrul sistemelor
structural-organizatorice creşte
gradul general de ierarhizare în
condiţiile multiplicării
numărului de niveluri ierarhice
- apariţia hârtiei şi a tiparului a
condus la dezvoltarea şi
diversificarea sistemului
informaţional
 Există patru şcoli de management:

1.Şcoala clasică, tradiţională

este reprezentată în primul
rând prin întemeietorii
acestei ştiinţe

Federic Henry
Taylor Fayol
Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă, în
primul rând, contribuţia decisivă la constituirea
ştiinţei managementului, precum şi la imprimarea
unei optici economice managementului,
corespunzătoare finalităţii economice pe care se
fundamentează crearea şi dezvoltarea
întreprinderilor.
2.Şcoala comportistă,
conturată în special în deceniile 8 şi 9
ale secolului trecut, este reprezentată
prin numeroşi specialişti reputaţi, între
care menţionăm nord-americanii
D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris,
H.Simon, R.Lickert, francezul
M.Crozier, italianul Moreno, germanul
R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul
J.Indraskiewicz.
3.Şcoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi
specialişti reputaţi, între care menţionăm pe
francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer şi
C.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzy.
4.Şcoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a
precedentelor şcoli, fiind cea mai complexă şi
aplicativă, dominând în prezent. Dintre reprezentanţii
săi reputaţi menţionăm nord-americanii
P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg,
M.Porter, francezii J.Mélésé şi J.Lobstein.

Evoluţia managementului în România

La 25 ianuarie 1916, profesorul
Virgil Madgearu ţinea cursul
introductiv la disciplina „Studiul
practic al întreprinderilor comerciale
şi industriale”, primul de acest fel în
Europa de Sud-Est şi printre primele
din Europa. Prin acest curs a fost
conturat obiectul de studiu al acestei
ştiinţe, aflată pe plan mondial într-o
fază incipientă de dezvoltare.
 Definirea managementului
Multi specialisti definesc managementul ca fiind „procesul de
coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare
în vederea realizării scopurilor organizaţiei”, iar alti îl
desemnează ca fiind „procesul de obţinere şi combinare a
resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii
scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi
servicii dorite de un anumit segment al societăţii”.

Peter Drucker – cel mai mare

gânditor, după opinia „The
Economist”, pe care ştiinţa
managementului l-a creat vreodată
– susţinea că „managementul
este principala cale de creştere
economică” şi că „nu există ţări
bogate şi ţări sărace, există ţări
bine conduse şi ţări prost
conduse”.
 Definirea conceptului de management
comparat
Ovidiu Nicolescu arată că „managementul
comparat este ştiinţa care studiază procesele şi
relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează
în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se
asupra identificării şi analizării asemănărilor şi
deosebirilor manageriale în vederea favorizării
transferului internaţional de know-how managerial
şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei
organizaţiilor”.
Etape de evoluţie a managementului

Pentru analiza acestor etape am luat în considerare opinii

diferite.
Ion Petrescu- evoluţiei managementului i se pot asocia 3
etape care pot fi astfel interpretate :
◆ Când proprietarul avea dublu rol: EL organiza producţia
şi asigura aprovizionarea şi desfacerea produselor.
◆ Când proprietarul este depăşit de complexitatea
problemelor, latura organizatorică este „transferată”
unor specialişti, iar proprietarul rămâne singurul
responsabil al laturii economice.
◆ Complexitatea problemelor determină apariţia
managerilor, a organizatorilor de profesie, care pot
asigura eficienţa în conducere.
În opinia lui Toma Gheorghe- etapele de evoluţie a
managementului sunt astfel structurate:
◆ etapa apariţiei managementului pragmatic (sec.
XVII- XIX, până la 1890):
- apar şi iau amploare întreprinderile industriale, se
pune problema eficienţei acestora;
- se diversifică specializările în producţie;
◆ etapa apariţiei şi dezvoltării ştiinţei managementului
(cca 1890- 1945).
◆ etapa consolidării managementului ca ştiinţă de prim
rang, este considerată ca perioadă „fastă” a
managementului ştiinţific;
- în această etapă se elaborează metodologia „ştiinţifică
managerială”
Contextul românesc

 în anul 1903, a fost înfiinţată Uniunea Generală a

Industriaşilor din România (UGIR)
 în aprilie 1919, România se găseşte printre
membrii fondatori ai Organizaţiei Internaţionale a
Muncii;
 în ianuarie 1916, prof. Virgil Madgearu ţinea cursul
introductiv la disciplina „Studiul practic al
întreprinderilor comerciale şi industriale” , primul
de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele
din Europa;
 în anul 1927 înfiinţarea Institutului Român pentru
Organizarea ştiinţifică a Muncii (IROM) (V.
Madgearu, G. Ţiţeica, D. Gusti, Gh. Marinescu ş.a )
 în 1940, prof. Gh. Manea, a redactat şi publicat
manualul „Amenajarea, organizarea şi
exploatarea fabricilor”, în care se manifestă
preocupări pentru organizarea lucrului,
contabilitate şi analiza costurilor;
 în perioada de după cel de al II-lea război mondial
managementul firmei era practic inexistent;
 în anul 1967 a fost creat centrul de perfecţionare
şi pregătire a cadrelor de conducere din
întreprinderi (CEPECA);
 după anul 1989, în România s-a declanşat un
amplu proces de transformare pe care l-am
identificat sub numele de „tranziţie”;
 după 1990 au apărut şi germenii unei noi evoluţii a
raporturilor = individ – întreprindere.
 Dezvoltarea sectorului privat, intrarea companiilor
străine pe piaţa românească a condus la o mobilitate
a personalului între firme.
 A apărut spiritul de întreprinzător liber, pe cont
propriu;
 în această perioadă de trecere la economia de piaţă a
fost înfiinţat Institutul Român de Management
(IROMA);
 Trebuie subliniat faptul ca:
 Materia primă a managerilor o reprezintă
potenţialul subordonaţilor şi propriul lor
talent de a conduce.
 Managerii exercită în mod permanent,
integral sau parţial, funcţile de previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi control -
evaluare, referitoare la procesele de muncă
exercitate de subordonaţii lor.
 Calitatea procesului de management şi
nivelul rezultatelor obţinute de către o
organizaţie depind de nivelul de pregătire,
calităţile şi deprinderile managerilor.
 Pe plan mondial există cel puţin două
accepţiuni privitoare la noţiunea de manager.
 Potrivit uneia, în categoria managerilor sunt
incluşi nu numai conducătorii propriu-zişi, ci
şi întregul personal de specialitate, toţi cei cu
studii superioare care lucrează în cadrul
compartimentelor funcţionale.
 Potrivit unei alte accepţiuni, în categoria
managerilor intră numai persoanele care
conduc alte persoane, deci au subordonaţi.
Considerăm că această din urmă accepţie dă
o semnificaţie mai adecvată acestei noţiuni.
 Managerii trebuie să posede o serie de calităţi,
cunoştinţe si aptitudini necesare tuturor
componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi
aptitudini specifice acestui domeniu.
 Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria,
spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare,
caracterul – calităţi necesare în orice profesie, dar la
dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind
complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale.
Pe lângă calităţile native menţionate, managerii
trebuie să posede intr-o proporţie sporită şi o serie
de cunoştinţe economice, juridice, tehnice,
matematice şi statistice, de cultură generală şi
aptitudini de a lucra în echipă.
 Managementul participativ necesită manageri foarte
buni, dar nu individualişti, cadre capabile să
depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul
grupului de execuţie şi de conducere din care face
parte.
 De asemenea capacitatea de a conduce implică o
strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară
largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup,
în baza unor proceduri democratice.
 Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a
talentului şi pregătirii managerilor, indiferent de nivel
ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea
managerială
 Capacitatea managerială reprezintă potenţialul activ al
managerului, prin care acesta îşi aduce contribuţia la
funcţionarea şi dezvoltarea firmei, în calitatea sa de cadru de
conducere, prin care se delimitează, în ultimă instanţă, de
celelalte categorii de personal din cadrul unităţii.
 Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a
susţine că în organizaţii s-a conturat o nouă profesiune – de
manager.
 Specificul acestei profesiuni – este că presupune:
 -o formaţie de bază, de nivel superior într-o specialitate,
 - o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul
condus,
 -la care se adaugă, ulterior, si experienta intr-un post
managerial si,
 - o instruire specializată în domeniul managementului în
cadrul unei instituţii de învăţământ.
Analizând o serie de definiţii ale conceptului
MANAGEMENT se pot preciza elemente
comune, prezente în mai toate definiţiile, care
descriu caracteristicile şi conţinutul conceptului:

 a dirija, a coordona, a conduce

 existenţa unor obiective şi a unor
rezultate
 eficacitate şi eficienţă
 artă ,ştiinţă si practica
 intervenţia factorului uman
„Managementul reprezintă un set de
activităţi, care include:

*planificarea şi luarea deciziei,

*organizarea,
*conducerea şi controlul,

direcţionate pentru organizarea resurselor

umane, financiare, fizice şi informaţionale, cu
ajutorul cărora se realizează ţelurile
organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă.“
 Caracteristic ştiinţei managementului este
situarea, în centrul investigaţiilor sale, a omului ca
subiect şi obiect al managementului
 Procesul de management
 Ansamblul proceselor de muncă ce se
desfăşoară în orice sistem uman, se pot diviza în
două categorii principale: procese de execuţie şi
procese de management.
 Procesele de execuţie se caracterizează prin
faptul că forţele de muncă acţionează nemijlocit
asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă
 , Procesele de management,, se caracterizează
prin aceea că o parte din forţa de muncă
acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii
resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe
cât mai ridicate
 Procesul de management constă, în
ansamblul fazelor prin care se
determină obiectivele ,subsistemele
incorporate, resursele şi procesele de
muncă necesare realizării lor.

 În cadrul proceselor de management se

delimitează mai multe componente
principale cărora le corespund funcţiile sau
atributele conducerii: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea
şi control – evaluarea
Procesul de management

Previzi Organiza Coordona Antrenarea

Controlul
unea rea rea /Evaluarea

Feedback
Functiile managementului
 Functiile managementului sunt considerate
esenţa managementului, funcţiile sau atributele
acestuia constituie o premisă majoră pentru:
- descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii
managementului;
-   definirea procesului managerial;
- însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor,
metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor
managementului.
 Henry Fayol a delimitat cinci funcţii principale:
- previziunea;
- organizarea;
- comanda;
- coordonarea;
- controlul;
În funcţie de concepţiile celor mai importanţi
specialişti în domeniu prezentăm numărul funcţiilor
şi autorii săi pe zone geografice în tabelul 4.2.
H. Fayol SUA L. Kazmier Carlson România
(Franţa) (Australia) (Suedia)

     Previziune    Planificare     Planificare;      Previziune;  Previziune;

     Organizare; (planning);     Organizare;      Organizare;  Organizare;
     Coordonare;    Organizare     Dirijare,      Îndrumare şi  Coorodnare;
     Comandă; (organizing); direcţioanre; comandă;  Antrenare;
     Control;    Leading;     Control;      Coordonare;  Control-
   Control      Control; evaluare;
(controling)
 O. Nicolescu şi I Verboncu în lucrarea „Management”
susţin că procesul de management se poate partaja,
având în vedere natura sarcinilor implicate în
desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii
manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi evaluare – control.
 Este foarte important de reţinut că funcţiile
managementului sunt constituite şi implementate pe
structura funcţională a organizaţiei, între acestea
existând o strânsă interdependenţă şi condiţionare
reciprocă.
a Previziunea cuprinde decizii şi
acţiuni, prin care se stabilesc:

o obiectivele firmei şi componentele sale

procesuale şi structurale,
o modalităţile de realizare,
o se dimensionează resursele ce urmează a
fi angajate şi
o se precizează termenele intermediare şi
finale de îndeplinire a obiectivelor.
 Rezultatele previziunii se împart in funcţie de orizont, grad
de detaliere si obligativitate in trei categorii principale:

 Prognozele ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un

caracter aproximativ, nefiind obligatorii.

 Planurile, in care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de

previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse intre 5 ani si o
luna. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul, in
mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul întreprinderii
pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si
principalele resurse aferente.

 Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o

decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Fireşte, programele sunt
foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si
prezentând un grad ridicat de certitudine.
Ierarhia obiectivelor concordantă ierarhiei manageriale

misiune
nivel
strategic

obiective
globale

obiective specifice
nivel tactic

obiective departamentale

obiective compartimentale

obiective individuale nivel operaţional

Ierarhia Ierarhia
obiectivelor managerială
 ORGANIZAREA

Organizarea ca funcţie managerială, constă în:

 delimitarea proceselor de muncă în componente primare

(sarcini),
 gruparea acestora pe posturi şi compartimente,
 atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea
realizării obiectivelor.
 Organizare are două importante dimensiuni:
 - organizarea de ansamblu, reflectată de
proiectarea/ reproiectarea şi întreţinerea
funcţionării sistemului de management şi a
subsistemelor sale (decizional, informaţional,
organizatoric, metodologic)
 - organizarea la nivelul principalelor
componente procesuale şi structurale ale
firmei (organizarea unor activităţi sau a unor
compartimente, de exemplu birou de RU ).
.

 Necesitatea desfăşurari eficiente

a proceselor de muncă este posibilă într-
un complex de condiţii care pot fi
obţinute prin:
• repartizarea sarcinilor de muncă;
• precizarea relaţiilor de subordonare;
• asigurarea circuitelor de comunicare;
• asigurarea conditiilor tehnice.

 ! concretizarea acţiunilor de
organizare este diferită în
funcţie de nivelul managerial.
Cadrul organizatoric intern al instituţiei /firmei reuneşte
următoarele elemente:

 domeniile de activitate distincte din cadrul instituţiei,

 subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu,

 volumul de activitate implicat de fiecare domeniu în

parte,

 procesele de muncă fizică şi intelectuală

desfăşurate din fiecare domeniu şi subdiviziune organizatorică,

 activităţile, atribuţiile, sarcinile specifice

proceselor de muncă determinate,
 posturile şi funcţiile de conducere şi de execuţie,

 relaţiile organizatorice între subdiviziuni, posturi şi

funcţiile de conducere şi execuţie,

 ponderile ierarhice pentru posturile şi funcţiile de

conducere,

 nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a

instituţiei,

 climatul organizaţional şi celelalte elemente ale

organizării informale.
 Proiectarea cadrului organizatoric
intern constă în analiza,determinarea şi
dimensionarea, pe principii de raţionalitate şi
eficienţă, a conţinutului fiecărei componente.

 Armonizarea cadrului organizatoric

intern constă în ansamblul proceselor prin care
se asigură o corelare corespunzătoare, din punct
de vedere al conţinutului, a tuturor componentelor
prezentate;

 Este foarte important de precizat că esenţa

funcţiei de organizare a managementului
constă tocmai în legătura între elementele
trinomului obiective previzionate-componente
determinate- relaţii stabilite.
 Pentru a putea vorbi de un proces
managerial eficient în cadrul funcţiei de
organizare trebuie să stabilim următoarele:
 -în cadrul organigramei trebuie bine delimitate
departamentele, serviciile, birourile, etc.
 -stabilirea numărului de posturi, activitate ce se face pe
baza unor normative ce cuprind volumul lucrărilor ce se
execută, timpul şi alte criterii în funcţie de importanţa şi
complexitatea postului;
 -stabilirea sistemului de relaţii organizatorice ce au
menirea să asigure o conducere unitară cât şi asigurarea
unei cooperări eficiente;
 -definirea sistemului informaţional şi de comunicare.

 Toate aceste elemente exercitate la nivelul
organizaţiei permit managerului ca în cadrul
funcţiei de organizare să stabilească;
 -strategia,
 -profilul,
 -specializarea,
 - structura,
 -sistemul de organizare,
 - sistemul de management care să ducă la
realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi
profitabilitate maximă.
 Funcţia de organizare defineşte activităţile ce trebuie realizate de
fiecare departament sau secţie din organizaţie şi relaţiile dintre
acestea.
 Organizarea implică:
 -determinarea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor;
 --gruparea activităţilor într-o anumită structură logică care să
permită realizarea obiectivelor în timp real şi cu eficienţă maximă;
 -repartizarea activităţilor pe funcţii, pe departamente şi pe oameni.

 Organizarea operează cu:
 - organigrame,
 - fişe de post,
 -state de funcţiuni,
 -standarde de calitate,
 -evaluare posturi,
 =sisteme de salarizare,
 -relaţii interne şi externe şi altele.
 Ca elemente organizaţionale,
managerul apelează la:
 -structura organizatorică;
 -sistemul informaţional;
 -sistemul relaţiilor interioare şi exterioare;
 -delegarea autorităţii;
 -descentralizarea şi flexibilizarea
activităţilor.
 Pentru a asigura eficienţa în realizarea
funcţiei de organizare, managerul va
ţine seama şi va transpune în viaţă
următoarele cerinţe esenţiale:
 -asigurarea dinamismului organizării
manageriale a componentelor de bază ale
acesteia;
 -aplicarea cu rigurozitate a principiilor de
management organizaţional
 Managerul unei organizaţii împarte activitatea de
concepţie şi implementare a funcţiei de organizare în
mai multe etape:
 -analiza direcţiilor şi obiectivelor stabilite;
 -adunarea, selectarea şi ordonarea datelor referitoare la
sistemul organizaţional existent în organizaţie pe
compartimente, birouri, servicii, secţii, ateliere, etc;
 -adunarea, selectarea şi analiza critică a sistemului
existent;
 -ordonarea datelor referitoare la sistemul viitor şi
proiectarea generală a sistemului organizaţional
îmbunătăţit;
 -proiectarea detaliată a sistemului îmbunătăţit, cu
sublinierea condiţiilor materiale, tehnice, umane şi
informaţionale ce se au în vedere la aplicarea noului
sistem;
 -aplicarea noului sistem, urmărirea funcţionării acestuia
şi stabilirea corecţiilor necesare.
 c. COORDONAREA

COORDONAREA – a treia funcţie a managementului –

abordată ca prelungire a funcţiei de organizare, constă în
armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor
şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei
pentru asigurarea realizării obiectivelor.

Suportul coordonării îl constituie comunicarea,

comunicarea este elementul dinamizator al proceselor
manageriale şi, în acelaşi timp, condiţie a unui climat
organizaţional şi motivaţional adecvat realizării
obiectivelor.
 Suportul coordonării îl constituie comunicarea,
definită ca proces de transmitere de mesaje
informaţionale, pe fluxuri descendente sau
ascendente, între manager şi subordonaţi.
 Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de
altfel, şi comunicarea – sunt:
 - coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un
manager şi un subordonat, cu avantajul transmiterii
de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul
supradimensionării bugetului de timp al managerului
 - coordonarea multilaterală, derulată un manager şi
mai mulţi subordonaţi între în acelaşi timp;
 -se înregistrează avantajul transmiterii corecte a
mesajelor informaţionale – aşa cum o dovedeşte
managerul, dar şi dezavantajul alocării de timp
suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat
 proces de comunicare se face prin mesaje
informaţionale şi canale de comunicare.
 Aşadar:
 - emiţătorul – manager sau executant – este
persoana care iniţiază comunicaţia;
 - mesajul – reprezintă forma fizică a informaţiei
transmise de emiţător spre receptor, ce poate să
se afle în varianta verbală sau nonverbală;
 - canalul – este calea de transmitere a
informaţiei, strâns legată de mesaj;
 - receptorul – executant sau manager – este
persoana sau grupul de persoane beneficiare
ale mesajului informaţional.
 Funcţia de coordonare apare ca o
consecinţă obiectivă a necesităţii
sincronizării în timp şi spaţiu a diferitelor
acţiuni ce se desfăşoară în cadrul
organizaţiei.
 Această funcţie se referă la totalitatea
activităţilor care se realizează pentru crearea şi
menţinerea armoniei, sincronizării între personal,
deciziile şi acţiunile diferitelor structuri
funcţionale, pentru a realiza la timp şi în condiţii
optime obiectivele stabilite.
 Calitatea coordonării este determinată nemijlocit
de calitatea comunicării, considerată de fapt
suportul coordonării.
 Putem aprecia că asigurarea unei comunicări
eficiente depinde de un complex de factori
care reflectă ;
 - calitatea managementului
 – realismul obiectivelor,
 -nivelul de pregătire al managerilor,
 -stilul de management – cât şi a executanţilor
 – nivelul de pregătire,
 - receptivitatea la nou,
 - interesul manifestat faţă de problemele
implicate
 Pentru ca managerul să poată
coordona şi armoniza întreaga
activitatea el trebuie să cunoască:
 -structura personalului din subordine;
 -poziţia acestuia în organigrama
organizaţiei;
 - sarcinile şi atribuţiile fiecărui post;
 -relaţiile dintre departamente atât pe
orizontală cât şi pe verticală
 De asemenea managerul trebuie să
urmărească:
 -sarcinile între subordonaţi să fie
echilibrate;
 -creşterea nivelului de competenţă a
subordonaţilor;
 -realizarea unor metode şi procedee de
management adaptabile la diferite
categorii de personal;
 -aplicarea delegării de responsabilităţi şi
autoritate.
 În concluzie putem spune că funcţia de coordonare
constă în armonizarea şi sincronizarea acţiunilor
individuale şi colective din cadrul organizaţiei
 În acest scop managerul va avea în vedere
următoarele cerinţe:
 -să asigure existenţa unui sistem eficient de comunicare
atât la nivel de top management cât şi la nivelul mediu
de management
 -să eşaloneze deciziile la toate nivelurile încât să poată
stabili cea mai bună strategie;
 -să utilizeze delegarea de autoritate sub forma unui
raport personal între personalul colaborator şi manager;
 -să asigure informarea reciprocă operativă cu privire la
modul de desfăşurare a acţiunilor şi a rezultatelor
obţinute;
 -utilizarea motivaţiei în procesul managerial şi în
sistemul decizional în special.
 Pentru punerea în practică a celor menţionate până
în prezent managerul trebuie să stabilească clar şi
să urmărească următoarele:
 -stabilirea unui sistem de comunicaţii simplu şi eficient
atât pe verticale cât şi pe orizontală;
 -stabilirea sarcinilor, atribuţiunilor componentelor şi
responsabilităţilor, pentru fiecare angajat, aspect ce
reclamă personal competent şi bine documentat la
departamentul de resurse umane;
 -stabilirea şi urmărirea standardelor de performanţă cea
ce înseamnă folosirea unor procedee şi tehnici foarte
avansate;
 -proiectarea şi realizarea sistemului de legături între
departamente în funcţie de importanţa obiectivelor şi
influenţele mediului intern şi extern.
 d. Antrenarea

Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de

management – cuprinde decizii şi acţiuni prin
care se determină participarea salariaţilor la stabilirea
şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a
factorilor ce-i motivează.
 Funcţia de antrenare cuprinde
totalitatea activităţilor manageriale prin
care angajaţii sunt atrasi si determinaţi
să depună eforturi deosebite pentru
creşterea performanţelor şi
eficientizarea activităţilor organizaţiei
din care fac parte.
 .
 În aplicarea funcţiei de antrenare
trebuie să ţinem seama de cele două
momente deosebite: comanda şi
motivarea.
 Comanda trebuie să lămurească:
 -ce sarcini revin fiecărui angajat într-o anumită etapă
pentru realizarea obiectivelor planificate:
 -termenul la care trebuie realizate obiectivele;
 -structura organizatorică ce se implică în realizarea
sarcinilor.
 Comanda se dă în majoritatea cazurilor de către
manageri dar uneori şi de colaboratorii acestora,
este caracterizată de munca în echipă dând
posibilitatea creării unor legături deosebite între
angajaţi şi organizaţie.
 De asemenea trebuie subliniat că în cadrul
comenzii un rol deosebit îl are stilul de muncă al
managerului ceea ce permite lucrul în echipă cât şi
participarea angajaţilor la definirea şi realizarea
obiectivelor.
 Comanda poate fi dată prin ordine care
trebuie să ţină seama de:
 -ordine scrise sau verbale care trebuie să
fie scurte, concise şi foarte clare;
 -ordinele trebuie să nu depăşească
competenţa celor care le primesc;
 -ordinele trebuie să ţină seama de
capacitatea de execuţie a personalului
Motivarea presupune corelarea
recompenselor/ sancţiunilor
materiale şi moral-spirituale cu
rezultatele efectiv obţinute din
realizarea obiectivelor.

