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Febrero 2006
Gestión de Proyectos Informáticos
Programa
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A. Introducción Gestión Proyectos
A.1. Objetivo de la gestión - ¿Cuál? (1/2)
COSTE
OBJETIVO
COSTE
TIEMPO
REQUISITOS
OBJETIVO
COSTE
OBJETIVO
TIEMPO
REQUISITOS
TIEMPO
REQUISITOS
Procesos
Personas Tecnología
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A. Introducción Gestión Proyectos
A.2. Área a gestionar - Procesos
• Evitar siempre la reinvención de la rueda, tanto en métodos como en
herramientas (no es recomendable ‘’la improvisación’’).
• Analizadas las características del proyecto, los principales procesos a
considerar son casi siempre:
– Como validamos el cumplimiento de expectativas de nuestro
“cliente”
– Como vamos a gestionar los riesgos del proyecto
– Como vamos a planificar (definición y seguimiento semanal)
– Asociado a la Ingeniería del Software, que ciclo de vida debe ser
aplicado, centrándose en dos aspectos fundamentales: La obtención
de requerimientos, y la posterior validación en todo el ciclo de vida
de que el software cumple con estos requerimientos
(revisiones/pruebas y gestión de la configuración)
– Como se van a gestionar los costes, no sólo directos, sino también
los indirectos (puesto de trabajo, recursos administrativos,
bonus/malus proveedor, garantías, formación…).
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A. Introducción Gestión Proyectos
A.2. Área a gestionar - Personas
• Una de las principales causas de proyectos fracasados es la mala
definición de roles y responsabilidades, tanto a nivel interno como del
cliente/usuario, que afloran de manera indirecta (mala valoración,
pruebas defectuosas,..)
• Una buena gestión del proyecto ha de permitir definir, y mantener:
– Responsabilidades a nivel de cliente/usuario final:
• ¿Van a haber resistencias al cambio, o simplemente
boicoteadores?
• ¿Quien define los requisitos es quien va a usar la
aplicación?
• ¿Existen recursos humanos de parte del
cliente/organización para abordar el proyecto?
– Responsabilidades y funciones del equipo de trabajo:
• Saber determinar el nivel de compromiso con el proyecto
con relación a la criticidad del rol de cada persona.
• Fijar diferencial capacidades (técnicas y de gestión) con
relación a las necesidades del proyecto.
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A. Introducción Gestión Proyectos
A.2. Área a gestionar - Tecnología
• Tal vez los aspectos tecnológicos sean los más directamente
gestionables por parte del Gestor de Proyectos.
• De todas maneras, no perder de vista el impacto en:
– Procesos: Riesgos tecnológicos, impacto en ciclo de vida del
software, costes/ahorros,…
– Personas: Formación usuarios finales / no disponibilidad de
técnicos capacitados.
• La tecnología no sólo debe contemplarse como un elemento a
aplicar en el producto objeto del proyecto, sino sobre todo, en la
mejora de la productividad del propio proyecto, tanto a corto como a
medio plazo:
– Gestión documental
– Herramientas CASE
– Planificadores/Simuladores
– Herramientas gestión configuración
– E-Learning
– Teleworking 10
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A. Introducción Gestión Proyectos
A.3 Elementos de la Gestión
Comunica-
Contrato
ciones
Finanzas Riesgo
Calidad Alcance
Recursos Planificación
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A. Introducción Gestión Proyectos
A.3. Elementos de la Gestión
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APARTADO B
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.0. Componentes del Plan de Proyecto (1/1)
Com
P re s unic
acio
Equ upu nes
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Plan Trab
Contrato Comunica- ifica ajo
ciones ción
Cali
dad
Finanzas Ries
Riesgo
gos
Exp
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requ ti
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Calidad Alcance os
Com
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Recursos Plan
Planificación
Pro
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to
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.1. Definición del ámbito del Proyecto (1/6)
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.1. Ámbito del proyecto (2/6)
• Ejemplos:
• OBJETIVOS de negocio para realizar el proyecto
– Obtener una solución orientada única i exclusivamente a los requisitos
del “cliente”
– Facilitar el acceso a la información
– Unificar y racionalizar la información
– Mejorar el rendimiento del sistema
• NO son Objetivos
– Modelo de datos y acceso a ala información muy costoso
– No estandarización de los procesos
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.1. Gestión Expectativas (3/6)
• Quien tiene la única visión válida de si un proyecto ha sido exitoso o no, es el
“cliente/s destinatario/s” (muchas veces no coincide con el usuario final)
• En consecuencia, es fundamental que el Gestor del Proyecto tenga explicitadas,
dentro de lo posible, las expectativas del “cliente/s”.
• Para ello debería ser posible el crear una matriz donde:
– Definir cada expectativa en términos de negocio del “cliente”
– Identificar la prioridad de su cumplimiento
– Identificar el parámetro objetivamente medible que indica el valor actual, el
valor objetivo, así como cuando se prevé obtener dicho valor
– Medir periódicamente el valor de dicho parámetro
– Definir acciones/responsables asociados al seguimiento de dichas
expectativas
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.1. Gestión Requerimientos (4/6)
• Recoger de una manera formal los requerimientos del cliente que conforman
el objeto del proyecto, así como cuales han sido los cambios posteriormente
solicitados y aprobados de estos requerimientos originales, son la base que
facilita una