În funcţie de preponderenţa recompenselor sau

sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două
ipostaze:
 motivarea pozitivă, când prioritare sunt
recompensele materiale şi moral spirituale;
 motivarea negativă, când, pe intervale
scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare.
 Indiferent de forma pe care o îmbracă,
motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe
fundamentale :
 să fie complexă, adică să cuprindă recompense/
sancţiuni atât materiale, cât şi moral spirituale, în
proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului
personalului;
 să fie diferenţiată, în sensul că dimensionarea şi
acordarea de recompense/sancţiuni să se realizeze
funcţie de specificitatea persoanei, specificitatea
colectivului;
 să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea
diverselor categorii de nevoi specifice individului,
de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la
cele de nivel superior.
 e. CONTROL-EVALUARE

Orice proces de management, asociat unui ciclu

managerial, se finalizează prin intermediul funcţiei de
CONTROL-EVALUARE. Deşi i se acordă o atenţie mai
redusă, importanţa în economia proceselor manageriale
nu trebuie diminuată.

Ca atare, această funcţie presupune :

 evaluarea rezultatelor,
 compararea lor cu obiectivele stabilite,
 depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi
negative,
 adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau
profilactic.
Exercitarea funcţiei de control-
evaluare de către reprezentanţii
managementului unei instituţii/firme
implică parcurgerea succesivă a
următoarelor etape:

 compararea rezultatelor cu obiectivele

previzionate şi cu cadrul
legislativ existent,
 determinarea abaterilor pozitive sau negative,
 analiza cauzală a abaterilor constatate atât din
perspectiva
organizaţiei cât şi din cea legală,

 formularea modalităţilor de acţiune pentru diminuarea
intensităţii cauzelor care au generat abaterile negative şi
amplificarea influenţei cauzelor care au determinat
abaterile
pozitive,
 fundamentarea deciziilor pentru aplicarea
propunerilor formulate,
 urmărirea executării deciziilor şi sesizarea efectelor
imediate,
pe termen mediu şi lung,
 adaptarea permanentă a instituţiei pentru a asigura
realizarea obiectivelor previzionate.
Principalele cerinţe pentru exercitarea controlului, în general
sunt:

- controlul să fie continuu, adică să se desfăşoare pe toată

perioada de activitate a instituţiei
- controlul să fie selectiv, adică să se concentreze asupra
aspectelor esenţiale, relevante,
- controlul să fie realizat de personal specializat în domeniul de
activitate al instituţiei sau autorităţii şi în domeniul
legislaţiei,
- controlul să fie preventiv, adică să urmărească nu atât
constatarea unor abateri, cât mai ales identificarea cauzelor
,
- controlul să aibă finalitate, adică să se
concretizeze în decizii
clare, coerente, care urmează a fi
executate într-o perioadă de
timp determinată,
- controlul să fie realist, obiectiv, adică să
se bazeze pe date şi
informaţii reale,,
- controlul să fie eficient, adică să permită
realizarea obiectivelor
pentru care a fost declanşat cu
costuri minime.
 FUNCŢIILE PROCESULUI MANAGERIAL

Previziune

Organizare Antrenare

Coordonare Control-
evaluare
 GREŞELI TIPICE PROCESULUI MANAGERIAL

- -lipsă
lipsăde
Greşeli claritate,
de
claritate,
Conducere
Conducere consecventă;
manageriale consecventă;
- -conducere
conducere
autoritară.
autoritară.

Control - -managerul
managerul
Planificare Organizare
Organizare Control privit
Planificare privitcacaun
un
controlor;
controlor;
- -neglijarea
neglijarea
- -lipsă
lipsăatribuţii
atribuţii - -neidentificarea
neidentificarea controlului.
controlului.
precise;
precise; priorităţilor;
priorităţilor;
- -neidentificarea
neidentificarea -imagini
-imagininerealiste
nerealiste
factorilor
factorilorde decare
care asupra
asupra timpilorde
timpilor de
depinde soluţionare; - -lipsa
depinde soluţionare; lipsade
deîncredere
încredere
activitatea;
activitatea; - -legătura
legăturaslabă
slabă
Delegare
Delegare înînadjuncţi;
adjuncţi;
- -lipsă
lipsăstandarde
standardedede dintre activităţi.
dintre activităţi. - -supraîncărcarea;
supraîncărcarea;
performanţă. - -delegarea
performanţă. delegarealala
întâmplare.
întâmplare.
. Elementele definitorii ale procesului
managerial
 Conceput ca un ansamblu de intervenţii prin
care managerul organizează, coordonează, ia
decizii şi controlează activitatea personalului
din subordine în scopul realizării obiectivelor
organizaţi, procesul managerial ocupă un loc
deosebit în sistemul managementului
oricărei instituţii.
 Organizaţia reprezintă unitatea de bază în
cadrul căreia acţionează şi se manifestă
forţele de producţie.
 În cadrul organizaţiei se desfăşoară un
ansamblu de procese şi relaţii de muncă.
 Esenţa procesului managerial constă în
concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea
muncii comune.
.
 Studiul conţinutului procesului managerial necesită înţelegerea
modului de influenţare asupra salariaţilor în soluţionarea
problematicii economice a organizaţiei.

 Astfel spus procesul de management constă în ansamblul

faptelor prin care:
 ► se stabilesc obiectivele;
 ► se organizează activităţile;
 ► se coordonează eforturile şi acţiunile;
 ► se antrenează personalul pentru o participare la îndeplinirea
obiectivelor;
 ► se controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se
reglează funcţionarea sistemului.

 În cadrul procesului de management, momentul
esenţial îl reprezintă decizia managerială, deoarece o
întâlnim în toate funcţiile managementului, astfel:

 -previziunea se finalizează cu decizia privind obiectivele

de îndeplinit, modalităţile de acţiune şi resursele care
trebuie alocate în scopul realizării obiectivelor;
 -organizarea se încheie cu decizia privind formele şi
metodele de organizare a muncii şi managementului;
 -coordonarea se finalizează cu decizii privind
armonizarea activităţilor personalului organizaţiei;
 -antrenarea se încheie cu decizii privind sistemul prin
care se motiveaza personalul organizaţiei;
 -control-reglare se finalizează cu decizii de corecţie în
scopul îndeplinirii obiectivelor.
 De asemenea, exercitarea tuturor funcţiilor
managementului şi adoptarea deciziilor
necesită informaţii relevante despre mediul
intern şi extern al organizaţiei..
 Managementul, prin exercitarea funcţiilor sale,
pune în mişcare o serie de activităţi specifice,
grupate după omogenitatea lor în funcţiunile
organizaţiei ;
 -funcţiunea de producţie;
 -funcţiunea de cercetare- dezvoltare;
 -funcţiunea comercială;
-funcţiunea financiar contabilă;
 -funcţiunea de personal.
 Obiectivele
organizaţiei
Procesul de
management
Funcţiunile
Funcţii
organizaţiei
Previziunea Producţie
Cercetare-
Organizarea
dezvoltare
Coordonarea Comercială
Financiar-
Antreare
contabilă
Control-
Personal
evaluare
. Trăsăturile procesului de
management

 În orice organizaţie, procesul de

management are următoarele trăsături:
 este unitar;
 este tipic;
 este contextual;
 este orientat pe conducerea oamenilor;
 este continuu;
 se derulează pe faze;
 este progresiv.
 1. Procesul de management este unitar, deoarece
activităţile componente, respectiv funcţiile managementului,
sunt interdependente, ele influenţându-se reciproc.

 Astfel, pornind de la obiectivele organizaţiei, stabilite prin funcţia de

previziune, se organizează activităţile în vederea îndeplinirii
obiectivelor.

 Pe măsura realizării obiectivelor pot apărea anumite
disfuncţionalităţi, ceea ce impune armonizarea activităţilor prin
executarea funcţiei de coordonare de către manageri.

 Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei necesită declanşarea acţiunii

membrilor ei prin exercitarea funcţiei de antrenare, bazată pe
motivaţia în muncă a personalului.

 În final, controlul este orientat spre evaluarea rezultatelor şi

identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite iniţial, iar reglarea pe
adoptarea măsurilor care să elimine cauzele generatoare de abateri.

 2Procesul de management este tipic, întrucât
funcţiile managementului se exercită în toate tipurile
de organizaţii şi la toate nivelurile managementului.
 Ca proces tipic, managementul
evidenţiază ceea ce este general în orice organizaţie
sau activitate condusă, respectiv, indiferent de tipul
organizaţiei aceasta trebuie:
 -să-şi definească strategia, tactica şi politica;
 -să-şi elaboreze planuri şi programe;
 -să-şi întocmească o structură organizatorică;
 -să-şi organizeze sistemul informaţional;
 -să-şi conceapă sistemul de stimulente materiale şi
psihosociale;
 -să-şi organizeze controlul şi reglarea activităţii.

 3 .Contextualitatea procesului de
management se explică prin aceea că
principiile, metodele şi regulile generale
trebuie adaptate contextului în care se aplică,
respectiv la;
 - specificul organizaţiei,
 -dotarea acesteia,
 -nivelul de pregătire şi experienţă ale
managerilor şi executanţilor,
 -cerinţele specifice ale mediului ambiant
extern organizaţiei ş.a.

 4.Procesul de management este
orientat pe conducerea directă a
oamenilor, iar prin intermediul acestora se
conduc activităţile necesare realizării
obiectivelor.
 Spre deosebire de conducerea proceselor
tehnice, unde reacţia sistemului condus la o
anumită decizie a sistemului conducător se
poate anticipa, orientarea procesului de
management asupra factorului uman indică
unele probleme în alegerea modalităţii de
acţiune managerială deoarece oamenii au
obiective proprii şi îşi determină în anumite
limite comportamentul.

 5.La fel cu activitatea condusă, procesul de
management este continuu şi se derulează
pe etape. Un management eficient este cel care
asigură progresivitatea rezultatelor de la o
etapă la alta.
 O anumită etapă a procesului de
management reprezintă un ciclu al acestuia,
iar prin trecerea de la o etapă la alta se
asigură trecerea de la un ciclu managerial la
altul..
 Un ciclu de management începe cu
stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor,
continuă cu organizarea şi coordonarea
activităţilor, antrenarea personalului şi se
finalizează cu control- reglare a funcţionării
subsistemului condus.
 În ansamblul proceselor de muncă din
cadrul organizaţiilor, cele de management
deţin o pondere mai redusă.
 . Cu toate acestea, importanţa
proceselor de management este
covârşitoare, deoarece asigură o
utilizare eficientă a resurselor de care
dispune organizaţia şi determină,
decisiv, performanţele acesteia.
 6.Procesul de management se derulează pe
faze;
 . În funcţie de intensitatea exercitării diferitelor
funcţii ale managementului se disting trei faze şi
anume:
 - faza previzională;
 - faza operativă;
 - faza postoperativă.
 Faza previzională se caracterizează prin
preponderenţa previziunii şi exercitarea celorlalte funcţii
într-o viziune prospectivă.
 Acestei faze îi corespunde managementul strategic,
prin care se vizează orizonturi de timp mai îndelungat,
iar deciziile sunt, preponderent, strategice şi tactice.

 Faza operativă se caracterizează prin
preponderenţa organizării, coordonării şi
antrenării personalului la realizarea obiectivelor,
dar şi prin exercitarea
 . Acestei faze îi corespunde managementul
operativ, care vizează orizonturi de timp mai
reduse şi în care predomină adoptarea şi
implementarea de decizii curente.
 Faza postoperativă (finală, de conservare şi
interpretare a rezultatelor) se caracterizează prin
exercitarea cu preponderenţă a funcţiei de
control-reglare în scopul masurarii şi
interpretării rezultatelor, a identificării abaterilor
de la obiective planificate.
 ECONOMIC
- Determinarea
obiectivelor
economice sau sociale
- Analiza existenţei si
repartizarea resurselor
umane, materiale şi
financiare
INFORMAŢIONAL
ORGANIZAŢIONAL Modul de utilizare a
resurselor
- Cercetarea
- Reglementarea informaţiei
- Normarea - Completarea
- Instruirea informaţiei
- Stabilirea - Prelucrarea
răspunderii informaţiei
- Transmiterea
informaţiei

CONŢINUTUL
PROCESULUI
MANAGERIAL

METODOLOGIC
- Definiţia scopului
SOCIAL
- Analiza situaţiei - Stabilirea
- Determinarea scopurilor
problemei - Analiza situaţiei
- Adoptarea - Elaborarea
deciziei variantelor deciziei
-Aplicarea deciziei
optime
FUNCŢIONAL
- Planificare
- Organizare
- Control
- Influenţare
 În legătura cu rolul organizării procesului
managerial se pune problema perfecţionării
procesului respectiv, cu accent pe
următoarele:
 ♦ intensificarea procesului managerial prin
organizarea, mecanizarea şi automatizarea
operaţiilor de rutină;
 ♦ reducerea cheltuielilor ciclurilor de
elaborare a deciziilor, prin simplificarea
operaţiilor procedurale ale procesului
managerial;
 ♦ simplificarea asigurării informaţionale a
procesului managerial.

 Prin organizarea procesului managerial
se urmăreşte:
 -realizarea scopurilor preconizate care pot
acţiona în procesul managerial ca pârghii de
analiză şi stimulare;
 -distribuirea raţională a activităţilor pe etape şi
faze şi asigurarea unor condiţii echilibrate de
realizare a diferitelor operaţii ale procesului
managerial;
 -orientarea asigurării informaţionale a
procesului managerial în vederea obţinerii la
timp a cantităţii necesare şi suficiente de
informaţii;

 -prevenirea influenţei factorilor subiectivi în
organizarea managementului şi asigurarea
realizării ei cu succes chiar în condiţiile
schimbării cadrelor de conducere;
 -coordonarea procesului managerial în spaţiu şi
în timp, cu consecinţe favorabile asupra
dezvoltării managementului organizaţional;
 -îmbinarea raţională a reglementărilor,
normativelor, instrucţiunilor, cu luarea în
considerare a factorilor informaţionali ai
managementului organizaţional;
 Proiectarea procesului managerial presupune
stabilirea structurii sale funcţionale şi tehnologice, a
interrelaţiilor , metodelor şi mijloacelor de
îndeplinire a tuturor acţiunilor aparatului managerial
în vederea asigurării activităţii economice a
organizaţiei.
 În proiectarea procesului managerial se parcurg
următoarele etape:
 ■ proiectarea etapizării logice şi raţionale a stadiilor
de îndeplinire a activităţilor în procesul managerial;
 ■ proiectarea procedeelor manageriale, care
cuprinde elaborarea actelor obligatorii ale activităţii
manageriale, respectiv confirmarea, colaborarea,
analiza, informarea, ş.a.m.d.;
 ■ proiectarea timpului necesar în procesul
managerial;

 ■ proiectarea spaţială a procesului managerial, în
sensul extinderii relaţiilor şi comunicărilor manageriale;
 ■ proiectarea conlucrării verigilor şi nivelurilor
procesului managerial cu accent pe organizarea
cooperării, reglementarea caracterului, conţinutului şi a
formei organizaţionale în scopul accelerării procesului
managerial.
 In concluzie putem spune ca;
 Procesul managerial reprezintă activitatea
desfăşurată de către manageri în colectivele lor în
scopul de a concentra, suda şi dezvolta munca
desfăşurată în grupurile respective.
 Pentru a ajunge la asemenea rezultate nu sunt
suficiente actele singulare manageriale, ci este
necesar un proces continuu de influenţare bazat nu
numai pe dispoziţii curente, ci pe reglementări şi
normative cu acţiuni şi efecte permanente.
PRINCIPIILE ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT

 Principiile care stau la baza conceperii şi

exercitării managementului exprimă nivelul
de dezvoltare a ştiinţei managementului şi
fundamentele teoretice preconizate pentru
modelarea de ansamblu a sistemelor de
management al organizaţiilor.
 Principiile se împart, în funcţie de sfera de
cuprindere a proceselor de management, în
generale şi specifice .
1. principiul legalităţii, -trăsături specifice:

 -asigură cadrul legal de organizare şi

funcţionare a instituţiilor/firmelor
 -fixează atribuţiile, răspunderile,
competenţele decizionale şi sistemul de
relaţii la nivelul instituţiilor/firmelor
 -în baza cadrului legal managerii /firmelor
elaborează obiectivele organizaţiilor şi
stabilesc direcţiile şi modalităţile de
acţiune pentru realizarea acestora şi, implicit,
pentru satisfacerea nevoilor sociale generale;
2. principiul conducerii unitare, despre care
vom reţine:
• este generat de vastitatea şi
complexitatea activităţilor din organizati
 -unitatea managerială vizează îndeplinirea cu
eficienţă economică a obiectivelor ce se
realizează pe trepte ierarhice;
3. principiul autonomiei manageriale, caracterizat
prin următoarele:
• se îmbină şi se intercondiţionează cu
principiul conducerii unitare şi asigură, pe
de o parte, unitatea de acţiune, iar, pe de altă
parte, adaptarea rapidă a instituţiilor la
condiţiile concrete,
4. principiul flexibilităţii, cu următoarele trăsături:

 -răspunde cerinţei de adaptare operativă a instituţiei

la schimbările mediului acesteia;
 -obligă pe manager, ca pe baza cunoaşterii stării
funcţionale a instituţiei, să acţioneze cu
promptitudine la schimbările de situaţii ce apar în
viaţa unităţii;
5. principiul restructurării, cu următorul specific:

 vizează crearea unui aparat administrativ eficient

în plan economic şi social, capabil să răspundă la
nevoile sociale generale;
 prin restructurare se urmăreşte să se stabilească
structura fiecărei componente a aparatului
instituţiei/firmei şi utilizarea judicioasă a acesteia;
 scopul esenţial al restructurării constă în evitarea
supradimensionării aparatului, a paralelismelor în
activitate, a cheltuielilor suplimentare;
6. principiul perfecţionării continue a
managementului sistematizat după cum urmează:
 este impus de schimbările continue care au loc în viaţa socială a
instituţiilor
 de amplificarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor ce urmează
a fi realizate de management.
 vizează îmbunătăţirea metodelor de organizare a aparatului
administrativ;
 asigură perfecţionarea circulaţiei informaţiilor, a structurii
organizatorice, a procesului de elaborare a deciziilor, a
comunicării şi participării în managementul /
7. principiul asigurării concordanţei dintre
parametrii sistemului de management şi caracteristicile
instituţiei şi ale mediului exterior
8. principiul managementului participativ,
se realizează diferenţiat, cu un plus de intensitate
la nivelul firmelor mici şi mijlocii;
 se recomandă să se includă în organismele manageriale
participative acţionari, reprezentanţi ai sindicatelor ,
autorităţilor locale etc.

9.principiul eficacităţii şi eficienţei, caracterizat

prin maximizarea efectelor economico – sociale care impun
următoarele:

 realizarea concomitentă a eficacităţii şi eficienţei;

 utilizarea unui instrumentar modern de tehnici şi metode,
în management.
 conceperea şi realizarea eficienţei într-o viziune noua de
reformă şi restructurare a organizatiei şi a managementului
acesteia.
Sisteme şi metode
generale de management
Sistemele şi metodele
manageriale
 vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor
manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a
acestora, având o influenţă decisivă
asupra funcţionalităţii şi eficacităţii
managementului.
 Definirea conceptelor
 Metoda de management: este acea
modalitate managerială ale cărei faze şi
componente sunt precis conturate şi riguros
structurate într-un ansamblu funcţional

 Metoda facilitează exercitarea unor

componente ale procesului managerial cu
implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii
muncii unuia sau mai multor manageri.
 Sistemul de management

Sistemul de MG reprezinta ansamblul elementelor de

natura :

 decizionala ,
 metodologica,
 informationala si
 Organizatorica

al relatiilor care se stabilesc intre acestea pentru

realizarea obiectivelor in conditii de eficienta
maxima.
 SAU Sistemul de management poate fi
definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional,
motivaţional din cadrul organizaţiilor, prin
intermediul cărora se exercită procesele de
management, în vederea obţinerii unei
eficacităţi şi eficienţe mari.

 . În conceperea şi realizarea sistemului de
management este necesar să se ia în
considerare elementele specifice fiecărei
organizaţii ca profilul, dimensiune şi
structura a resurselor umane, materiale şi
financiare , potenţialul şi mentalitatea
personalului.
 Sistemul de management: ansamblul de
elemente, principii, reguli, metode,
proceduri decizionale, organizatorice,
informaţionale – prin intermediul cărora se
asigură modelarea funcţiilor procesului
de management pentru firmă în vederea
sporirii profitabilităţii economice.
Componentele sistemului de MG sunt:

a) subsistemul decizional -care reprezinta ansambul

deciziilor si mecanismelor de fundamentare al deciziilor in
organizatie.

b)subistemul metodologic ofera un raspuns intrebarii ”cum

conducem” si cuprinde instrumentul managerial, adica metodele si
tehnicile de conducere folosite.

c)subsistemul informational -adica ansamblul elementelor

informationale care stau la baza fundamentarii si adoptarii deciziilor in
organizatie..

d)subsistemul organizatoric -care sustine functionarea

celorlalte trei subsisteme.
 SISTEMUL DE MANAGEMENT

Subsistemul
 
organizatoric

Subsistemul SISTEMUL DE Subsistemul

informaţional MANAGEMENT decizional

Subsistemul
metodologic-procedural
Sisteme generale de management

1. Managementul prin obiective: sistem

de management bazat:

 pe determinarea riguroasă a obiectivelor

până la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor ,

 pe corelarea strânsă a recompenselor şi,

respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.
 Managementul prin obiective a fost
generat de nevoia ordonării acţiunilor
pornind de la ideea că succesul şi
dezvoltarea unei unităţi depind de
corelarea obiectivelor acestuia cu
obiectivele subdiviziunilor organizatorice şi
cele personale ale lucrătorilor.
 Eficacitatea unei organizaţii depinde de
corelaţia stabilită între obiectivele sale şi cele
ale subsistemelor manageriale cea ce
impune existenţa unei corelări între
obiective-rezultate şi recompense.
 Managementul prin obiective se bazează pe
determinarea riguroasă a acestora până la
nivelul executantilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea
strânsă a recompenselor şi sancţiunilor cu
nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
 Pentru a putea dezvolta o organizaţie
trebuie să plecăm de la ideea că aceasta
are o strategie de dezvoltare iar cu ajutorul
Managementul prin obiective stabilim o
ordine de priorităţi a obiectivelor generale
şi le corelăm cu obiectivele subdiviziunilor
organizatorice şi cu cele ale întregului
personal.

 Prin obiective se înţeleg ţelurile,scopurile
cuantificabile pe care un colectiv sau un
individ şi le propune să le realizeze într-un
termen stabilit,cu mijloace predeterminate.
 Esenţa acestei metode constă în stabilirea
precisă şi corectă a unor
obiective(scopuri) pentru fiecare nivel
ierarhic,fiecare subdiviziune organizatorică
din întreprindere,corelate cu obiectivele
generale ale acesteia.
 Fiecare manager trebuie să cunoască atât
obiectivele generale ale întreprinderii,cât şi
obiectivele ce revin domeniului pe care-l
conduce(obiective parţiale).
 Obiectivul nu se identifică cu planul,care este
mijlocul de realizare a obiectivului..

 Planul este un instrument al conducerii şi o obligaţie

legală,iar obiectivele sunt scopuri,ţeluri stabilite de
conducere pentru activitatea sa şi a
compartimentelor. .
.
 Numărul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru
fiecare compartiment sau persoană), iar al indicatorilor
de plan este mult mai mare.
 Pentru a putea dezvolta o organizaţie
trebuie să plecăm de la ideea că
aceasta are o strategie de dezvoltare iar
cu ajutorul Managementul prin
obiective stabilim o ordine de priorităţi
a obiectivelor generale pe care le
corelăm cu obiectivele subdiviziunilor
organizatorice şi cu cele ale întregului
personal.
 Managementul prin obiective are o
structură complexă şi este alcătuită din
mai multe componente:
 -sistemul de obiective cu ajutorul căruia se
asigură realizarea obiectivelor cu ajutorul
fiecărui angajat al organizaţiei.
 -programele de acţiuni – se întocmesc pe
fiecare structură organizatorică în baza
centrelor de venituri şi cheltuieli.
 -repertoarele de metode sau calendarele de
termene cu ajutorul cărora se urmăreşte modul
de realizare a obiectivelor la termenele stabilite.
 -bugetele de venituri şi cheltuieli – se
elaborează pentru fiecare subdiviziune, iar cu
ajutorul lor se determină resursele cheltuite,
rezultatele obţinute pe baza cărora se stabileşte
modul de recompensare sau sancţionare.
 -instrucţiunile – cu ajutorul cărora se
implementează toate procedurile în sistemul de
management.
 -stabilirea unei relaţii corecte între
rezultatele şi recompense sau sancţiuni.
 -dezvoltarea unei mentalităţi de învingător
la fiecare membru al organizaţiei, aspect
care să-l determine să gândească pozitiv
şi eficient.
Obiectivele unei întreprinderi se
caracterizează prin următoarele:
 -orientează modul de acţiune;
 -sugerează mijloacele pentru a măsura şi
controla eficienţa activităţii economice;
 -stabileşte anumite niveluri de atins;
 -se bazează pe resursele interne şi
externe;
 Aplicarea metodei manageriale prin obiective
presupune parcurgerea următoarelor etape:
 I. Stabilirea obiectivelor generale ale
întreprinderii.
 II. Delimitarea obiectelor parţiale ,ale
subdiviziunilor şi repartizarea lor pe persoane.
 III. Determinarea măsurilor pentru atingerea
obiectivelor fixate şi obţinerea rezultatelor.
 IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele şi
stabilirea obiectivelor pentru o nouă perioadă.
 Aceste etape formează un ciclu specific
metodei a cărei durată diferă în funcţie de
nivelul ierarhic la care se află cadrele de
conducere.
 În etapa I este necesară documentarea,care trebuie
sa fie mai bogată şi care este foarte importantă mai
ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie să se
aibă în vedere:
 -strategia generală,prevederile planurilor de medie şi
lungă durată,
 -rezultatele obţinute la sfârşitul ciclului anterior de
aplicare a metodei,
 - ce modificări au intervenit în potenţialul întreprinderii.
 Partea cea mai semnificativă a informaţiilor trebuie
transmisă la nivelurile ierarhice subordonate,pentru a se
crea un cadru de gândire comun, întarind conducerea
participativă.
 -Tot în această etapă
 se analizează situaţia în domeniile cele
mai importante,considerate cheie
 se identifică domeniile forte şi cele slabe
şi posibilităţile de dezvoltare a unităţii.
 -Domeniile cheie sunt acelea de care
depinde în general activitatea
întreprinderii(producţia,productivitatea
muncii,rentabilitatea),iar obiectivele
stabilite pentru aceste domenii sunt
considerate obiective cheie.
 În etapa a II-a se identifică şi se definesc
obiectivele specifice pentru conducerea
compartimentelor şi se stabilesc nivelurile de
performanţă..

 În etapa a III-a conducătorul fiecărui nivel

ierarhic stabileşte măsurile pentru
îndeplinirea obiectivelor corespunzătoare.
Conducătorii ierarhic superiori nu iau măsuri
în aria obiectivelor subordonaţilor, decât în
cazuri excepţionale.
 În această etapă are loc activitatea de
execuţie directă a obiectivelor ce revin
conducătorului,cât şi execuţia indirectă
desfăşurată de subordonat.
 În etapa a IV-a se realizează analiza
rezultatelor,compararea lor cu obiectivele
fixate,după care se revizuiesc obiectivele şi
se actualizează..
 Managementul pe bază de obiective este
legat de existenţa unui sistem informaţional
adecvat,care să asigure informaţiile necesare
pentru aprecierea corectă a rezultatelor şi
obiectivelor.
 Utilizând această metodă managerială creşte
gradul de responsabilitate al conducătorului
şi executanţilor ,se întreţine un climat
favorabil de muncă,asigură integrarea
efortului individual cu efortul colectivităţii
Etape principale în conceperea şi
implementarea MPO:

 stabilirea obiectivelor fundamentale;

 stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi
individuale;
 elaborarea celorlalte componente:
 programele de acţiuni,
 calendarele de termen,
 bugetele – elaborate pentru fiecare subdiviziune
organizatorică constituită ca un centru de venituri şi
cheltuieli şi pentru firmă în ansamblu;
 lista metodelor decizionale structurale informaţionale
 adaptarea corespunzătoare a subsistemelor la cerinţele realizării
obiectivelor;
 permanenta urmărire a realizării obiectivelor;
 evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.
Efecte pozitive ale folosirii MPO:

 creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor

sale;

 amplificarea nivelului de motivare a personalului;

 dezvoltarea unui climat de creativitate;

 îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor;

 întărirea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor;

 corelarea salarizării cu rezultatele efectiv obţinute.

 2. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte: sistem de

management cu o durată de acţiune
limitată, cel mai adesea câţiva ani,
conceput în vederea soluţionării unor
probleme complexe, precis definite, cu un
puternic caracter inovaţional.
 În funcţie de caracteristicile
organizaţionale MPP se poate diviza în:
3 ategorii

- managementul pe bază de proiect cu

responsabilitate individuală;
 managementul pe bază de proiect cu stat
major;
 managementul pe bază de proiect mixt.
 Această metodă managerială este specifică managementului
unor mari firme si instituţii de administraţie publică, ce au de
realizat lucrări complexe dar clar precizate şi care necesită o
colaborare amplă şi multidisciplinară.
 Managementul pe bază de proiecte implică o serie de condiţii
de care depinde aplicarea şi rezultatele metodei respective:
 -stabilirea scopului, conţinutului, costurilor şi ter­menelor la
lucrările de realizat;
 -să se evite încărcarea proiectului;
 -personalul însărcinat cu conducerea şi execuţia proiectului să
posede pregătirea necesară şi să aibă capacitate de
confruntare cu stările de risc, atât pe timpul execuţiei lucrării
cât şi în cadrul trecerii la o altă lucrare;
 -delimitarea sarcinilor pe formaţii şi compartimente şi însuşirea
de către personalul acestora a semnificaţiei, locului şi rolului ce
le revin în cadrul proiectului
 Etape de implementare:

 precizarea obiectivelor urmărite; definirea generală a

proiectului,
 desemnarea managerului de proiect, a responsabilităţilor
tuturor celor implicaţi;
 pregătirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje,
dezavantaje, cheltuieli);
 stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe
parcursul realizării proiectului;
 implementarea MPP;
 evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.

 Rolul decisiv îl are managerul de proiect.

Aplicarea managementului prin
proiecte presupune parcurgerea
următoarelor etape:
etapa I, de definire a proiectului, în care se;
--formulează obiectivul şi conţinutul lucrării,
- se evidenţiază activităţile ce urmează să se
realizeze pe parcursul proiectului şi
-se conturează problemele privitoare la
organizare, răspunderi, timp, costuri şi
efective;
etapa a II-a, de organizare managerială, în
care;
- se numeşte directorul de proiect,
- se stabileşte forma de structură
organizatorică în care se va realiza proiectul
(organizarea de tip individual sau ierarhic,-
organizarea de tip stat major, organizarea de
tip combinat),
- se întocmeşte un grafic de lucrări prin care
se stabilesc şi responsabilităţile fiecărui
angajat;
 etapa a III-a, de realizare a proiectului şi
de menţinere a echilibrului în interior,
care cuprinde mai multe faze;
-planificarea sau programarea,
 - alocarea resurselor,
 -încercări, experimentări,
 -execuţii parţiale,
 -urmărirea şi controlul fiecărei
subactivităţi;
etapa a IV-a, de lichidare a proiectului şi de
dizolvare a echipei, se în care se întocmeşte
documentaţia privitoare la rezultate şi darea
de seamă contabilă, compară cheltuielile,
termenele şi alte specificaţii, se întocmesc
fişele de apreciere a personalului care a
participat la proiect.
 Avantajele M prin Proiect:

 reprezintă cadrul cel mai adecvat pentru soluţionarea

problemelor cu care se confruntă organizaţiile contemporane;

 favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile

organizatorice ale firmei, dintre acestea şi alte organizaţii;

 cadru propice pentru descoperirea şi formarea de

manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi.

 În România utilizarea MPP – se află în faza

incipientă.
 3.Managementul prin bugete

Managementul prin bugete: sistem de

management ce asigură previzionarea,
controlul, evaluarea activităţilor firmei şi
ale principalelor sale componente, cu ajutorul
bugetelor.
 . În prezent, la această metodă apelează
îndeosebi practicienii, deoarece pe această
cale se reuşeşte să se asigure o strânsă
legătură între profit, activitatea de producţie
sau prestaţie şi organizarea managerială.
 De fapt, în economia de piaţă, instrumentul
consacrat pentru a se obţine rezultate financiare
cât mai ridicate este bugetul.
 Efectele practice ale bugetului depind însă de
competenţa şi stabilitatea managementului
organizaţiei.
Principiile fundamentale ale
managementului prin bugete pot fi redate
astfel:
-participarea, înţeleasă ca mijloc de stimulare
a personalului de a participa activ şi constructiv
la soluţionarea problemelor instituţiei în general
şi la cele de planificare şi control în special;
-realismul, ca necesitate şi mijloc de asigurare
a unei relaţii clare între nivelurile prevăzute în
bugete şi considerentele de ordin subiectiv;
-flexibilitatea, necesară în procesul de
implementare a bugetului în sistemul
managerial.
 În practică, există şi se utilizează mai multe tipuri de
bugete şi anume:
 -bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioadă
sub un an şi care se actualizează în permanenţă pe
baza realizărilor din luna expirată şi a cerinţelor specifice
ale lunilor următoare;
 -bugetul periodic se încheie pe un an şi se defalcă în
bugete semestriale, trimestriale şi lunare;
 -bugetul-proiect, conceput în legătură cu realizarea
unui proiect şi în nici un caz nu are legături cu anumite
intervale de timp;
 -bugetul de responsabilităţi;
 -bugetul operaţional;
 -bugete fixe sau variabile.
 De regulă, un buget include o sumă de indicatori
sintetici contabili-financiari, la care se ataşează
schemele de fundamentare necesare.
 În conceperea lui, bugetul este sistematizat pe
responsabilităţi şi pe activităţi sau programe.
 În Franţa, de pildă, bugetul general se bazează pe
centralizarea datelor în două tipuri de bugete:
 -bugetul principal, format din bugetul de desfacere,
bugetul de producţie, bugetul de aprovizionare, bugetul
investiţiilor şi bugetul financiar;
 -bugetul anexă, care se referă la cheltuielile de
producţie, cheltuielile de desfacere şi cheltuielile
generale

 Bugetul – asigură în expresie financiară
dimensionarea obiectivelor, cheltuielile,
veniturile şi rezultatele la nivelul centrelor
de gestiune şi în final evaluarea eficienţei
economice prin compararea rezultatelor cu
nivelul bugetar a acestora.
 Managementul prin bugete se bazează pe
 -sistemul bugetar,
 - are un caracter prin excelenţă economic -
poate exprima politica autorităţii publice,
-foloseşte etalonul bănesc,
 - permite exprimarea reală a muncii,
 -defalcă costurile şi localizează cheltuielile.
 Prin toate acestea el relevă finalitatea
economică a instituţiei şi a componentelor ei,
mobilizând eforturile în vederea sporirii eficienţei
economice şi sociale.
 Condiţiile aplicării managementului prin bugete:
 Aceast sistem se utilizează:.
 -dacă firma este divizată în centre de gestiune în care
sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri, rezultate;
 - dacă obiectivele stabilite pentru fiecare centru de
gestiune sunt predominant financiare;
 - proiectarea unei structuri organizatorice care să
permită delimitarea clară a atribuţiilor pentru fiecare
subdiviziune organizatorică..
 - proiectarea unui sistem informaţional centrat pe
înregistrarea, transmiterea şi analiza operativă a
abaterilor de la nivelul previzional al cheltuielilor.
 - proiectarea unor mecanisme eficace de decontare
între centrele de gestiune care se evidenţieze
contribuţia fiecărei subdiviziuni la realizarea
obiectivelor.
 Folosirea acestui sistem asigură o disciplinare
economică a componentelor firmei deoarece este
posibil de evidenţiat corect contribuţia fiecărui
compartiment al firmei.
Etape de implementare:

 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;

 elaborarea şi fundamentarea bugetelor;

 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea

abaterilor;

 decontarea producţiei şi analiza post-operativă a

abaterilor, calculul costurilor efective de producţie.
Avantaje

 Asigură o disciplinare economică a componentelor

procesuale şi structurale ale firmei;

 Creează premise favorabile pentru asigurarea

şi întreţinerea unui climat organizaţional şi
motivaţional adecvat participării active şi efective a
salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor;

 Amplifică rolul managerial şi motivaţional al

bugetelor.
 4. Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii: un sistem

simplificat de management bazat pe vehicularea
ascendentă selectivă a informaţiilor care
reflectă abateri de la limitele de toleranţă
stabilite şi pe concentrarea celor mai buni
manageri şi specialişti în zonele decizionale şi
operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.

Scopul simplificarea metodei de management,

degrevând conducătorii de tratarea informaţiilor
ce nu reclamă decizii din partea lor.
 Caracteristicile managementului prin
excepţii:
 fluxurile informaţionale ascendente cuprind numai
informaţii ce reflectă abateri de la planuri, programe,
normative;
 informaţii care conţin abateri pozitive sau negative,
circulă pe verticală în mod selectiv;
 în zonele cheie ale firmei care condiţionează
eficienţa şi unde probabilitatea apariţiei abaterilor
este mai mare se culege şi se transmite un volum
mai mare de informaţii la intervale mai mici;
 distribuirea personalului, specialiştii cei mai buni,
mai competenţi se plasează în zonele problematice
şi iau hotărârea în realizarea a obiectivelor.
 Etape:

 previzionarea directivelor şi stabilirea normelor şi a

celorlalte elemente ce concură la desfăşurarea
activităţilor firmei;

 precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de

la valorile previzionate;

 aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii

implică o comparare a realizărilor cu nivelurile
previzionate;

 luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării

abaterilor.
Avantaje:

economisirea timpului managerilor – în

special a celor de nivel superior;

simplificarea apreciabilă a sistemului

informaţional;

o reducerea costurilor de funcţionare a

aparatului managerial.
5.Managementul participativ

Managementul participativ se referă la o

multitudine de procese manageriale în care sunt
implicati proprietari, manageri şi executanţi în
aplicarea celor mai moderne metode de
conducere colectivă plecând de la stabilirea
obiectivelor până la luarea deciziilor în comun.
 O.Nicolescu şi I.Verboncu în tratatul de
management sustin ca managementul
participativ este mai mult decât un sistem de
management, el este o stare de spirit ce
caracterizează organizaţiile pe plan mondial
şi în România.
 Accentuarea acestei dimensiuni a
managementului se reflectă în:
 -implicarea organismelor participative de management în
adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul
şi mai ales, pentru viitorul organizaţiei.
 -crearea de condiţii organizatorice, care să finalizeze
participarea directă sau prin reprezentare a
componenţilor organizaţiei la derularea proceselor
decizonale.
 -amplificarea accesului personalului la fondul de
informaţii de care dispune organizaţia.
 -intensificarea comunicaţiilor interpersonale.
 Evoluţia rapidă a organizaţiilor, complexitatea
obiectivelor şi necesitatea eficientizării lor sunt
elemente ce conditionează procesele de
management.
 Dintre factorii ce condiţionează
caracteristicile şi modalităţile de manifestare
a procesului de management menţionăm:
 -creşterea dificultăţii, complexităţii şi diversităţii
obiectivelor, ce revin unităţii şi componentelor
sale;
 -multiplicarea şi diversificarea influenţelor
exercitate de mediul ambiant naţional şi
internaţional, ce recalmă forme de reacţie rapide
 -amplificarea importanţei procelor de
management în creşterea eficienţei;
 -amplificarea autonomiei decizionale prin
descentralizarea de „sus” în „jos” ori de
„jos” în „sus”, ceea ce implică decizii
adecvate pentru exercitarea volumului sporit
de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe;
 -ritmul rapid de generare şi implementare a
schimbărilor, cu reflectare în comprimarea
perioadelor de adoptare a deciziilor,
 -ridicarea nivelului de pregătire profesională şi
managerială a managerilor şi executanţilor, ce
face posibilă şi necesară participarea reală a
acestora la soluţionarea decizională a multiplelor
probleme cu care se confruntă organizaţia.
.
 Acest sistem de management cunoaşte în zilele
noastre o mare extindere ca urmare a avantajelor pe
care le are.
 Dintre acestea menţionăm;
 -fundamentarea complexă a procesului decizional de
creştere a calităţii deciziilor prin folosirea cunoştinţelor şi
a experienţei unui număr mare de specialişti.
 -sporirea gradului de motivare a personalului de
execuţie pentru realizarea deciziilor, întrucât acesta
este consultat şi participă direct la adoptarea lor.
 -realizarea unui climat de colaborare între personalul de
conducere şi cel de execuţie, stimulându-se în acest fel
creativitarea, adoptarea în grup a deciziilor, creşterea
responsabilităţii şi în final creşterea eficacităţii şi
eficienţei.
 Dintre principalele organisme de
management participativ subliniem:
 -adunarea generală a acţionarilor
 -consiliu de administraţie
 -comitetul director
 -comisia de cenzori
 Aduarea generală a acţionarilor este un organism de
conducere colectivă.
 Principalele sale atribuţii sunt:
 aprobă statutul şi contractul de societate;
 aprobă structura organizatorică a organizaţiei, numărul de posturi şi
normativul de constituire a compartimentelor funcţionale şi
operaţionale;
 numeşte membrii Consiliului de administraţie şi ai Comisiei de
cenzori, le stabileşte atribuţiile şi îi revocă;
 aprobă bilanţul contabil şi raportul de gestiune al Consiliului de
administraţie;
 aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate
pentru exerciţiul financiar următor;
 hotărâşte înfiinţarea sau desfinţarea unor unităţi ale societăţii;
 hotărăşte cu privire la contractartea de împrumutri pe termen lung;
 hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social;
 hotărăşte numirea managerului general;
 aprobă planul operaţional şi strategic;
 aprobă regulamentul de ordine interioară;
 aprobă indicatorii de plan;
 hotărăşte cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societăţii.
 Consiliul de administraţie este un organism de
conducere colectivă ce exercită următoarele
atribuţii:
 -stabileşte sarcinile şi competenţele personalului
societăţii pe compartimente;
 -aprobă încheierea de contracte de închiriere pe baza
hotărârii Adunării generale a acţionarilor;
 -stabileşte strategia şi tactica de marketing, cercetare-
dezvoltare, asigurarea calităţii, protecţiei mediului etc;
 -supune anual Adunării generale a acţionarilor, în termen
de 60 de zile de la încheierea exerciţiului economico-
financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii,
bilanţul şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent,
precum şi proiectul de program de activitate de buget al
societăţii pe anul în curs;
 -rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea
generală a acţionarilor sau care privesc conducerea
curentă a activităţii.
 Comisa de cenzori este un organism specializat de
control şi informare managerială care:
 -în cursul exerciţiului financiar verifică gospodărirea
fondurilor fixe şi a mijlocaelor circulante, a portofoliului
de efecte, casa şi registrele de evidenţă contabilă şi
prezintă consiliului de administraţie rapoarte de
activitate;
 -la încheierea exerciţiului financiar controlează
exactitatea inventarului, a documentelor şi informaţiilor
prezentate de Consiliul de administraţie asupra fondurilor
societăţii, a bilanţului şi a contului de profit şi pierderi,
prezentând Adunării generale a acţionarilor un raport
scris;
 -la licihidarea societăţii controlează operaţiunile de
lichidare;
 -prezintă Adunării generale a acţionrilor punctul de
vedere privind propunerile de reducere a capitalului
social.
 -Managementul participativ este o metodă ce se
realizează de către manager care repartizează
colaboratorilor săi obiective de atins şi nu sarcini de
executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru
realizarea lor mijloacele pe care le consideră
necesare.
 Li se lasă colaboratorilor posibilitatea de a-şi
manifesta iniţiativa şi creativitatea, iar ca procedeu
organizatoric principal de realizare se utilizează
delegarea luării deciziilor.
 Pentru a asigura eficienţa metodei este necesar ca
obiectivele să fie raportate la angajaţi şi grupuri bine
definite, încorporate într-o structură coerentă şi care
să dispună de mijloace definite.
 În acest scop se va apela la documente
organizatorice adecvate: organigramă, descrieri de
funcţii şi regulamente de organizare şi funcţionare.
Metode şi tehnici specifice
de management
1. delegarea

 atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre

sarcinile de serviciu unui subordonat, însoţită şi de
competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare .

o deplasare temporară de:

 sarcini;
 competenţe;
 responsabilităţi.
 elementele:
 sarcini
 atribuirea competenţei formale;
 încredinţarea responsabilităţii.
 La conceperea acestei metode s-a pornit de la
adevărul că eficienţa managementului se poate
obţine numai atunci când prin structura
organizatorică se asigură repartizarea raţională a
activităţilor la toate nivelurile şi că numai în acest
mod, deci prin delegare, se pot obţine rezultatele
scontate.
 Managementul prin delegare constă în atribuirea
temporară unui subordonat, de către manager, a
uneia din sarcinile sale de serviciu, însoţită de
autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare,
precum şi de condiţiile nece­sare pentru a putea
acţiona cu un anume grad de libertate asupra
resurselor aflate la dispoziţia sa.
 Prin managementul prin delegare se caută să se reducă
timpul de rezolvare a unor probleme, să se dezvolte
autonomia managerială şi să se încurajeze participarea
la actul de decizie.
 De asemenea se urmăreşte să se valorifice iniţiativele,
responsabilitatea şi dorinţa de afirmare.
 În vederea asigurării eficienţei scontate în realizarea
metodei este necesar să se respecte următoarele
reguli:
 -să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă
deosebită;
 -sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile delegate să fie
formulate în scris, printr-o precizare clară şi completă;
 -întreaga activitate de delegare să fie aşezată pe
principii corecte, de încredere reciprocă, de stimă,
însoţită de convingerea că nu poate fi exclusă
posibilitatea comiterii de greşeli;
 -să se folosească criterii clare şi comensurabile în
definirea rezultatelor;
 -controlul să fie axat pe verificarea rezultatelor şi nu pe
modul cum sunt realizate sarcinile delegate.
Printre împrejurările care promovează
managementul prin delegare reţinem:
-existenţa unui regulament de organizare şi
funcţionare a instituţiei bine conceput şi
complet elaborat;
-existenţa unui sistem informaţional viabil şi
reactualizat;
-existenţa unui climat de lucru propice
manifestării iniţiativei, responsabilităţii şi
creativităţii;
-existenţa unor manageri bine pregătiţi
profesional, cu curaj şi spirit de angajare,
capabili să contribuie la atingerea unui
obiectiv dat.
  Managerul trebuie odată cu delegarea serviciilor să
acorde autoritatea şi responsabilitatea necesară.
 Acest sistem permite managerului să utilizeze timpul
pentru problemele de stabilire a strategiei de
dezvoltare şi a celor mai importante atribuţii pe care
le are.
 De asemenea permite dezvoltarea autonomiei
manageriale, încurajarea subordonaţilor de a
participa la actul decizional şi de valorificare a
iniţiativei, a inteligenţei şi de asemenea a
responsabilităţii cât şi a dorinţei de afirmare.
 Trebuie să precizăm că managerul care a delegat
o parte din sarcini şi autoritate şi responsabilitate
unui subordonat este direct răspunzător de
consecinţele deciziilor luate de acesta.
Delegarea poate fi:
-reglementată atunci când se consemnează
într-un document iar acesta este transmis la
întreg personalul
-reglementată atunci când are loc prin simpla
înţelegere între manager şi subordonat.
Când managerul nu manifestă încredere în
colaboratori, se concentrează singur asupra
soluţionării tuturor problemelor, nu
cunoaşte temeinic mecanismul de aplicare a
metodei şi are o mare rezerva faţă de
această metodă, se recomandă să nu se
practice managementul prin delegare.
2. şedinţa – modalitate principală de transmitere a
informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului

 Sedinţa este tratată adesea în mod superficial,

nefiind întotdeauna considerată o metodă de
management ştiinţific.
 În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor
persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în
comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau
decizional.
 . Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea
managementului, fiind nemijlocit implicată în
exercitarea previziunii, organizării, coordonării,
antrenării şi control-evaluării
.
 În funcţie de conţinut şedinţa se clasifică în:
 - informare – furnizare de informaţii managerului;
 decizionale – adoptarea, cu participarea celor
prezenţi la şedinţă, a anumitor decizii;
 de armonizare – punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a unor compartimente aflate pe acelaşi
nivel ierarhic;
 sedinţele de explorare sunt destinate amplificării
creativităţii
 eterogene – organizate la nivelul superior sau mediu
de management.
 Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de
informaţii managerului şi/sau colaboratorilor referitoare la
anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic -
săptămânal, decadal, lunar etc. - fie, mai frecvent, ad-hoc,
în funcţie de necesităţi.
 Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea, cu
participarea celor prezenţi la şedinţă, a anumitor decizii.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal
punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a
componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic sau pe nivele apropiate în cadrul structurii
organizatorice a firmei.
 Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor
necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale
acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează
desfăşurarea activităţilor sale.
 , şedinţele eterogene, întrunesc elementele a două sau
mai multor tipuri de şedinţe (de informare şi decizionale
etc.), fiind organizate cu precădere la nivelul
managementului superior şi mediu al firmei.
 Utilizarea metodei şedinţei incumbă
obligatoriu parcurgerea a patru etape –
 pregătire,
 deschidere,
 desfăşurare
 şi finalizare.
 Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe
parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite
reguli.
 Pregătirea unei şedinţe are un impact
sensibil asupra eficacităţii sale necesitind
respectarea următoarelor:
 • stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină ce
trebuie să revină în principal managerului ce
organizează şedinţa;
 - este indicată abordarea unei singure probleme,
admiţându-se, în special în cazul organelor de
management participativ;
 -• formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu
maximum de claritate, astfel încât fiecare persoană
convocată să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul
ce urmează să fie abordat;;
 -• desemnarea persoanelor care urmează să
întocmească materialele pe baza cărora se vor
desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate;
 -• stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă,
fiind recomandabil să participe managerii şi executanţii
implicaţi nemijlocit în problemele abordate; trebuie
evitată mărirea nejustificată a numărului de participanţi;
 •- elaborarea unor materiale pentru şedinţă cât mai
scurte, rezumându-se strict informaţii necunoscute de
participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de
lucru, propuneri concrete etc., care trebuie trimise
participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte;
3 Metoda diagnosticării

 Pentru a putea realiza sarcinile şi obiectivele
prevăzute în planurile strategice, managerul trebuie
să previzioneze şi să diagnosticheze corect
domeniul condus pentru a avea o bază solidă în
stabilirea deciziilor care se impun.
 Diagnosticarea se referă în primul rând la munca
managerului în cea ce priveşte activitatea de organizare
– control şi evaluare şi uneori depinde de experienţa
managerului.
 În al doilea rând diagnosticarea se poate referi
la un grup de manageri atunci când vorbim de
conducerea colectivă şi se aplică cu predilecţie
atunci când se analizează probleme de strategie şi
de importanţă deosebită pentru organizaţie
 O.Nicolescu şi I.Verboncu precizează că
„diagnosticarea prezintă trei caracteristici
principale.
 Esenţa aplicării constă în analiza cauză-
efect, atât în depistarea şi examinarea
punctelor forte şi slabe, cât şi la
formularea recomandărilor.
 De aici rezultă că pentru a putea vorbi de
o diagnosticare de calitate, trebuie
identificate cauzele ce au dus la
disfuncţionalităţi şi găsirea soluţiilor cu
ajutorul cărora se pot elimina.
 Pentru a putea vorbi de o diagnosticare
corectă trebuie să luăm în considerare natura
problemelor analizate şi stabilirea echipelor
de analiză formate din manageri, specialişti
şi executanţi.
 Din această formă de analiză putem sublinia
caracterul participativ al metodei.
 Ultima caracteristică a metodei
diagnosticării constă în modul de finalizare a
celor constatate şi propuse. Aceasta arată
faptul că se impune luarea deciziilor cu
caracter corectiv, aceasta făcându-se prin
recomandări.
 Pentru a putea obţine rezultatele scontate
trebuie să se parcurgă următoarele etape:
 -stabilirea domeniului şi nivelului de
investigat
 -documentarea preliminară – culegerea
datelor şi informaţilor necesare
 -stabilirea deficienţelor şi a cauzelor care
le generează
 -căutarea punctelor forte şi cauzele care le
generează
 -prezentarea rezultatelor prin formulare de
recomandări.
4 Tabloul de bord
 Pentru exercitarea unui proces de
management, tabloul de bord este una din
metodele aferente ce trebuie să stea în atenţia
fiecărui manager.
 Această metodă a fost pusă la punct de către
colectivul catedrei de Management din cadrul
Academiei de Ştiinţe Economice Bucureşti.
 Tabloul de bord are rolul principal de a
eficientiza munca managerilor pe toate
palierele şi în acelaşi timp determină
specialişti în informatică să raţionalizeze toate
fluxurile, informaţile şi circuitele
informaţionale în aşa fel încât tabloul de bord
să asigure informare completă, rapidă şi
operativă a managerilor.
 Pe baza datelor din tabloul de bord
managerul poate lua deciziile cele mai bune
care să ducă la performanţă şi eficienţă.
 Tabloul de bord cuprinde:
 -modul cum s-a realizat obiectivele planificate şi
rezultatele obţinute.
Realismul şi dinamismul obiectivelor vor scoate
în evidenţă rezultatele obţinute bazate pe
interpretarea acestora.
 -în tabloul de bord trebuie evidenţiate toate
aspectele pozitive sau negative referitoare la
modul de realizare a obiectivelor
 -în tabloul de bord pe lângă rezultatele obţinute
trebuie cuprinse şi deciziile prin care s-au
corectat abaterile.
 Tabloul de bord al managerului construit pa baza
datelor furnizate de toate serviciile (contabilitate,
aprovizionare, desfacere, resurse umane etc.) are
următoarele funcţii:
 -în primul rând şi foarte important este funcţia de informare care
permite managerului să cunoască realitatea din organizaţia pe care
o conduce.
 -dacă au reuşit să cunoască realitatea din organizaţie înseamnă că
a intrat în joc funcţia de avertizare care mă atenţionează asupra
situaţiilor nerezolvate, rezolvate eronat sau rezolvate foarte bine.
 -după ce ne-am informat, am fost avertizaţi asupra aspectelor
negative sau pozitive trebuie să facem evaluarea deci apare funcţia
de evaluare.
 Aceasta are rolul de a face evaluarea rezultatelor, a calităţii
deciziilor luate şi a acţiunilor pentru eliminarea deficienţelor
sau generalizarea aspectelor pozitive.
 funcţia decizională are rolul de a stabili pa baza informaţilor primite
cu ajutorul celorlalte funcţii, fundamentarea deciziilor şi adoptarea
acestora.
 Tabloul de bord apare sub patru dimensiuni:
 dimensiunea postoperativă – tabloul de bord oferă
managerului date referitoare la realizările din organizaţie
şi cauzele ce au produs efecte pozitive sau negative.
 dimensiunea operativă - care constă în trsnsmiterea în
timp real a datelor şi pe baza acestora se iau deciziile
cele mai bune.
 dimensiunea anticipativă – oferă managerului date care
permit prevederea unor activităţi ce pot duce la
modificarea structurală şi procesuală a organizaţiei.
 dimensiunea sinoptică – datele ce compun tabloul de
bord trebuie să faciliteze parcurgerea rapidă a acestora
pentru a putea fi interpretate şi valorificate rapid şi
eficient
 IN CONCLUZIE PUTEM SPUNE CA-Tabloul de bord este;

- mijlocul prin intermediul căruia se înfăptuieşte o

permanentă şi intensă informare a decidenţilor
asupra modului în care evoluează fenomenele specifice activităţilor
conduse.

- unul din instrumentele de bază ale gestiunii previzionale;

- este menit să pună în evidenţă:

punctele de alertă ale organizaţiei,
sensul evoluţiei sale în raport cu obiectivele fixate,
să ajute la îmbunătăţirea performanţelor acesteia,
 Dă posibilitatea:

o pe de o parte, de a stabili obiective precise, pe termen scurt,

mediu sau lung, care să definească evoluţia viitoare a
activităţilor organizaţiei,

o pe de altă parte, de a controla frecvent realizările şi de

a constata abaterile (ecartul) de la “traiectoria” prevăzută
iniţial.
 Constituie o modalitate de lucru a echipei manageriale,
prin care, în egală măsură:

 sunt stabilite obiective imediate,

 Sunt urmărite şi validate realizările vis a vis de

previziuni,

 sunt prezentate într-o formă precisă şi rapidă

principalele incidente a căror gravitate poate periclita
atingerea obiectivelor propuse.
 Cu toate că informaţiile oferite de tabloul de bord pot constitui doar
un punct de plecare în identificarea unor variante decizionale,
considerăm că acest instrument prezintă o serie de avantaje:
 -oferă posibilitatea unei fundamentări ştiinţifice a
deciziilor care privesc
 - asigurarea si utilizarea eficientă a resurselor,
 - conduce la raţionalizarea utilizării timpului de
muncă a managerilor activităţile acestora fiind orientate
spre rezolvarea problemelor-cheie;
 - asigură operativitate şi o imagine fidelă, complexă şi
completă asupra activităţilor desfăşurate de personal;
 - propune criterii obiective de evaluare a activităţilor,
ceea ce elimină posibilitatea unor aprecieri subiective;
 - prezintă într-o abordare sistematică rezultatele
obţinute şi factorii care influenţează fenomenele
studiate.
 Funcţiile pe care le îndeplineşte şi avantajele menţionate arată că
tabloul de bord, constituie o sursă de informaţii pe baza căruia se
fundamentează deciziile managementului.
 Deasemenea,
 amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate;

 raţionalizarea timpului de lucru al managerilor;

 sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea

desfăşurată;

 asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor

către diverse organisme;

 folosirea unor criterii adecvate de apreciere a

contribuţiei fiecărui colectiv la obţinerea rezultatelor
organizaţiei.
Avantajul principal oferit fata de
conceptele clasice de business este ca, pe
langa recunoasterea potentialelor probleme
care pot aparea in companie, sistemul
permite si indentificarea unor
eventuale solutii sau a unui plan de
actiune prin acoperirea multor indicatori de
performanta nonfinanciari.
 MANAGERI –TIPURI SI
STILURI MANAGERIALE
 după 1990 au apărut şi germenii unei noi evoluţii a
raporturilor individ – întreprindere.
 Dezvoltarea sectorului privat, intrarea companiilor
străine pe piaţa românească a condus la o mobilitate
a personalului între firme.
 A apărut spiritul de întreprinzător liber, pe cont
propriu;
 în această perioadă de trecere la economia de piaţă a
fost înfiinţat Institutul Român de Management
(IROMA);
 Materia primă a managerilor o reprezintă
potenţialul subordonaţilor şi propriul lor
talent de a conduce.
 Managerii exercită în mod permanent,
integral sau parţial, funcţii de previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi control -
evaluare, referitoare la procesele de muncă
exercitate de subordonaţii lor.
 Calitatea procesului de management şi
nivelul rezultatelor obţinute de către o
organizaţie depind de nivelul de pregătire,
calităţile şi deprinderile managerilor, a
persoanelor care desfăşoară procese de
management în respectiva organizaţie.
 . CINE POATE FI Manager
 Orice persoană care controlează elemente precum timp,
decizii, tehnică, echipamente, standarde, bani, oameni
poate fi considerat un manager.
 În afara serviciului orice persoană este manager pentru
că îşi conduce propria viaţă.
 Calitatea managementului personal se reflectă în
performanţele obţinute pe plan personal şi profesional.
 Managerul, cel mai important personaj al
activităţii de management „este o persoană care, în
virtutea sarcinilor, competenţelor, şi
responsabilităţilor circumscrise postului ocupat,
exercită procese de management, deci adoptă decizii
şi iniţiaza acţiuni prin care influenţează
comportamentul decizional şi operaţional al altor
persoane.

Pe plan mondial există cel puţin două
accepţiuni privitoare la noţiunea de manager.
Potrivit uneia, în categoria managerilor sunt
incluşi nu numai conducătorii propriu-zişi, ci
şi întregul personal de specialitate, toţi cei cu
studii superioare care lucrează în cadrul
compartimentelor funcţionale.
Potrivit unei alte accepţiuni, în categoria
managerilor intră numai persoanele care
conduc alte persoane, deci au subordonaţi.
Considerăm că această din urmă accepţie dă
o semnificaţie mai adecvată acestei noţiuni.
 Managementul participativ necesită manageri foarte
buni, dar nu individualişti, cadre capabile să
depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul
grupului de execuţie şi de conducere din care face
parte.
 De asemenea capacitatea de a conduce implică o
strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe
scară largă a consultării personalului, a luării
deciziilor în grup, în baza unor proceduri
democratice.
 Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi
aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor,
indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă
capacitatea managerială
 Concluzionind putem spune.
Capacitatea managerială reprezintă
potenţialul activ al managerului, prin
care acesta îşi aduce contribuţia la
funcţionarea şi dezvoltarea firmei, în
calitatea sa de cadru de conducere, prin
care se delimitează, în ultimă instanţă,
de celelalte categorii de personal din
cadrul unităţii.
Elementele prezentate oferă suficiente
temeiuri pentru a susţine că în
organizaţii s-a conturat o nouă
profesiune – de manager.
In concluzie putem spune ca ;
Managerii exercită în mod permanent, integral sau
parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare,
antrenare şi control - evaluare, referitoare la procesele de
muncă exercitate de subordonaţii lor.

Calitatea procesului de management şi nivelul

rezultatelor obţinute de către o organizaţie depind de :
 nivelul de pregătire,
 calităţile şi
 deprinderile managerilor, a persoanelor care desfăşoară
procese de management în respectiva organizaţie.
„Managerul exercită funcţiile managementului
în virtutea :

 obiectivelor,
 sarcinilor,
 competenţelor şi
 responsabilităţilor specifice funcţiei pe
care o ocupă”.
Caracteristici ale managerilor

Dubla profesionalizare,
explicată prin faptul că pe lângă
profesia de bază, managerul are
nevoie şi de aptitudini specifice
managementului

Creativitatea – caracterul
accentuat creator
 Roluri manageriale

roluri interpersonale:
de simbol, de îndrumător, de legătură

roluri decizionale : de iniţiator, mediator al

conflictelor, de contabil, de negociator

roluri comunicaţional
informaţionale – de sistem nervos, de propagator sau
de purtător de cuvânt

„Din
„Din ce
ce în
în ce
ce mai
mai mult
mult avantajul
avantajul competitiv
competitiv al
al unei
unei organizaţii
organizaţii rezidă
rezidă în
în oamenii
oamenii săi”
săi
 Ce este performanţa organizaţională ?

Performanţa organizaţională este reuşita, succesul,

valoarea suplimentară obţinută de o organizaţie.

Organizaţia performantă

•performanţa activităţii unei organizaţii depinde de calitatea

liderului, de nivelul de pregătire al acestuia, de cadrul organizatoric
creat şi de metodele practicate,
•performanţa organizaţională reprezintă o stare de competitivitate,
o combinaţie dintre eficienţă şi eficacitate sau dintre autonomie,
direcţie şi susţinere,

• o organizaţie este performantă nu numai prin raportarea la

mediul său ci şi prin mişcările şi complexitatea generate de strategie
şi uneori chiar de către acţiunea unor principii intempestive,

performanţa
performanţa implică
implică succes,
succes, realizări
realizări cuantificabile
cuantificabile şi
şi
un
un proces
proces organizaţional
organizaţional complex
complex
Responsabilităţile managerilor în atingerea
performanţelor organizaţionale

orientare a organizaţiei în conformitate cu

viziunea, misiunea şi strategia elaborate,

creare a unui climat favorabil dezvoltării

performanţei în relaţii interumane

direcţionare a activităţilor pentru atingerea

performanţelor dorite
 Managerii şi performanţa organizaţională
Responsabilităţi comune
Asigurarea performanţei în dotarea
tehnologică;
Perfecţionarea angajaţilor şi pregătirea
succesorilor;
Motivarea angajaţilor, stimularea celor cu
rezultate deosebite;
Încurajarea creativităţii şi a iniţiativei
individuale şi eliminarea cazurilor de
descurajare generate de anumite
nereuşite;
Folosirea efectelor performanţei la
dezvoltarea comunităţii, iniţierea
rogramelor de responsabilitate socială
corporativă.
Ce face un manager performant?
Stabileşte şi comunică obiectivele,
Comunică clar şi eficient încurajând
feedback-ul,
Îşi motivează adepţii, fiind conştient că
motivarea este un pas esenţial spre atingerea
performanţei.
Este exigent în ceea ce priveşte
calitatea;
Creează cadrul necesar pentru atingerea
performanţei.
Se autoperfecţionează continuu şi îşi
formează o echipă eficientă pe care o sprijină şi
căreia îi este loial;
Îşi exercită puterea, influenţând membrii
echipei şi se asigură că aceştia au înţeles şi
îndeplinesc instrucţiunile;
Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea
ocupa de activităţile pe care doar ei sunt
capabili să le îndeplinească;Adoptă un stil de
conducere democratic.
După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl
ocupă, managerii se împart în trei categorii, şi anume :

 manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu

muncitorii, aceştia nu au în subordine alţi manageri, ci
numai executanţi;

 manageri de nivel mediu, care se situează la mai multe

niveluri ierarhice ale organizaţiei şi au în subordine alţi
manageri;

 manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup

restrâns de executivi responsabili pentru toate celelalte
niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.
 Management de nivel superior Calităţi native, cunoştinţe şi aptitudini

top - manageri manageriale, cunoştinţe în domeniu

Management de nivel Cunoştinţe si aptitudini manageriale,

mediu cunoştinţe în domeniu ,calităţi native
-

Management de l Cunoştinţe temeinice

nivel inferior în domeniu
După sfera de cuprindere a activităţilor
coordonate, managerii se împart în două
categorii :

 manageri funcţionali, care sunt

responsabili pentru o singură activitate din
cadrul organizaţiei, cum este, spre exemplu,
producţia, marketingul;

 manageri generali care conduc unităţi

complexe cum ar fi o companie, o filială sau o
divizie operativă independentă, în care se
desfăşoară un complex de activităţi eterogene.
Specificul proceselor manageriale scot
in evidenta faptul ca managerii
trebuie să posede ;
- calităţi,
-cunoştinţe,
-aptitudini şi comportamente
necesare procesului de conducere.
Din prima categorie [calităţi] fac parte:
inteligenţa,
memoria,
spiritul de observaţie,
capacitatea de concentrare,
caracterul – calităţi necesare în orice profesie,
dar la dimensiuni sporite pentru manageri,
dată fiind complexitatea şi dificultatea
proceselor manageriale.
.
 Pe lângă calităţile native
menţionate, managerii trebuie să
posede intr-o proporţie sporită şi
 o serie de cunoştinţe economice,
 psiho - sociologice,
 juridice,
 tehnice,
 matematice şi statistice,
 de cultură generală şi
 aptitudini de a lucra în echipă
 Manageri
superiori
1
1

Manageri
mijlocii
2 2

Manageri de
primă linie
3 3

Non-Manageri
4 4
 Specialisti spun ca.

 Managerul valoros este acela care trăieşte în

permanenţă cu ideea că profesiunea de
manager reprezintă un ciclu neîntrerupt
compus din învăţătură, aplicare şi reluare.
 Evaluarea propriei valori manageriale ne
apare ca un proces complex de comparare a
rezultatelor activităţii manageriale cu
obiectivele planificate, cele prin care se
evaluează calitatea muncii manageriale, sau
cu rezultatele anterioare obţinute în
managementul întreprinderii, modalitate prin
care se evaluează progresul în
managementul unităţii economice
 Majoritatea autorilor specialişti în management
susţin că un manager trebuie să întrunească
următoarele calităţi şi aptitudini:
 să fie cooperant;
 să fie bine pregătit profesional şi să aibă cunoştinţe
manageriale;
 să fie creativ şi conştiincios;
 să dea dovadă de independenţă şi autonomie în
hotărârile pe care le ia;
 să aibă discernământ în luarea deciziilor;
 să fie combativ;
 să ştie să lucreze în echipă;
 să ştie să asculte subordonaţii şi colaboratorii.
.
Tipuri de manageri şi stiluri
manageriale
Principalii factori care determină tipul şi stilul
managerial sunt următorii:

 tipul sistemului managerial al firmei;

 personalitatea managerilor;

 amploarea competenţelor acordate acestora;

 potenţialul şi personalitatea subalternilor,

 natura proceselor de muncă implicate;

 cultura firmei;

 intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale.

 Tipurile de manageri şi stilurile manageriale
se refera la ;
 ●modul în care managerii concep şi realizează
procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile şi
comportamentul utilizat de la o organizaţie la alta, de
la un specialist la altul.
 Noi considerăm că tipul de manager, ca şi stilul
managerial al acestuia au o determinare ce implică
luarea în considerare a elementelor principale care
condiţionează modul de a gândi şi de a acţiona al
cadrului de conducere.
Prin tip de manager înţelegem totalitatea
caracteristicilor referitoare la:
 calităţile,
 cunoştinţele şi
 aptitudinile proprii unei categorii de specialişti
ce ştiu să abordeze procesele şi relaţiile
manageriale.

stilul managerial reprezintă manifestarea

calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor
personalului managerial în relaţiile cu
subordonaţii, şefii şi colegii.
 Blacke şi Mounton prezintă abordarea
bidimensională unde stabilesc tipul
managerului în funcţie de:
 interesul pentru producţie;
 interesul pentru oameni.
 Această abordare delimitează cu ajutorul
unei grile cu 81 de pătrate, cinci tipuri şi
stiluri manageriale în funcţie de cele două
criterii menţionate mai sus.
  1.1 .MANAGERI incompetenti Interes minim pentru
producţie şi oameni (managerul este total detaşat de
astfel de probleme, neimplicându-se în nici un fel în
realizarea de obiective majore ale firmei);
 1.9.MANAGERI populisti Interes redus pentru producţie şi
foarte ridicat pentru oameni, pentru relaţiile umane;
 9.1. MANAGERI autoritari Interes ridicat pentru producţie
şi destul de slab pentru oameni;
 se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice
de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea şi
consultarea subordonaţilor, uneori şi pentru a masca unele
lacune de pregătire.
 5.5.MAMNAGERI conciliatori Stil echilibrat , cu o atenţie de
intensitate medie pentru producţie şi oameni;
 9.9.MANAGERI PARTICIPATIVI= Managerul viitorului,
managerul ideal, care pune accent deosebit atât pe derularea
proceselor de muncă în condiţii de eficienţă, cât şi pe
rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonaţilor.

 Managerii de tip participativ (9.9): se
caracterizează, de regulă, printr-o solidă
pregătire, de unde şi lipsa de reticenţă pentru a
aborda în comun cu subordonaţii, şefii şi
colegii, problemele implicate.
 . Deleagă pe scară largă, ori de câte ori este
nevoie, realizarea unor acţiuni. Pun un
accent deosebit pe asigurarea unui climat
de muncă destins, favorabil dezvoltării
personalităţii subordonaţilor
 . Utilizează puterea, competenţa acordată
cu precauţie, acestea reprezentând doar un
suport pentru realizarea obiectivelor
atribuite.
. Utilizarea timpului de lucru de către manager
 În cadrul unei organizaţii rezultatele depind de modul de
utilizare a timpului de către manager cât şi de personalul din
subordine.
 Cercetări în domeniu la noi în ţară cât şi în străinătate au scos
în evidenţă serioase deficienţe în ceea ce priveşte utilizarea
timpului de către manageri care lucrează la nivele superioare,
medii şi inferioare.
 Astfel se constată că:
 cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor
problemelor atât de către manageri de vârf cât şi de cei de nivel
mediu;
 structura utilizării zilei de lucru nu este cea corespunzătoare;
 lipsa unei ierarhizări corecte a acţiunilor ce trebuie rezolvate în
cele opt ore.
 La noi în ţară s-a constatat că un manager lucrează zilnic între
9-12 ore şi uneori şi sâmbăta.
 Cauzele care generează o asemenea situaţie se
referă la:
 nivelul nesatisfăcător de organizare a propriei
munci;
 complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt în
majoritatea cazurilor supuse restricţiilor şi
presiunilor multiple din partea organelor superioare
a sindicatelor şi a subordonaţilor.
 În urma mai multor cercetări de către specialişti în
domeniu asupra structurii utilizării timpului de către
manageri s-a constatat:
 ● munca de concepţie, de perspectivă reprezintă sub
15% din timpul de lucru, aceasta influenţând
strategiile şi programele de dezvoltare;
 ● muncă de documentare ocupă sub 4% din timpul
unui manager.
 Acest aspect influenţează calitatea deciziilor şi
acţiunilor manaegrului întrucât acesta nu cunoaşte
tot ce a apărut nou în domeniul managementului şi
ca atare dispune măsuri care pot duce la instabilitate
sau falimentarea firmei.
 ● şedinţele ocupă peste 45% din timpul managerilor;
 ● convorbirile telefonice ocupă între 10-15% din
timp.
 Această fragmentare şi dispersare a timpului de
lucru al managerului are influenţe negative asupra
calităţii rezultatelor obţinute,
 iar lipsa utilizării metodelor şi tehnicilor cum ar fi:
analiza – diagnostic, tabloul de bord,
brainstormingul sau delegarea influenţează
activitatea organizaţiilor.
 În ultima perioadă pentru rezolvarea problemelor
foarte importante şi care necesită specialişti pe
domenii se utilizează personal care nu este în
subordinea managerului (colaboratori, etc.).Se
externalizeaza unele servicii.

 Un manager poate folosi specialişti în activităţi

cum ar fi:
 consultanţă în management;
 cercetări intercompartimentale;
 asistenţi ai directorului;
 conducători ai compartimentelor informaţionale;
 specialişti în probleme de personal;
 şefi ai secţiilor de producţie.
 Apelarea la servicii de consultanţă oferă
avantaje ca:
 folosirea celor mai competente persoane în
domeniu;
 folosirea unor metodologii moderne în
procesul de schimbare a managementului;
 folosesc experienţa din alte situaţii similare;
 efectuează analize imparţiale;
 conduc secţii luând decizii ce nu pot fi
influenţate de colective sau superiori.
 Pentru a se putea acorda consultanţă unei
firme, consultantul trebuie să parcurgă
anumite etape:
 documentare prealabilă (culegere de
informaţii privind societatea comercială);
 diagnosticarea activităţilor investigate prin
stabilirea punctelor slabe şi punctelor forte
cât şi a principalelor disfuncţionalităţi;
 formularea unor propuneri (recomandări) de
îmbunătăţire;
 implementarea soluţiilor;
 urmărirea funcţionării în urma soluţiilor date;
 evaluarea eficienţei soluţiilor concepute.
. Secretariatul şi importanţa sa
 Una din structurile cu rol complementar pe
lângă un post de conducere la nivel superior
este secretariatul.
 Sarcinile acestei structuri constau în
efectuarea lucrărilor de natură
administrativă, de rutină, pentru degrevarea
conducătorului.
 Activitatea de secretariat capătă noi
dimensiuni în prezent, datorită complexităţii
activităţii de management, a deciziilor şi
acţiunilor întreprinse de manageri.

 Un secretariat bine organizat şi competent
potenţează munca conducătorului prin mai multe
elemente:
 -contribuie decisiv la organizarea raţională a
activităţii managerilor de nivel superior;
 -pregăteşte condiţiile preliminare pentru realizarea
de către manager a unor contacte operative şi
eficiente cu persoane din interiorul şi exteriorul
firmei;
 -centralizează şi pregăteşte informaţiile la nivelul
conducerii firmei;
 -degrevează managerul de o serie de acţiuni de
rutină, pur administrative;
 -pregăteşte şi asistă managerul în semnarea
documentelor;
 pregăteşte materialele pentru şedinţe pentru a fi cât
mai operative.
Leadership
„managerii sunt oamenii care fac
lucrurile cum trebuie, iar liderii
fac lucrurile care trebuie”.
 Trecerea la economia de piaţă a permis
ca leadershipul să apară ca o
componentă majoră a managementului
şi uneori să aibă o influenţă decisivă
asupra performanţelor organizaţiei.
 Leadershipul constă în abilitatea unui
cadru de conducere de a determina un
grup de persoane în realizarea unor
obiective ale organizaţiei din care fac
parte.

 Majoritatea specialistilor spun că „la baza
leadesrhipului se află spiritul de echipă.”
 Pentru a pute a vorbi de echipă managerială
trebuie să ţinem seama de următoarele
aspecte:
 activitatea desfăşurată să se bazeze pe
încredere între persoane;
 stabilirea obiectivelor în aşa fel încât la ele să
adere persoanele din echipă;
 deciziile să fie luate de membrii echipei,
împreună;
 existenţa unei motivări individuale şi de
grup.
Intuitiv toată lumea înţelege că leadershipul
înseamnă :

 a conduce oamenii şi
 a influenţa ceea ce fac aceştia sau
 a-i determina pe alţii să te urmeze.
Trebuie considerat că sunt două activităţi
distincte şi complementare:

 pe de o parte managementul caută să

controleze complexitatea şi să reducă
incertitudinea,

 pe de altă parte leadershipul încearcă să

aducă schimbări utile în organizaţie.

Organizaţiile performante au atât un

management cât şi un leadership performant.
Managementul înseamnă:

 a direcţiona,
 a îndeplini,
 a asuma responsabilităţi şi se bazează pe cele
cinci funcţii:previziune, organizare, coordonare
antrenare şi control-evaluare.

Leadershipul înseamnă:

 a inspira,
 a influenţa şi
 a motiva.

Distincţia dintre manageri şi lideri este oarecum

exagerată deoarece liderii performanţi fac management
iar managerii performanţi au nevoie să fie şi lideri.
 . Leadershipul este un proces dinamic, unde
relaţia dintre lider şi membrii grupului este
reciprocă şi influenţează performanţa la nivel
individual cât şi organizaţional.
 Un leadership bun din partea managementului unei
organizaţii ajută la dezvoltarea muncii în echipă şi la
integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului.
 De asemenea ajută motivaţia intrinsecă prin
accentuarea importanţei muncii pe care oamenii o
realizează.
 Natura în permanenţă schimbare a muncii în organizaţii,
inclusiv structurile aplatizate şi căutarea permanentă a
utilizării eficiente a resurselor umane au crescut
importanţa leadershipului.
 Natura managementului se îndepărtează de
ideea de a obţine rezultate printr-un control
strâns şi se îndreaptă spre un mediu unde
coaching-ul, sprijinul şi delegarea prevalează.
Multi specialisti subliniaza importanţa
liderilor în vremuri de incertitudine şi
schimbări profunde şi afirmă că liderii buni
sunt sensibili la impactul pe care schimbarea
îl are asupra oamenilor.
 Liderii performanţi reuşesc să schimbe
percepţia oamenilor asupra schimbării şi să
o transforme dintr-o ameninţare într-o
schimbare interesantă.
 Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente
care arată importanţa leadershipului. Un lider:
 􀂃 face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;
 􀂃 creează mijloace eficiente de comunicare;
 􀂃 soluţionează conflictele;
 􀂃 creează o direcţie pentru organizaţie, divizie,
departament;
 􀂃 organizează resursele;
 􀂃 i-a decizii informate şi eficiente;
 􀂃 obţine performanţa optimă de la cei care realizează
munca;
 􀂃 asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea
oamenilor;
􀂃
 monitorizează şi evaluează munca şi pe cei
care sunt implicaţi în muncă;
 􀂃 ia măsuri de remediere atunci când este
necesar;
 􀂃 armonizează abilităţile celor care sunt
implicaţi în realizarea muncii cu natura
muncii în sine;
 􀂃 caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce
priveşte mediul de muncă şi oferă
oportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din
organizaţie, departament sau divizie;
 􀂃 motivează şi încurajează, promovează
relaţii de muncă armonioase, pozitive şi
productive.
Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate
organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor.

Liderii:
 sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o
viziune pe care o comunică acestora;

 inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;

 au suficientă experienţă pentru a privi greşelile si a

gasi o alta solutie de succes;

 îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în

preajma lor. Oamenii se simt mai competenţi şi mai
încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă
şi mai provocatoare.
 MANAGEMENTUL LEADERSHIP-ul

incubă o sferă mai

largă de aspecte

are in vedere indeosebi

dimensiunea umană a
managementului
1. Caracteristicile native ale leaderului:

 inteligenţa nativă – capacitatea de a formula

obiective eficiente şi atractive pentru ceilalţi;

 charisma, ambiţia – este abilitatea unei

persoane de a inspira sau implica alte
persoane în derularea acţiunilor;

 Hotărârea, insistenţa.
În funcţie de caracteristicile manageriale şi psihologice putem vorbi
de 5 stiluri de leadership:
1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strictă, fluxuri
 informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos.

2. stil birocratic în care:

 comunicarea se realizează în scris;
 descurajează iniţiativa şi inovarea şi pune accentul pe documente şi ştampila.
 afectează negativ moralul salariaţilor.

3. stilul laissez-faire acordă foarte mare libertate de acţiune subordonaţilor, iar

controlul nu se foloseşte [în general la firme mici.]

4. stilul democratic caracterizat prin:

 sociabilitatea;
 flexibilitatea, cooperarea, comunicaţii bune ascendente, descendente şi orizontale;
 spirit de deschidere;
 atmosferă prietenească.

5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de obţinere a

eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi.
Activitatea de leadership influenţează la nivelul
organizaţiei următoarele elemente:

 profitabilitatea organizaţiei;

 dezvoltarea afacerii;

 implementarea schimbărilor;

 performanţele echipei manageriale;

 caracterul participativ al managementului;

 loialitatea clienţilor;

 productivitatea muncii;

 calitatea sarcinilor sau produselor .

 MANAGEMENTUL
ORGANIZATIONAL
COMPONENTA ORGANIZATORICĂ A
MANAGEMENTULUI

 Succintă prezentare
 Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are, ca principale
componente:
 ♥• organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii
cu caracter intern etc., concretizată, la rândul său, în:
 ♦- organizarea procesuală
 - ♦ organizarea structurală
 ♥• organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale şi
legăturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese
personale.
 Componenta sa de bază este grupul informal, constituit din mai
multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal şi luând
în considerare interesele comune, apartenenţa organizatorică,
vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale, raporturile
afective etc.

♦organizarea procesuală
 asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor si
activităţilor, Se manifestă, în principal, prin componentele
procesuale-functiuni.
 -Acestea sunt ;
 cercetarea-dezvoltarea
 - comercială
 - producţie
 - resurse umane
 - financiar-contabilă
 Functiunea de cercetare-dezvoltare se refera la;
 - concepţie tehnică
 - previzionare
 - organizare managerială
 - investiţii-construcţii
 Functiunea comercială;
 - asigurarea şi gestiunea resurselor materiale (aprovizionare şi
depozitare)
 - marketing
 - vânzări
 Functiunea de producţie se refera la;
 - fabricaţie
 - producţia auxiliară
 - întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie
 - managementul operativ al producţiei (programarea şi lansarea
producţiei)
 - CTC-
 - metrologia
 Functiunea de Resurse umane se refera la;
 - selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, pregătirea,
perfecţionarea, promovarea şi protecţia personalului, secretariat,
protocol, PSI, administrativ
 Functiunea Financiar-contabilă se refera la activitatea;
 - financiară
 - contabilă
 - bugetara
 - control financiar de gestiune
Componentele structurale importante sunt:

 • Postul
 Cea mai simplă, dar şi cea mai importantă componentă
organizatorică, postul reprezintă un ansamblu de sarcini,
responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod curent unei
personae pentru realizarea obiectivelor individuale.
 Elementele de definire a unui post sunt, aşadar:
 - sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale
unor procese de muncă mai complexe
 - responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară,
penală etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obţinute
din exercitarea sarcinilor
 - competenţele (autoritatea), concretizată în libertatea
decizională de care se bucură titularul postului pentru îndeplinirea
obiectivelor
 - obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative
ale scopului pentru care a fost înfiinţat şi funcţionează postul
respectiv
 • Funcţia
 Element de generalizare a posturilor, funcţia cuprinde mai multe
posturi cu aceleaşi caracteristici generale. În raport de natura
proceselor de muncă preponderent exercitate, funcţiile sunt:
 ♦- de management, la nivelul cărora se adoptă decizii prin
care se facilitează exercitarea proceselor de management;
acestea se delimitează în;
 ● funcţii de management de nivel superior (manager
general, manageri executivi),
 ● funcţii de management de nivel mediu (şefi de
compartimente funcţionale şi şefi de secţii de producţie)
 ● şi funcţii de management de nivel inferior (şefi de
ateliere de producţie, şefi formaţii de lucru,maiştri)
 ♦- de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se
regăsesc atât în compartimentele funcţionale, cât şi operaţionale
(ingineri, economişti, contabili, tehnicieni ş.a.m.d.)

•Compartimentul
 Compartimentul este definit drept un grup de
persoane (minimum 2) care, sub o conducere unică
şi, de regulă, pe acelaşi amplasament, exercită
atribuţii omogene şi/sau complementare ce asigură
realizarea unor obiective specifice.
 Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de
management sau execuţie, compartimentele se
delimitează în:
 - compartimente funcţionale, aflate în structura
de management, ce exercită cu prioritate procese de
management sau creează condiţiile informaţionale
necesare pentru derularea acestora;
 - compartimente operaţionale, a căror contribuţie
la exercitarea proceselor de execuţie este decisivă.
Ponderea ierarhică
 Numărul de persoane conduse nemijlocit de
un manager constituie ponderea ierarhică.
 Dimensiunile acesteia variază în raport de
tipul de compartiment în care activează
managerul, precum şi în funcţie de ipostaza
în care se manifestă structura organizatorică
(este mai redusă în compartimentele
funcţionale, comparativ cu cele
operaţionale). De asemenea, importanţa şi
complexitatea posturilor de management şi
execuţie pot crea unele deosebiri semnificative
înceea ce priveşte mărimea ponderilor ierarhice.
Nivelul ierarhic
 Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi
“stratificate” în mai multe niveluri ierarhice.
 Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor
de management şi execuţie faţă de cel mai important
organism participativ de management (Adunarea
generală a acţionarilor la societăţile comerciale, Consiliul
de administraţie la regiile autonome).

 Numărul de niveluri ierarhice dă supleţe structurii

organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât
structura este mai aplatisată, facilitându-se circulaţia
normală a informaţiilor.
 • Relaţiile organizatorice
 Relaţiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi şi
compartimente, se regăsesc în următoarele patru ipostaze:
 a) relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi
compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe
aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor sunt:
 - de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi
se manifestă între posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite
(ex. relaţiile organizatorice dintre managerul general şi
managerii executivi sau dintre conducătorul unui compartiment
şi componenţii acestuia)
 - funcţionale, stabilite între unele posturi sau
compartimente şi celelalte, primele furnizând indicaţii
metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor
activităţi, acţiuni etc.
 - de stat-major, manifestate între un post sau
compartiment, cu rol deosebit în economia firmei şi celelalte
subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt subordonate
realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.
 b) relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi
sau compartimente amplasate pe acelaşi nivel
ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii
informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni
complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de
Bugete şi Previzionare, în legătură cu elaborarea
bugetelor);
 c) relaţii de control, ce apar şi se manifestă între
posturi sau compartimente cu sarcini (atribuţii) în
domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni
organizatorice;
 d) relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea
de nivel superior a firmei şi posturi de management
ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii
(ex. relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi
managerul general).
 Toate acestea, împreună cu componentele
procesuale, sunt consemnate în documente
organizatorice specifice, pe care le tratăm ca
instrumente manageriale variabile.
 În categoria unor asemenea instrumente se
includ:
 - regulamentul de organizare şi
funcţionare
 - organigrama
 - descrierea de funcţie
 - fişa postului
 A Regulamentul de organizare şi funcţionare
cuprinde:
 Cel mai important document de consemnare a sistemului
organizatoric este regulamentul de organizare şi
funcţionare.
 Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele
aspecte mai semnificative:
 1 Caracteristici tipologice ale firmei
 2 Sistemul de management cu;
 - subsistemul metodologic
 - subsistemul decizional
 - subsistemul informaţional
 -subsistemul organizatoric
 -subsistemul resurselor umane
 3 Managementul de nivel superior cu;
 - Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele
organismelor participative de management
 - Sarcinile, responsabilităţile şi competenţele
managerilor de nivel superior (managerul general şi
managerii executivi)
 4 Managementul de nivel mediu şi inferior
 - Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele
compartimentelor funcţionale şi operaţionale
 - Organizarea informaţională a fiecărui
compartiment funcţional şi operaţional
 5 Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a
lor, organismul participativ de management care l-a
aprobat, răspunderile personalului managerial şi de
execuţie în legătură cu respectarea/nerespectarea
prevederilor ROF).
 B Organigrama
 Vizualizarea structurii organizatorice se asigură de
organigramă. Ca reprezentare grafică a structurii
organizatorice, organigrama ilustrează (evidenţiază),
practic, toate componentele structurale – de la post
la relaţiile organizatorice. Cel mai răspândit tip de
organigramă este organigrama piramidală, ordonată
de sus în jos, ce se elaborează folosindu-se ca
principale forme geometrice, dreptunghiurile şi liniile,
orizontale şi verticale.
 C Descrierea de funcţie
 Similară fişei postului, descrierea de funcţie
evidenţiază aspecte comune mai multor posturi ce
“intră” în perimetrul unei funcţii – elemente de
identificare a funcţiei, sarcini, responsabilităţi şi
competenţe, cerinţele funcţiei ş.a.
 Tipuri de structuri organizatorice
 La nivel de firmă se recomandă următoarele
tipuri de structuri organizatorice:
 structuri ierarhice (simple)
 structuri ierarhic-funcţionale
 structuri divizionale
 structuri matriciale
 structuri mixte (hibride)
 Criteriile principale de delimitare a structurilor
organizatorice sunt;
 -maniera de compartimentare,
 - natura relaţiilor organizatorice,
 -raporturile centralizare-descentralizare.
  Structura simpla (ierarhica)
 Este o structură organizatorică cu un număr foarte
redus de componente structurale (posturi,
compartimente, niveluri ierarhice etc.) şi cu relaţii
organizatorice preponderent de autoritate de tip
ierarhic (de subordonare nemijlocita).
 Se întâlneşte în firmele de dimensiuni mici sau la nivelul
unor compartimente din întreprinderi de dimensiuni mari.
 Un alt element de specificitate îl reprezintă
polivalenţa managerilor şi executanţilor (cu precizarea că
în ipostaza de manager se află, de obicei, patronul-
întreprinzator).
 Pe măsură ce dimensiunile firmei se amplifică, iar
problemele cu care aceasta se confruntă devin mai
complexe şi mai diversificate se “trece” la un alt tip de
organizare, cel ce îmbină structura simplă cu structura
funcţională.
  Structura ierarhic-funcţională
 În primul rând, organizarea ierarhic-funcţională are la bază
specializarea funcţională a unor componente structurale
(posturi şi compartimente).
 În al doilea rând se manifestă specializarea managerilor şi
executanţilor, fiecare din aceştia fiind “bun” într-un anumit
domeniu (exercită cu succes sarcini ori atribuţii strict
specializate).
 În al treilea rând, relaţiile organizatorice se diversifică, în
sensul că apar şi se manifestă puternice relaţii de autoritate de
tip funcţional, axate pe transmiterea de elemente metodologice cu
privire la conceperea şi desfăşurarea unor procese de muncă.
 În al patrulea rând, structura ierarhic-funcţională este
predominant birocratică, situaţie considerată o piedică în
promovarea NOULUI, în inovare.
 un astfel de model se întâlneşte la orice tip de organizaţie (mică,
mijlocie şi mare).
  Structura divizională
 Este o structură organizatorică în care divizia este principala
subdiviziune (componentă structurală), caracterizată de o
autonomie decizională şi operaţională ridicată, ceea ce îi
permite o adaptare rapidă la cerinţele şi exigenţele pieţei specifice.
 De remarcat faptul că divizia este organizată ierarhic-funcţional,
dispunând de componentele procesuale şi structurale necesare
pentru derularea celor mai importante activităţi reclamate de
realizarea obiectului de activitate.
 Se recomandă cu prioritate întreprinderilor de dimensiuni mari, cu
producţie eterogenă sau răspândire geografică largă. De aici şi
criteriile de constituire a diviziilor:
 • produsul
 • aria geografică
 • utilizatorul
 • procesul
 Pentru firmele româneşti de dimensiuni mari, organizarea
divizională creează numeroase oportunităţi de privatizare la nivel de
divizie.
 Organizarea matriceală
 O modalitate importantă şi, în acelaşi timp,
eficace de rezolvare a unor probleme
complexe, de natură strategică şi
inovaţională este, aşa cum am precizat,
managementul prin proiecte.
 Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea
matricială, caracterizată prin coexistenţa
structurii organizatorice formale şi a structurii ad-
hoc constituite pentru realizarea proiectului.
Apare şi se manifestă o mixtură de relaţii
organizatorice, verticale, transversale şi oblice,
concomitent cu managerul de proiect, ca
personaj-cheie într-o astfel de variantă
organizatorică
  Structura organizatorică hibridă
 Într-adevăr, organizarea hibridă este o soluţie
managerială a numeroaselor probleme pe care
le ridică funcţionarea firmei într-un mediu
ambiant turbulent, instabil şi foarte complex
 Aceasta îmbină, practic, caracteristicile
dimensionale şi funcţionale ale organizării
matriciale, divizonale, ierarhic-funcţionale etc. şi
răspunde mult mai bine cerinţelor şi exigenţelor
mediului ambiant, naţional şi internaţional,
precum şi parametrilor de flexibilitate, dinamism
şi eficacitate impuse acestei componente
manageriale în contextul modelării manageriale.
Managementul resurselor umane
Definirea conceptulu
de resurse umane

Managementul resurselor umane este acea

activitate organizaţională care permite
folosirea cea mai eficientă a oamenilor
(angajaţilor) pentru a atinge scopurile
organizaţionale şi individuale.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane
 Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile
 Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de
muncă
 Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi
 Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de
locul de muncă
 Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă
ce transformă statutul de angajat într-o organizaţie într-o
situaţie personală şi socială satisfăcătoare
 Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor
 Să ajute la menţinerea eticii profesionale
 Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi,
grupuri, organizaţie şi pentru public
Managementul resurselor umane încearcă să dea cele
mai bune răspunsuri la întrebările:

 ce îi determină pe oameni să lucreze?

 cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?
 cum trebuie selectaţi oamenii în vederea
angajării?
 ce trebuie să ştie oamenii ce au de făcut în
cadrul unei organizaţii?
Caracteristici importante ale managementului
resurselor umane
 Managementul resurselor umane este orientat înspre
acţiune. Managementul resurselor umane subliniază şi
caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru a ajuta la
atingerea scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita
dezvoltarea şi satisfacţia individuală.
Managementul resurselor umane este orientat spre
individ: managementul resurselor umane tratează fiecare
angajat ca pe un individ distinct şi oferă servicii şi
programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.
Managementul resurselor umane este orientat înspre
viitor. Este preocupat de obiectivele organizaţiei şi ajută
la îndeplinirea lor viitoare prin „ oferirea” de angajaţi
competenţi, bine motivaţi.
 Atribuţiile compartimentului de resurse umane

Domenii Atribuţii
Recrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
- elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
selecţie, - angajarea şi repartizarea de posturi;
angajare - negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de muncă;
- asigurarea integrării noilor resurse umane.

Gestiune - crearea unor condiţii normale de muncă,

- controlul respectării disciplinei muncii;
- evidenţa resurselor umane.
Motivare, - stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
- evaluarea performanţelor fiecărui angajat;
salarizare - studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a fondului de
salarii şi a salariului individual.

Calificare şi - stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională;

perfecţiona - elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor;
- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare;
re
- asigurarea condiţiilor pentru participarea resurselor umane;
profesional - evaluarea acţiunilor de pregătire şi prefecţionare.
ă
Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare;
resurselor - folosirea unor metode evoluate de promovare;
umane - elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.

Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane;

necesarului - normarea muncii;
de resurse - dimensionarea formaţiilor de lucru;
- analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;
umane - proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei;
- elaborarea RI;
- elaborarea planului de muncă şi salarii.

Strategia şi - crearea unei bănci de date în domeniu;

politicile de - elaborarea strategiei şi politicii de resurse umane;
resurse - întocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe
categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare;
umane - elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.

Asigurarea - elaborarea contractului colectiv de muncă;

unor - negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia;
condiţii - identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii;
- organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale.
bune de
muncă
RECRUTAREA ŞI SELECTIA
PERSONALULUI
 Recrutarea
Recrutarea = reprezintă procesul
 de căutare,
 de localizare,
 de identificare şi
 de atragere a acandidaţilor potenţiali,

din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în

cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale
necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor
posturilor vacante actuale şi viitoare.
Caracteristicile procesului de recrutare

este un proces de interacţiune între organizaţie şi

candidaţi, în care părţile se pot atrage sau respinge;
 este un proces bidimensional, în care candidatul
trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia
de candidatul implicat în proces;
 este un proces de comunicare cu dublu sens, în care
părţile îşi transmit reciproc semnale;
 reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea
cerinţelor şi preferinţelor lor;
 reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi, trebuie să
se bazeze pe date şi informaţii corecte, reale, care
să poată fi probate în orice moment.
În practica managerială se întâlnesc mai multe metode ce
pot fi utilizate în recrutarea potenţialilor angajaţi:

 publicitatea
 reţeaua de cunoştinţe
 folosirea consilierilor
 căutarea persoanelor
 fişierul cu potenţiali candidaţi
 Publicitatea
Publicitatea constituie un element vital al procesului de
recrutare.
Obiectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai
adânc pe piaţa muncii, cu o ofertă de angajare cât mai
atractivă, în aşa fel concepută încât să determine o reacţie
corespunzătoare din două puncte de vedere: a) al solicitărilor
de informaţii suplimentare şi b) al numărului de cereri
depuse.
Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în
funcţie de:
 numărul solicitărilor de informaţii suplimentare;
 numărul cererilor de angajare;
 gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.
 RETINETI!

Evitati sa specificati varsta, sexul, religia,

nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in
considerare. Acest lucru este considerat discriminare,
ceea ce este sanctionat prin lege.

De exemplu, in cazul angajarii gestionarilor, legislatia

impune varsta de minim 21 de ani, fapt ce este
recomandabil de trecut in anuntul de angajare - se
face o prima selectie a candidatilor.
Care sunt atributele pe care trebuie să le aibă un anunţ de angajare
pentru a se dovedi eficace? În general, ele trebuie să acopere
următoarele aspecte:

 să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri

concise;

 să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile

proeminente ale postului;

 să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede

deţinătorul postului;

 să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de

salarizare pentru postul respectiv;

 să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;

 să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă, dar atrăgătoare;
 să respecte reglementările legale.
 Recrutarea internă
Avantaje:
Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte”
şi „punctele slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii
suficiente despre aceştia;

 atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai bine
cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate

 selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai

eficientă, deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult
mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite
reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;

 deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai
recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor
specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi

 probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată

datorită volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii
 recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai
rapidă şi mai puţin costisitoare chiar şi în cazul în care este
necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor;
 timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor
angajaţi, în vederea integrării cat mai rapide a acestora, este
mult diminuat;
 sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de
ataşament faţă de aceasta creşte.
 probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau
perspective inadecvate, sau să devină dezamăgiţi şi
nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă.
 motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se
îmbunătăţeşte, deoarece oportunităţile de promovare sunt
stimulative constituind, totodată, recompense importante
pentru mulţi angajaţi;
 Dezavantaje:
 promovarea sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri
noi sau proaspete
 politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate
presupune în mod greşit ca angajaţii avuţi în vedere dispun
de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru
a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi
vechea activitate;
 favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform
căruia oameni tind să se ridice pe scara ierarhică pană la
nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii sunt
promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili
să acţioneze adecvat; aceasta înseamnă că angajaţii pot fi
promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a
sarcinilor, pană ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt
superioare potenţialului lor;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot
declanşa numeroase conflicte sau stări
afective (nelinişte, ostilitate, rezistenţă,
agresiune deschisă etc.) determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;
 speranţa angajaţilor în promovare nu se
materializează, aceştia devin apatici, ceea ce
conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor,
la scăderea performanţelor, ir, uneori, la
demisionări;
 Recrutarea externa
Avantajele acestui stil de recrutare sunt:

 oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului

dorit;
 posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire
profesională deosebită;
 deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt
cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât
cele necesare instruirii personalului intern în vederea
ocupării unor posturi noi.
 Dezavantaje:
 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se
realizează mult mai dificil dacă se are în vedere
complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile
sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct, ci
pe baza unor referinţe sau a unor întalniri de scurtă durată în
timpul interviurilor;

 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau

nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au
demonstrat în timpul procesului de selecţie;

 costul recrutării personalului este mult mai ridicat

datorită identificării şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă a
muncii vastă, mai puţin cunoscută, şi mai dificil de „accesat”,
resursele de bani şi timp sunt mult mai mari;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe
posturi a noilor angajaţi este mult mai mare, ceea ce
atrage costuri suplimentare;

 în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara

organizaţiei, potenţialii candidaţi interni se pot simţi
frustraţi pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar
unele probleme majore sau unele aspecte de morală în
randul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc
condiţiile necesare, însă cărora li se reduc şansele de
promovare;
 Selectia
Activităţile de selecţie au drept scop să-i identifice pe
candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în
organizaţie.

Un proces de selecţie bine condus, desfăşurat conform metodologiei

prezentate, creează un plus în valoarea organizaţiei,
deoarece există diferenţe apreciabile între un angajat corect
selectat, loial organizaţiei, cu performanţe deosebite şi un altul
care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind
doar pentru a fi plătit. Un angajat modest, va impune
standardul său şi colegilor de aceea este necesar ca selecţia
să evite, pe cât se poate, o parte dintre costurile greu de
estimat ale unei angajări nefericite.
Principalele etape ale procesului de selecţie sunt:
 trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor;
 întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii;
 invitarea acestor candidaţi la interviu;
 desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare, după
caz);
 luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;
 elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;
 anunţarea în scris a candidaţilor respinşi;
 informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.
Etapele procesului de recrutare
Interviul trebuie să ofere
informaţii despre trei categorii
de probleme:

 Poate candidatul îndeplini

activitatea prevăzută de post?

 Doreşte candidatul să
îndeplinească activitatea
prevăzută de post?

 Se poate integra candidatul în

colectivul în care va lucra?
Exista câteva reguli clare de intervievare:
 Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca cât
mai mult;
 Mediul în care are loc interviul trebuie sa fie linistit,
pentru a crea o atmosfera calma, relaxata;
 Nu trebuie sa existe nici o întrerupere din exterior ;
 Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si
nu o singura persoana) trebuie sa fie bine pregatita
pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul
candidatului
 Puncte cheie în recrutarea şi selecţia personalului
 Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare.
 Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o
analiză riguroasă a postului şi prin compararea
specificului şi aptitudinile celor care ar urma să-l ocupe.
 Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei, inexactă dacă
am acţiona conform ei, am ajunge la decizii de selecţie incorecte
şi de slabă calitate
 Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru
succesul procesului de recrutare şi selecţie. Greşelile făcute
în această etapă se răsfrâng asupra întregului proces.
 Scopul recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi
corespunzător calificaţi.
 Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie
invitaţi la interviu se alcătuieşte în urma comparării capacităţii şi
experienţei fiecărui solicitant cu specificaţiile postului.
Formarea resurselor
umane
Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente,
cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să-l gestioneze. În
acest sens:
 ea trebuie să se „aprovizioneze” în mod continuu cu capacităţi
umane (aceasta făcând obiectul politicilor de recrutare);

 ea trebuie să pună în aplicare o retribuţie justă şi să facă o

afectare optimă a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita
plecările care prejudiciază performanţa de ansamblu (politicile
de gestiune a carierelor şi de remunerare);

 ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea

nu doar prin intermediul formării ci prin punerea în aplicare a
unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a
experienţei dobândite (politica în domeniul formării).
 Ciclul pregatirii profesionale

O abordare sistematica a problemei implica de obicei

urmatoarele etape:

1. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala

2. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale
3. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala
4. Planificarea pregatirii profesionale
5. Realizarea pregatirii profesionale
6. Evaluarea pregatirii profesionale
Beneficiile organizatiei:
 dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte,
aptitudini si deprinderi la nivelul angajatilor;
 valorificarea în mod planificat a experientei în activitatea profesionala si
a altor forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca;
 obtinerea unor performante îmbunatatite în activitate;
 îmbunatatirea serviciilor prestate;
 cresterea motivatiei angajatilor.

Beneficiile individului:
 diversificarea gamei de deprinderi detinute;
 cresterea satisfactiei în munca;
 cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca;
 cresterea sanselor de promovare.
 Modalităţi de formare

a. Formarea interna

Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai
vizibile, nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la
transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:

 ucenicia – instituţie contractuală, strict reglementată, rezervată

tinerilor lucrători.
 procedurile formalizate de educare – cursuri, stagii, seminarii care
fac obiectul reflecţiilor avansate în domeniu.
 perfecţionarea prin practică la locul de muncă – acest mod de
dobândire de cunoştinţe, neformalizat constituie o cale esenţială de
perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul
său de activitate, învaţă muncind.
b. Formarea externa

1. Cursuri de lunga durata

 avantaje: ofera o gama larga de metode de învatare
 dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire; insuficienta
punere în practica a cunostintelor

2. Cursuri de scurta durata

 avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei
 dezavantaje: poate sa nu satisfaca în mod corespunzator nevoile de
pregatire profesionala ale individului

3. Firme de consultanta sau alte organizatii

 avantaje: se acorda mare importanta nevoilor clientelei; asigura o
gama larga si adecvata de metode de instruire
 dezavantaje: poate fi foarte costisitoare
 Costul formării

Acesta conţine două mari componente:

 Costul formării externe se compune din:
 valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme
externe;
 cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;
 remuneraţii aferente cursanţilor;
 vărsăminte la organisme agreate.
 Costul formării interne se compune din:
 remuneraţii ale celor care efectuează formarea (formatori), fie că sunt
animatori externi, fie că sunt lucrători din întreprindere;
 remuneraţia cursanţilor;
 cheltuielile de echipament adică: cheltuielile cu materialele şi cu
localurile.
Sistemul decizional
Decizia poate fi definită ca fiind cursul
de acţiune ales pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective sau
alegerea raţională a unei alternative
de acţiune, în scopul obţinerii
rezultatului dorit.

Decizia managerială – decizie pe care

o abordăm în aceste pagini poate fi definită ca
fiind „acea decizie care are urmări
nemijlocite asupra deciziilor şi
acţiunilor unor altor persoane.”
Decizia managerială reprezintă componenta principală a sistemului
decizional. Următoarele elemente fac diferenţa dintre decizia managerială
şi decizia personală:

 decizia managerială implică întotdeauna cel puţin

două persoane: managerul – decidentul – cel care decide
şi una sau mai multe persoane executante sau cadre de
conducere care participă la implementarea sau concretizarea
deciziei.

 decizia managerială are influenţe directe la nivelul

grupului : neafectând doar starea, comportamentul, acţiunile
şi rezultatele unei singure persoane;

 decizia managerială determină efecte directe şi

propagate : de natură economică, umană, tehnică,
educaţională.
Problemele importante ale instituţiei care pot
defini adevăratele decizii manageriale sunt în opinia
specialiştilor:

definirea strategiei şi politicii pe termen lung;

coordonarea principalelor domenii de activitate;

soluţionarea dificultăţilor în derularea activităţii;

măsurile deosebit de importante pentru

organizaţie.
În practica organizaţională, decizia managerială îmbracă două forme şi
anume:

 de act decizional: caz în care se referă la situaţii decizionale care

au o complexitate redusă, se desfăşoară într-o perioadă scurtă de timp
şi predomină în cadrul oricărei organizaţii. Se spune că la baza actelor
decizionale se află în general experienţa, inteligenţa şi intuiţia managerilor.
 de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe, care
necesită un consum mare de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai
mare de informaţii, participarea mai multor persoane în vederea conturării
situaţiei decizionale.

Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice

dintre care enumerăm:

 unul sau mai multe obiective;

 un decident – subiect al deciziei care poate fi individual sau colectiv investit
cu puterea de a decide;
 mulţimea variantelor;
 condiţiile obiective ale mediului în care se va adopta decizia şi se va
implementa.
Factorii primari ai deciziei

1. Decidentul: este reprezentat de un manager sau de un

organism managerial care în virtutea sarcinilor, obiectivelor,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în
situaţia respectivă.

La nivelul decidenţilor se manifestă două tendinţe şi anume:

 amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a nivelului

de profesionalitate în domeniul managementului – în
această perioadă deciziile sunt elaborate de manageri
profesionişti care pentru a fi capabili să dirijeze activităţi
economice complexe şi care au pe lângă o pregătire de tip
universitar şi o pregătire specială în domeniul
managementului.
 proliferarea deciziilor în grup îndeosebi a deciziilor
strategice.
 2. Mediul decizional ambiant : este definit ca fiind
„ansamblul elementelor endogene şi exogene ale
organizaţiei care alcătuiesc situaţia decizională,
caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi
indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor
deciziei manageriale.”

In cadrul mediului ambiant decizional se constată în această perioadă o

evoluţie contradictorie astfel:

 pe de o parte se înregistrează o serie de transformări care sunt în măsură

să ofere premisele pentru un proces decizional eficient astfel: creşterea
nivelului de pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului,
internaţionalizarea activităţilor;

 pe de altă parte mediul decizional tinde să devină mult mai complex astfel:
adâncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de viaţă al produselor,
cunoştinţelor şi accelerarea procesului de uzură morală.
 Etapele luării deciziei

 Recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale;

 Identificarea alternativelor;

 Evaluarea alternativelor;

 Alegerea variantei optime;

 Implementarea variantei optime;

 Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate

Sumum de cerinţe pe care orice decizie trebuie să le întrunească
pentru îndeplinirea în mod eficient a multiplelor funcţii care-i revin în
organizaţie. Astfel:

 decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific: în procesul

decizional din cadrul organizaţiei este necesar ca personalul managerial să
deţină atât cunoştinţele, metodele, tehnicile şi deprinderile decizionale
necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă.
 decizia trebuie să fie împuternicită: ceea ce presupune că pe
de o parte fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către
mecanismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă în
mod expres iar, pe de altă parte, managerul care elaborează decizia trebuie
să dispună de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o „autoritate”
a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional necesar.
 fiecare decizie trebuie să fie integrară (atât pe orizontală cât
şi pe verticală) armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate a se lua, pornindu-se de la strategiile şi politicile organizaţiei.
 decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de
elaborare şi aplicare – să fie oportună.
 formularea corespunzătoare a deciziei: clar, concis,
conţinând obiectivul şi principalii parametrii operaţionali.
 DECIZIA
 este rezultatul colaborării mai multor persoane
(titulari de posturi/funcţii publice de conducere/execuţie,
reprezentanţi numiţi şi/sau aleşi şi cetăţeni);

 implică responsabilitatea uneia şi/sau mai

multor persoane titulare ale unor posturi/funcţii publice
în administraţie a reprezentanţilor aleşi şi/sau numiţi şi a
cetăţenilor;

 vizează realizarea misiunii instituţiilor publice,

iar prin caracterul social – politic al deciziei administrative
se asigură realizarea politicii statului.
Tipologia deciziilor administrative

1. După situaţia concretă la care se referă:

 Decizii normative, care se fundamentează în
situaţiile cu caracter de generalitate şi se regăsesc
în conţinutul diferitelor acte normative, integrate în
cadrul general al managementului public;
 Decizii specifice, care se fundamentează în
situaţii concrete particulare de către funcţionari
publici şi/sau reprezentanţi care au competenţe
decizionale şi responsabilităţi în acest sens.

2. După nivelul ierarhic pe care se afla decidentul:

 Decizii de nivel superior;
 Decizii de nivel mediu;
 Decizii de nivel inferior.
 3. După orizontul de timp la care se referă:
 Deciziile administrative pe termen nelimitat şi în această
categorie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament şi
guvern care îmbracă forma legilor, hotărârilor de guvern, ordonanţelor
de urgenţă, etc.
 Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraţiei
centrale şi locale;
 Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar şi
la nivelul administraţiei locale;
 Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului
administrativ şi care vizează orizonturi scurte de timp;
 Decizii administrative pe termen scurt.

4. După frecvenţa adoptării:

 Decizii periodice;
 Decizii aleatorii;
 Decizii unice.
 5. După amploarea sferei decizionale a decidentului:
 Decizii integrale;
 Decizii avizate.

6. După numărul persoanelor participante la procesul de

fundamentare:
 Decizii de grup;
 Decizii individuale.
7. Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor
pe care le aduc în ordinea juridică se disting:
 Decizii generale;
 Decizii nominale;
 Decizii determinate de cererea de servicii publice;
 Decizii determinate de schimbările în structura unei
instituţii publice.
8. Din punct de vedere al componentei decidentului:
 Decizii executorii;
 Decizii de administrare.
Incertitudinea şi riscul în luarea deciziilor

DECIZI LUOATE IN CONDITII

 de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor
informaţiilor privind alternativele şi consecinţele acestora. Foarte
puţine dintre deciziile din această perioadă sunt luate în asemenea
condiţii de certitudine;

 de risc: caracterizate printr-o probabilitate maximă de a realiza

obiectivele urmărite folosind modalitatea preconizată. Astfel
alternativele sunt cunoscute la fel şi probabilitatea manifestării lor şi
eventualele beneficii – alternativele sunt clare – nu şi rezultatele insă;

 de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de

realizare a obiectivelor dar este incertă maniera în care trebuie
procedat. În condiţiile în care predomină condiţiile de incertitudine este
clar că deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale
decidentului.
 Sistemul decizional

 direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a

componentelor sale: majoritatea organizaţiilor, indiferent de
dimensiuni îşi anticipează şi îşi pregătesc evoluţia viitoare utilizând
previziunile pe termen mediu şi lung materializate în strategii şi politici
ale organizaţiei – de fapt decizii strategice şi tactice.
 Armonizeaza activităţile personalului organizaţiei: o funcţie
extrem de importantă a sistemului decizional. Armonizarea de detaliu
în cadrul previziunilor organizatorice realizate se realizează prin
contribuţia deciziilor de coordonare. Acest tip dedecizii se referă în
general la acţiunile cotidiene ale personalului organizaţiei.
 declanşarea acţiunilor personalului la nivelul organizaţiei
şi al componentelor acesteia: acţiunile care se derulează în
cadrul organizaţiilor generează în mod determinant performanţele
acestora. În condiţiile în care deciziile reflectă un nivel rezonabil al
dorinţelor şi aşteptărilor personalului, natura lor emoţională este
realizată, generând efecte pozitive asupra acţiunilor organizaţiei.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale
eşuării deciziilor:

1.       Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce

urmează a fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter
permanent.
2.       Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în
vremuri grele va fi recompensată de către organizaţie, alţii au tendinţa de a
nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepţiei lor, alţii
pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce alţii vor
continua să investească timp şi resurse, datorită încrederii pe care o au în
intuiţia lor.

3.       Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită

decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului
că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că sunt incompetenţi.
4.       Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea
renunţării la un anumit curs de acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională
pe care o implică procedurile existente şi dificultăţile în încercarea de a
schimba o decizie strategică.
Factori legaţi de procesul stabilirii de obiective pot impune
limite organizaţionale procesului decizional

 Lipsa de ataşament faţă de

obiective. Un manager îndeplineşte mai multe roluri –
el este şef, subordonat, părinte, soţ/soţie, membru al unei
comunităţi – şi are obiective corespunzătoare fiecăruia dintre
aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ apare
atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele
organizaţionale, individul pierzându-şi în final ataşamentul
faţă de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataşat faţă
de obiective care intră în contradicţie cu propriile sale
interese.

 Conflictul de obiective. Între obiectivele

diferitelor unităţi (departamente, secţii etc.) ale aceleiaşi
organizaţii pot apărea de asemenea conflicte, care se vor
constitui ca limite în luarea deciziilor.
 Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite
diferitele obiective ale organizaţiei şi tipul acestora creează provocări
deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale ale
organizaţiei rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcţional se
schimbă în timp.

 Valori. Procesul decizional este influenţat de asemenea de

valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modelează
modul de gândire şi comportamentul individului). S-a observat că firmele
bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate, deoarece
managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste
valori pentru a avea succes (Th. H. Peters şi R. H. Waterman).

 Cultura. Este importantă influenţa pe care o au diferenţele

culturale în procesul decizional. Cercetătorii moderni sunt interesaţi de
analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi luare a deciziilor în
diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al
managementului comparat.
Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori de mediu
intern sau extern

Mediul intern
1.       Componenta umană a organizaţiei
 trecut educaţional şi abilităţi;
 abilităţi tehnice şi manageriale anterioare;
 gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea obiectivelor
sistemului;
 stil comportamental interpersonal;
 existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.
2.       Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale
 caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei;
 interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor;
 conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru;
 conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru.
3.       Componenta nivelului organizaţional
 obiectivele şi interesele organizaţionale;
 procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în
vederea atingerii obiectivelor organizaţionale;
 natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.
Mediul extern
1.  Componenta clienţi
 distribuitori ai produsului sau serviciului;
 utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.

2. Componenta furnizori
 furnizori de materii prime;
 furnizori de echipament;
 furnizori de subansamble;
 furnizori de forţă de muncă.

3.  Componenta concurenţi

 concurenţi pentru furnizori;
 concurenţi pentru clienţi.
    
4. Componenta socio-politică
 legislaţia cu privire la industrie;
 atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul
său;
 relaţia cu sindicatele.

5.   Componenta tehnologică
 îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale
industriei în producerea bunului sau serviciului;
 îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin
introducerea noilor descoperiri tehnologice.
 Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor
de grup
Avantaje:

1.       În
procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi
sunt utilizate mai multe cunoştinţe.
2.     Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3.     Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor
implicaţi.
4.     Se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării, datorită faptului că
managerii implicaţi îşi informează subalternii în legătură cu motivele luării
deciziei.
5.     În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să îşi
asume riscuri mai mari decât decidenţii individuali.
6.     Creşterea creativităţii rezultată din existenţa mai multor abordări şi
puncte de vedere diferite.
7.     Subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii.
Dezavantaje:

1.       Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci

costuri mai mari.
2.       Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul
implementării, această abordare poate determina apariţia unei situaţii
în care nimeni nu este răspunzător.
3.       Membrii grupului pot fi presaţi să accepte decizia preferată de
majoritate; de asemenea, unul sau mai mulţi membri pot domina grupul,
reducându-i eficacitatea.
4.       Deciziile de grup pot fi, în unele situaţii, rezultatul compromisului
sau al indeciziei unei părţi a grupului.
5.       Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate
deciziile, inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale şi
impuse din partea superiorilor.
6.       Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.
 Tehnici de luare a deciziilor de grup  

 Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o

agendă şi o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în
general în momentul în care liderul defineşte problema şi solicită
idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din
enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este
aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii
grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la
consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.

 Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui

consens între opiniile unor experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui
număr de păreri ale unor experţi care contribuie în mod individual. După
adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie, este realizat
un rezumat al părerilor care este distribuit participanţilor. În a doua
rundă, participanţii au avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-
şi putea modifica răspunsul iniţial în lumina noilor informaţii. Acest
proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate
continua până se ajunge la un consens.
 Grupurile nominale. Tehnica grupului
nominal a fost creată pentru a se asigura
participarea egală a membrilor grupului în
procesul decizional. Pentru început, managerul
adună un număr de oameni şi le explică
problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât
mai multe alternative, pe care le expun pe rând.
Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip
chart sau pe o tablă, pentru a putea fi
vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple
clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au
loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora
se recurge la vot. Este aleasă cea mai bine
primită dintre alternative.
MANAGEMENTUL
CARIEREI
Prin carieră se înţelege „atât succesiunea
evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii
ocupate într-o organizaţie, pe care le atinge o
persoană, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi
competenţele dezvoltate de-a lungul
timpului”.

Cariera:
 poate continua pe aceeaşi poziţie sau
 poate fi marcată de treceri succesive pe diverse
trepte din ierarhia organizaţiei.
Etapele carierei
1. Explorare

Pe durata acestui stadiu:

 indivizii încearcă să se adapteze posturilor
avute în vedere, care pot fi acceptate sau
respinse;
 dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi;
 dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi imaginea
asupra posturilor;
 capacitatea de a alege un anumit post se
dezvoltă treptat.
2. Stabilire

Acest stadiu reprezintă cea mai importantă

perioadă a vieţii active. În acest stadiu al
carierei are loc:

 procesul acceptării unei anumite organizaţii;

 angajarea într-un anumit post;
 integrarea în organizaţia respectivă.
 3. Mijlocul carierei
Este stadiul carierei în care:

 oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele

cheie ale carierelor lor;
 se aşteaptă să se treacă la situaţia celui ce învaţă la
statutul omului de acţiune;
 perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a
succeselor sau a realizărilor obţinute, eliminând acele
obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste;
 oamenii realizează sau conştientizează în general
importanţa muncii şi carierei lor;
 pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră.
 4. Eliberare

După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult

sau mai puţin rapidă, mulţi oameni preferă:

 o creştere mai lentă;

 o viaţă mai puţin organizată;
 un ritm mai puţin impus sau chiar o stagnare.
Modele de planificare a carierei
 Modelul „şansă şi noroc”

Acest model constă în faptul că individul, pentru a

ajunge în postul dorit, se bazează doar pe şansa şi
norocul „orb”. Pentru a utiliza acest model, individul în
cauză trebuie să fie:

 perseverent;
 să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la
momentul potrivit.

Deşi conţine elementul „şansă” –are si o rată de deziluzie,

acest model este urmat de un număr mare de indivizi.
 Modelul „organizaţia ştie cel
mai bine”
Angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta
sau de pe un post pe altul, în funcţie de
nevoile organizaţiei.
Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt
dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere.
Pentru un adult însă, efectele sunt în general
negative şi au repercusiuni pe plan psihic din
cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează
de angajat.
 Modelul auto orientat

Cel mai adesea, acest model duce la performanţă şi

mulţumire. Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de
dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa
furnizată de organizaţie.

Angajaţii sunt principalii responsabili pentru

implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor.
Obiectivele planificării carierelor la
nivel organizaţional şi la nivel
individual
 La nivel organizaţional
 Dezvoltarea nevoilor resurselor
umane ale organizaţiei
 Îmbunătăţirea calităţii resurselor
umane ale organizaţiei în scopul
creşterii performanţelor şi
competitivităţii acesteia
 Definirea traseelor de carieră
 Evaluarea cerinţelor posturilor
 Armonizarea nevoilor organizaţiei
cu cerinţele carierei
 Efectuarea serviciilor de consiliere
a membrilor organizaţiei cu privire
la alegerea carierelor lor şi la
cerinţele de capacităţi şi abilităţi
necesare înscrierii în carierele
respective
 Auditul sistemului de planificare a
carierelor
La nivel individual
 Identificarea nevoilor şi intereselor proprii, a
potenţialului, capacităţii şi abilităţilor
posedate
 Identificarea scopurilor vieţii personale şi a
scopurilor carierei dorite
 Stabilirea unui plan scris pentru realizarea
scopurilor individuale

Căutarea şi obţinerea celui mai bun post
posibil pentru începutul de carieră
 Informarea managerului sau şefului
nemijlocit cu privire la planul propriu
referitor la cariera individuală
 Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire
la cariera şi la cerinţele de capacităţi şi de
abilităţi necesare realizării scopurilor carierei
 Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de
promovare
 Solicitarea sprijinului „mentorului” sau
„sponsorului”
 Promovarea imaginii proprii, a calităţilor
proprii şi a performanţelor realizate.
MANAGEMENTUL
SCHIMBĂRII
Există două categorii de factori care influenţează
schimbarea în cadrul organizaţiei:

 Factori externi care pot fi controlaţi în mai

mică măsură de către manageri.

 Managerii firmelor trebuie să răspundă la

schimbările care au loc pe piaţă: noile produse
introduse de competitori, amplificarea publicităţii
produselor noi, reducerile de preţuri la diferite
categorii de produse ori îmbunătăţirea serviciilor
oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai
ieftine şi de o calitate mai bună.
 Schimbările în tehnologie, prin introducerea
calculatoarelor şi roboţilor industriali, care permit
soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de
producţie şi de management, contribuind la reducerea
costurilor şi îmbunătăţirea calităţii, reflectate pozitiv
sub aspect financiar.

 Creşterea complexităţii vieţii generează

sisteme de comunicaţie complexe, precum şi mutaţii în
plan social.

 Factori externi specifici: organizaţiile

internaţionale (Banca Mondială, Fondul Monetar
Internaţional şi Uniunea Europeană).
 Factori interni prin care acţionează schimbările în
cadrul organizaţiei sunt:.

 procesele de luare a deciziilor,

 procesele de comunicare,
 relaţiile interpersonale,
 Leadership si stilul de conducere etc.

 Pe lângă factorii enumeraţi, există şi o multitudine de

elemente, care prin natura conţinutului lor, generează
schimbarea.
 Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii
de schimbare

 Perceperea clară şi profundă a nevoii

de schimbare de către managerii organizaţiei este
indispensabilă procesului schimbării.

 Perceperea schimbării este

importantă, dar nu suficientă şi de aceea
trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din
partea managerilor.
Personalul organizaţiei trebuie ajutat
să înţeleagă ca:
o actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe
care le presupune tranziţia spre economia de piaţă;

o actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-

un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora
au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi
tehnicile moderne de management.

presupune, de
Această etapă, esenţială, pentru că
fapt, crearea convingerii resurselor
umane din organizaţie, că actualul sistem de
management şi actuala politică de personal nu sunt
compatibile cu cerinţele pieţei.
 Etapele schimbării

În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul

organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:

 deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea

echilibrului între situaţia dorită care determină schimbarea şi cea
efectiva.

 schimbarea – în care se introduc transformările care permit

trecerea la situaţia dorită.

 închiderea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului

echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la
reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorica.
Managementul schimbării presupune o succesiune
sistematică de procese însoţită de un feed-back
permanent.
Implementarea managementului schimbărilor implică următoarele
etape:

 definirea factorilor care generează schimbarea;

 recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;

 diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

 identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;

 stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;

 învingerea rezistenţei la schimbare;

 implementarea schimbării;

 evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

 Diagnosticarea problemelor care
implică schimbarea
Principalele faze ale diagnosticării sunt:

 Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă,

descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi
care, de fapt, determină schimbarea.

 Formularea simptomelor pozitive şi negative pe

care le generează problema. Fără îndoială, orice problemă,
identificată dau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative.

 Stabilirea cauzelor care generează problema şi a

efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau le
pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în
această fază este înţelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele
pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare.
Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
 Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi
soluţionate, precum şi a resurselor pe care le
implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor
conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au
generat simptoamele negative, în primul rând, dar şi cel pozitive. Apoi se
stabilesc resursele necesara pe care le implică modalităţile de acţiune
respective şi procesul de implementare a schimbărilor.

 Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin

rezolvarea schimbării. În ultima fază se urmăreşte anticiparea
aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apărea
ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.
 Învingerea rezistenţei la schimbare

Motive care generează rezistenţa la schimbare:

 interese personale;

 neînţelegerea fundamentelor schimbării;

 toleranţa la schimbare (dezinteres);

 teama de consecinţele schimbării;

 tendinţa de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la
schimbare, managerii ar putea iniţia un set de
activităţi, cum ar fi:

 pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei

implicaţi în acest proces;

 sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în

procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta;

 organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

 influenţa interpersonală;

 exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi

ostilitate;
Implementarea schimbării
În această etapă se elaborează un plan de acţiune, care trebuie să cuprindă
modalităţile clare de implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la
specificul realităţilor din interiorul organizaţiei şi să faciliteze derularea
tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.

Evaluarea rezultatelor implementării

schimbării
Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este
un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii
care declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul
că schimbarea poate presupune un interval de timp după care
rezultatele încep să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul
implementării apar şi alte
 Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea
schimbării poate întocmi evaluări parţiale, periodice pentru a se
întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune aste unul bun, dar
că procesul implementării este complex şi de durată.

 Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării

organizaţionale, denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial de
precedenta.

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei

niveluri :

 Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi

comportamente ale salariaţilor firmei;

 Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în

ansamblul sau;

 Ultimul nivel vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale

sistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi.
De reţinut că ultimul nivel constituie baza
primelor două. O altă trăsătură a transformării organizaţionale
schimbările nu se rezumă la simpla
rezidă în faptul că
întreţinere a funcţionarii organizaţiei, ci ele
vizează reînnoirea organizaţiei.

Transformarea organizaţională înseamnă deci

schimbări profunde ce au în vedere concomitent :

 armonizările,
 adaptările şi
 reorientările organizaţionale.

Frecvent, transformarea
organizaţională implică
reconceperea organizaţiei în ansamblul
sau.
Operaţionalizarea transformării organizaţionale este
condiţionată, după opinia mai multor specialişti, de
existenţa unui set de precondiţii:
 managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;

 fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum

arată o organizaţie bună şi pe ce valori se bazează;

 să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât

problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate şi soluţionate
utilizând precedentele modalităţi;

 persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor

organizaţionale;

 managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi

dedicaţi unui proces de lungă durată;
 realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi
confruntaţi cu “opoziţia” la schimbări;

 pe parcursul schimbărilor trebuie să existe

disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de
persoane;

 majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de

necesitatea de a efectua schimbările preconizate;

 organizaţia să fie gata să facă apel la orice

asistentă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă
schimbării din cadrul şi din afara firmei;

 asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate

fazele schimbării organizaţionale.
ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE
 conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului
pentru iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei;

 diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;

 identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi

a acelora care se opun schimbării;

 elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei

optime (sau a celei mai convenabile);

 schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu

toate măsurile care se impun;

 depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea

acestora;

 consolidarea noilor valori comportamentale care susţin

schimbările efectuate.
 REZISTENŢA LA SCHIMBARE

 Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare o

trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul.
 Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni, nesiguranţa sau lipsa de
securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu
ceilalţi. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a
oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de
a rezista introducerii ei.

 Într-un sens, rezistenţa la schimbare este un fenomen

pozitiv deoarece ea dovedeşte existenţa unui anumit grad de
stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional.
Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă, în principal
negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizaţiei,
dar mai ales este o piedică în calea progresului.
Modalităţi de reducere a rezistenţei
la schimbare
 Implicarea personalului în planificarea schimbării prin centrarea acestora
asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei
rezistenţe.
 Găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe
folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se
implice în schimbare.
 Comunicarea cu angajaţii, ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării .
 Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare.
Deformând faptele şi făcându-le astfel să para mai atractive, ascunzând anumite
informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să
accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puţin
costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi, credibilitatea
agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz.

 Rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate

modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau
“instituţionalizate”.
În interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca având
patru componente aflate în interacţiune:

 Sarcinile formează componenta primară a sistemului

organizaţional. Ele cuprind activităţile care trebuie îndeplinite,
caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sau
produselor oferite de organizaţie .
 Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind:
responsabilităţile şi liniile de subordonare, sistemele
informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele de
post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile
şedinţelor, procedurile de funcţionare etc.
 Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile,
sursele de putere, normele şi loialităţile din organizaţie, precum şi la
sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determină felul
în care se acţionează în respectiva organizaţie.
 Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe,
personalităţi, valori, atitudini şi comportamente.
 Presiunile externe favorabile schimbării se pot
datora unor factori sociologici-tehnologici, economici şi politici (STEP)
exercitaţi de mediul extern în care se află organizaţia. Alte presiuni
externe decurg din cerinţele şi ofertele pieţei, condiţiile de concurenţă şi
schimbările de condiţii. Presiunile externe favorabile schimbării se
situează mai presus de controlul organizaţiei.

 Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate

adesea de cele externe. Printre acestea se numără: nevoia de a creşte
productivitatea, de a îmbunătăţi nivelurile de calitate, de a spori volumul
vânzărilor, de a îmbunătăţi serviciile, de a spori nivelul de motivare a
personalului şi de a-l păstra în organizaţie. Presiunile interne
favorabile schimbării se află sub controlul organizaţiei.
Există trei abordări uzuale pentru generarea
presiunilor interne favorabile schimbării:
 abordarea de sus în jos;
abordarea de jos în sus;
abordarea bazată pe serviciile unui
expert;

Fiecare dintre ele având diferite

avantaje şi dezavantaje.
O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe
dintre nivelurile enumerate de mai jos:

 individual;
 de echipă;
 de grup/divizie;
 organizaţional.

Durata şi dificultatea implementării unei

schimbări depind direct de nivelul la care are loc
aceasta.
Printre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de
schimbare se numără:

 interesul personal îngust ;

 înţelegerea eronată şi lipsa de încredere;

 deosebirile în evaluarea situaţiei;

 toleranţa scăzută fată de schimbare;

 presiunile exercitate de grupurile de colegi;

 teama de stresul asociat schimbării;

 experienţele negative legate de schimbările trecute .

Printre abordările care pot fi adoptate pentru
reducerea opoziţiei se numără:

 instruirea şi comunicarea;

 participarea şi implicarea;

 facilitarea şi sprijinul;

 negocierea şi acordul;

 manipularea şi cooptarea;

 coerciţia explicită şi implicită.

Peters şi Waterman, au atras atenţia asupra a opt
caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice
organizaţie care este deschisă schimbării, inovatoare :

 orientare spre acţiune;

 apropiere faţa de client;
 autonomie;
 productivitate printr-o bună administrare a
resurselor umane ;
 structuri simple;
 centralizarea problemelor esenţiale;
 descentralizarea acţiunilor/implementării şi
controlului zilnic;
 concentrarea pe puncte forte.
 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

 Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton,

“un proces continuu de confruntare, identificare,
evaluare şi acţiune “.

 Schimbarea nu trebuie înţeleasă ca o criză şi nici măcar

ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai
degrabă ca manifestarea unei multitudini de mutaţii în
cadrul instituţiilor.
Organizaţiile care reuşesc să îşi menţină cu
succes competitivitatea privesc schimbarea nu
ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces
permanent, absolut necesar pentru
supravieţuirea, dezvoltarea şi perfecţionarea lor.

Schimbarea trebuie percepută ca un element

intrinsec al unei organizaţii şi trebuie integrată
în filozofia şi în modelele de acţiune ale
acesteia.
Factorii care stau la baza schimbării

 Factori politici

 Legislaţia politică
 Ideologia politică
 Legile/reglementările internaţionale
 Drepturile universale
 Războaiele
 Reglementările locale
 Sistemul de impozite şi taxe
 Activitatea grupurilor sindicale
Factori economici

 Competiţia
 Furnizorii, respectiv
 Colaboratorii
 Reţelele de schimb valutar
 Rata şomajului
 Ratele salariale
 Politica economică a guvernului
 Politica economică a altor ţări
 Politicile de acordare a împrumuturilor
 Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de
autonomie.
Factori economici

 Competiţia
 Furnizorii, respectiv
 Colaboratorii
 Reţelele de schimb valutar
 Rata şomajului
 Ratele salariale
 Politica economică a guvernului
 Politica economică a altor ţări
 Politicile de acordare a împrumuturilor
 Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de
autonomie.
 Factori tehnologici
 Tehnologiile informaţionale (internetul)
 Noi procese de producţie
 Computerizarea proceselor
 Schimbări în tehnologia de transport.

 Factori socio-culturali
 Tendinţele demografice (angajaţi, contribuabili)
 Schimbări ale stilului de viaţă
 Atitudinea faţa de munca
 Atitudinea faţa de grupurile minoritare
 Probleme legate de sex
 Grija pentru mediu
 Etica de afaceri.
Cultura organizaţională
  1. Definirea conceptului

Cultura organizaţională rezidă din ansamblul :

* valorilor,
* credinţelor,
*aspiraţiilor,
* aşteptărilor şi
*comportamentelor conturate în decursul timpului
în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său
şi îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele.
Operaţional, cultura poate fi definită ca:
„totalitatea principiilor de bază care reunesc
membrii unei comunităţi“.

Personalitatea şi imaginea fiecărei organizaţii

sunt create în primul rând de oamenii care o
compun.
Ajunşi în organizaţie cu propriile idei despre
ei, despre alţii, despre bunăstare şi
fericire, despre şefi şi subordonaţi ei îşi
propagă convingerile asimilând în
acelaşi timp obiceiurile, regulile, restricţiile
existente în cadrul acesteia.

Din acest amestec de convingeri, idealuri,

comportamente, limbaje şi eroi se naşte
cultura fiecărei organizaţii.
2. Variabile care determină caracteristicile culturii organizaţionale
 3. Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale

Servesc pt. a exprima conceptii si a promova

Constituie folclorul anumite valori si comportamente in cadrul
firmei, menite sa organizatiei.
formale
ofere modele de
comportament
pentru salariatii
sai.

informale

Se refera la pozitia
si prestigiul pe care
un salariat le are in
cadrul organizatiei,
asa cum sunt ele
percepute de catre
membrii acesteia. Programeaza
Functionala: reflecta profesia si
anumite
tipul de activitate desfasurate
evenimente si
Iearhica: raportat la postul pe care il
ocupa.
modul lor de
derulare.
Personala: (informala) reflecta cunostintele,
calitatile si aptitudinile salariatului
 4. Tipuri de culturi organizaţionale

I. După contribuţia la performanţele organizaţiei:

Culturile pozitive:

• suntcaracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care

oferă motivarea pozitivă;
• concepţiile de bază sunt orientate spre consultarea
subordonaţilor, decizia de grup, cooperare;
• o cultură pozitivă poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibată, dacă se rupe de
realitatea mediului ambiant;
• culturile pozitive se pot deteriora în timp, antrenând firma pe drumuri greşite fie
datorită faptului că modelul cultural se transmite ad litteram de la o generaţie de
manageri la alta, fără adecvări la modificările intervenite în mediu,fie datorită
faptului că membrii organizaţiei uită factorii care au generat reuşita iniţială.
Culturile negative
• se întâlnesc, de regulă, în organizaţiile mari ce promovează:
 aroganţa,
 birocraţia,
 centralizarea excesivă;
• sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste, ignorând
sau minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale personalului;
• elita culturală promovează în general strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu
schimbările mediului;

• managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în

special cele provenite din partea subordonaţilor;
• nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg
spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior.
II. După gradul de susţinere şi răspândire pot fi identificate:
Culturile forte:

• partea
invizibilă a culturii este puternic implantată în conştiinţa
şi comportamentul personalului;
• este puternic susţinută şi răspândită prin ritualuri, ceremonii şi mituri;
• facilitatea coordonării;
• diminuarea unor blocaje în comunicare;
• prevenirea sau diminuarea stărilor conflictuale;
• consensul şi stabilitatea o pot transforma într-o cultură
conservatoare, inhibată, rigidă faţă de schimbări.
Culturile slabe :
 valorile, credinţele şi normele sunt diferite,
neomogene, difuze;
 contradicţiile culturale sunt frecvente şi
generează conflicte greu de aplanat;
 personalul este debusolat şi nemotivat;
 eroii ca şi miturile care îi însoţesc sunt fie consideraţi desueţi, fie
ignoraţi;
 în general , starea de insatisfacţie a
personalului, ca şi climatul încordat determină
o eficienţă scăzută.
III. După configuraţie:
Cultura tip „pânză de paianjen”:
• are forma unei reţele concentrice cu un singur centru de autoritate, puterea
este concentrată la nivelul unui singur promotor;
• funcţionarea depinde exclusiv de deciziile centrului;

• valorile se concentrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului,

rezistenţei fizice şi psihice;
• se poate adapta extrem de rapid cerinţelor mediului;
• este un model cultural extrem de neplăcut, dar foarte eficient în realizarea obiectivelor.
Cultura tip „templu”:
• se dezvoltă în organizaţiile mari, cu pronunţate mecanisme birocratice;
• perspectivele individuale sunt în general restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol
specializat;
• promovarea este lentă;
• atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru indivizii care acceptă greu competiţia
şi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale;
• sunt mai puţin întâlnite ritualurile de integrare şi mai frecvente cele de diferenţiere,
care marchează diferenţele de statut între acoperiş şi coloanele templului;
• pentru persoanele ambiţioase este un model cultural nesatisfăcător; ele vor aspira fie
către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.
Cultura tip „reţea”:
• se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului intelectual al indivizilor;
• în cadrul ei, personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare
a sarcinilor;
• valorile promovează:
 creativitatea,
 lucrul în echipă,
 realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale;
• concepţiile de bază afirmă:
 încredere în om,
 în capacitatea de creativitate,
 autodirijare şi control;
• nivelul ridicat de responsabilizare.
Cultura tip „roi”:
• este destul de rar întâlnită ;
• individul deţine rolul central;
• structura şi organizaţia este pusă în slujba intereselor individuale;
• concepţiile de bază au în vedere autoritatea profesională şi nu cea ierarhică,
formală;
• valorile culturale ţin şi ele de:

performanţă,
individualism,
 indiferenţă faţă de organizaţie;
• membrii organizaţiei fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe probleme în
care sunt experţi.
IV. După gradul de risc şi promptitudinea feedback-ului
 Cultura „macho”a tipului dur
• este lumea individualiştilor , care îşi asumă riscuri mari şi obţin un feedback rapid,
indiferent dacă acţiunile lor sunt corecte sau greşite;
•este caracterizată printr-o intensă şi agresivă competiţie internă.

Cultura „Muncă şi certitudine”

• o cultură în care regula este munca şi viaţa bună, în care angajaţii nu trebuie să-şi asume
riscuri prea mari, dar în care feedback-ul este rapid;
• într-o astfel de cultură, succesul depinde de capacitatea de a întreţine o activitate intensă
la un nivel de risc scăzut.
Cultura „Pariază pe companie”
• într-o astfel de cultură se iau decizii cu o mare miză, dar uneori trebuie să treacă ani
întregi până când se poate afla rezultatul acestora;
• nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent.

Cultura procedurilor
este o lume a unui feedback minim sau chiar inexistent, în care angajaţii nu-şi pot aprecia
conţinutul muncii, preocupându-se, în schimb, de modul în care şi-o desfăşoară;
5. Funcţiile culturii organizaţionale
Este necesara o cvasi-permanenta
integrare culturala a salariatilor.

Este functia cea mai dinamica, complexa si

dificila, are menirea de a contribui la
antrenarea personalului in realizarea
obiectivelor previzionate ale organizatiei.

Contextul financiar, social, politic si juridic

incorporeaza evolutii care pot afecta pozitiv si
negativ comunitatea salariatilor din cadrul
organizatiei. Cultura are rolul de a preveni si
combate consecintele negative.

Cultura organizationala este principala

depozitara a valorilor si traditiilor specifice
fiecarei firme conturate in decursul timpului.
Fara culturi puternice cu traditii binecunoscute
nu exista pe termen mediu si lung firme
puternice.

Realitatea evidentiaza ca pe termen lung

capacitatea organizationala a firmei
constituie sursa principala a avantajelor sale
competitive.
6. Schimbarea culturii organizationale

Cât de uşor se poate schimba cultura unei organizaţii?

Majoritatea formelor de manifestare sugerează longevitatea
şi permanenţa ceea ce face ca schimbarea culturii să fie un proces
dificil, de mare anvergură, un proces mult mai complex şi
problematic decât pare.
În general orice schimbare implică risc, incertitudine şi
dezordine.
Problemele schimbării culturale într-un mediu naţional şi
internaţional extrem de mobil devin probleme ale supravieţuirii.
Sursele schimbării culturale ale organizaţiei pot proveni din
interiorul sau din afara organizaţiei.
 Dinamica internă a organizaţiei poate releva la un moment dat
nevoia schimbării culturale datorită:
 performanţelor reduse sau diferite în comparaţie cu cele vizate de
managementul de vârf;
 existentei unor diferenţe apreciabile între strategia adoptată şi
realitatea organizaţiei;
 capacităţii reduse de adaptare a organizaţiei la mediu.
 La rândul său, mediul în care evoluează organizaţia poate
solicita modificările culturale, ca urmare a schimbărilor
înregistrate de factorii săi.
 Promovarea şi acceptarea schimbării culturale este condiţionată
de antrenarea personalului.
 Desigur, promovarea şi consolidarea schimbărilor culturale
este un proces dificil şi relativ lent deoarece el atacă oamenii în
zona de confort dată de tradiţii, credinţe, obişnuinţe. Dar timpul
lung şi confortul personal nu reprezintă argumente în faţa
progresului.
 A trăi înseamnă a progresa, iar a progresa înseamnă a schimba.
  7.  Importanţa culturii organizaţionale

 Cultura, prin calitatea ei, poate susţine sau nu procesul de integrare

internă a personalului, poate legitima distribuţia puterii, sistemul de promovare,
recompense şi sancţiuni.
Experienţa unor firme de succes a arătat că o cultură solidă şi pozitivă nu
garantează automat obţinerea excelenţei, ci numai în măsura în care
promovează strategii compatibile cu principiile şi valorile acceptate de grup şi
adaptate mediului în care firma evoluează.
Se poate afirma deci că nu „intensitatea” culturii, cât mai ales capacitatea
adaptării ei la mediu o transformă într-un instrument al succesului sau eşecului.
Performanţele superioare sunt condiţionate de promovarea unor culturi
evolutive. Acestea sunt caracterizate prin faptul că semnalează necesitatea
schimbărilor, oferind în acelaşi timp şi posibilitatea adaptării la mediu. Într-o
astfel de cultură, concepţiile de bază ale managerilor promovează necesitatea
modificării strategiei şi tacticii, astfel încât să fie satisfăcute interesele celor trei
grupuri de actori – cheie: acţionarii, clienţii şi personalul.
Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg către valorizarea
individului, încurajarea iniţiativei şi creativităţii la toate
nivelurile, precum şi sprijinirea tuturor proceselor capabile să
aducă schimbări benefice organizaţiei.

Conştientizarea culturală este unul dintre factorii subtili ce influenţează

competiţia pe piaţa mondială şi naţională; evaluarea culturii organizaţionale pe
baza unor instrumente specifice şi însuşirea metodelor de schimbare a culturii,
determină ca organizaţiile respective să obţină avantaj asupra concurenţilor lor.

Se poate deci concluziona că succesul firmei implică existenţa unei

culturi puternice, compatibile faţă de mediu.
GRUPUL / ECHIPA
 Echipa - un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru
indeplinirea unui obiectiv al unei organizatii.
 De ce sunt importante echipele?
- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care
necesita opinii si cunostinte diferite
- reprezinta un excelent mediu de invatare
- sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul
sau si isi stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu
- valorifica mai bine resursele fiecarui membru
- sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca pot fi
mult mai usor formate, dizolvate, reorganizate, redimensioante
- cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: “toti pentru unul si
unul pentru toti”
- favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de
a controla comportamentul membrilor sai, prin norme proprii.
Distinctia grup – echipa
Un grup este o adunare de oameni care pot avea sau
nu anumite puncte comune (ex: un grup de oameni intr-
o gara).
O echipa are un tel, o strategie de lucru.
Pleaca dintr-un punct, parcurge un drum stabilit,
ajunge la un scop prevazut.
Ea are sarcini de indeplinit si rezultate.
.Utilizeaza colaborarea intre membrii sai, organizarea si
comunicarea.
.
 Membrii echipei au constiinta apartenentei
la aceasta.
S-a dovedit ca invatarea in echipa este
superioara invatarii de unul singur.
Echipa isi creeaza propria identitate, care
nu se regaseste in grupurile obisnuite(ex:
echipa de la McDonalds).
 Identitatea si imaginea pe care si-o
creeaza o echipa ii ajuta pe membrii sai sa
fie motivati sa lucreze impreuna
Puterea echipei consta in:

-Mai multa informatie;

-Potential creativ mai mare (mai multe idei
noi);
-Mai multe competente si abilitati;
-Suport emotional pe care membrii echipei
si-l ofera reciproc.
-Pentru ca toate acestea sa fie puse
impreuna este nevoie de COMUNICARE.
Echipele fac posibila aparitia loialitatii (”Toti
pentru unul…”).
Membrii insisi stabilesc niste norme pe
care le mentin.
Cheia succesului unei echipe nu este
liderul, ci impartirea functiilor echitabil intre
membrii sai.

Sa formezi o echipa este doar inceputul,

sa ramai alaturi de aceasta este
progresul, sa lucrezi in echipa este
succesul” – Henry Ford.
Munca in echipa presupune egalitate.
Se poate intampla ca anumiti membri ai
echipei sa-si doreasca succesul doar
pentru ei si de aceea sunt refractari la
ideea de a coopera sau imparti informatiile
cu altii.
Aceasta nu numai ca dauneaza cooperarii
in cadrul echipei, dar intarzie si realizarea
sarcinilor (cu consecinte negative pe alte
planuri: salarii, imaginea firmei, etc.).
Munca in echipa poate insemna succes.
Dar aceasta depinde de modul in care
este formata echipa si de relatiile ce se
leaga intre colegi. Solidaritatea echipei
este obtinuta prin cooperarea dintre
membrii acesteia, prin COEZIUNE.
Echipa e solidara cand membrii ei au
incredere unii in ceilalti, cand se respecta,
cand se sprijina reciproc in vederea
realizarii scopului comun.
De aceea, intr-o echipa eficienta, membrii
indeplinesc urmatoarele conditii de
comportament:

-Adopta obiective cunoscute si urmate de

toti membrii echipei;
- Isi cunosc reciproc competentele si le
utilizeaza astfel incat sa se poata
completa in timpul activitatii;
- Formeaza un set de reguli de lucru in
comun, care odata adoptat, este respectat
de toti membrii echipei.
BIBLIOGRAFIE
 LUKACS EDIT Management organizational financiar contabil si al resurselor
umane Ed AIUS Craiova 2005
 COLE G.A; „Managementul personalului”, Ed. Codecs, București, 2001
 MANOLESCU A; „Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, 2003
 MUSCALU E.; „Management general”, Ed. ULBS, 2004;
 PETRESCU I, MUSCALU E.; „Tratat de management public”, Ed. ULBS, 2003;
 POPESCU I.; MUSCALU; MĂLAI A., „Managementul tranziţiei la economia de piaţă
funcţională”, Ed. ULBS, 2004;
 NICOLESCU O., VERBONCU I., „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1993;
 URSACHI I., „Management”, Ed. ASE, Bucureşti, 2001;
 CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; „Managementul afacerilor”, Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 2003;
 MERYEM LE SAGET; „Managerul intuitiv”, Ed. Economica, Bucureşti, 1993;
 PATRICE FABART; „Descoperă managerul din tine”, Ed. Rentrop & Straton,
Bucureşti, 2004;
 W.DAVIS REES; „Arta managementului”, Ed. Tehnica, Bucureşti, 1996;
 NICOLESCU O.; „Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economica, 1998;
 DEACONU AL.; coordonator, „Comportamentul organizaţional şi gestiunea
resurselor umane”, Ed. ASE, 2002;
 BURDUŞ E.; CĂPRĂRESCU GH.; ANDRONICEANU ARMENIA; „Managementul
schimbării organizaţionale”, Ed. Economica, Bucureşti, 2000;
 BURDUŞ E.; CĂPRĂRESCU GH.; „Fundamentele managementului organizaţiei”,
Ed. Economica, Bucureşti, 1999;
 H. JAMES HARRINGTON; JAMES S. HARRINGTON;
„Managementul total în firma secolului XXI”;
 HUŢU CARMEN AIDA; „Cultura organizaţională şi transfer de
tehnologie”, Ed. Economica, Bucureşti, 1999;
 STĂNCIOIU I.; MILITARU GH.; „Management – elemente
fundamentale”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999;
 OLARU S; SOARE C; „Managementul relaţiilor cu publicul şi
maniere în management”, Ed. Lumina Lex, Braşov, 2001;
 MUSCALU E.; „Managementul serviciilor publice”, Ed. ULBS, 2004;
 D. IACOB; D. CISMARU; „Relaţiile publice, eficienţă prin
comunicare”, Ed.Comunicare. ro., Bucuresti, 2003;
 C. COMAN; „Relaţiile publice, principii şi strategii”, Ed. Polirom,
Bucureşti,2001;
 RON HOFF; „Regulile unei prezentări de succes”, Ed. Curtea
Veche, 2002;
 DALE CARNAGI; „Cum să vorbim în public”, Ed. Curtea Veche,
2002;
 GUSTAVE LE BON; „Psihologia mulţimilor”, Ed. Antet;
 BRIAN TRACY; „Viitorul depinde de tine”, Ed. Curtea Veche, 2003;
 SAMUEL C. CERTO; „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999;
 STĂNCIOIU I.; MILITARU GH.; „Management – elemente fundamentale”, Ed. Teora,
Bucureşti, 1999;
 MUSCALU E.; „Managementul serviciilor publice”, Ed. ULBS, 2004;
 Platis,M.,Economiasectoruluipublic, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/platis/2.htm,
accesat octombrie 2007;
 Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Ed. Universitară, Bucureşti,
2004,
 A. Bălăneanu, „Management strategic”, Ed. Risoprint, Cluj – Napoca, 2002,
 C. Oprean, M. Ţâţu, C. Oprean, „Managementul strategic”, Ed. ULBS, 2002,
 Nicolescu, O., Verboncu, I, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.
Tribuna Economică, Bucureşti, 2006, Ed. II,
 Duică, A., Management, Ed. Biblioteca, Târgovişte,. 2006,
 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2001;
 Manolescu, Gh – Management financiar, Editura Economică, Bucureşti, 1995;
 Nicolescu, O. – Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1998
 Petrescu, I – Metodica predării managementului, Editura Lux Libris, Braşov, 2000;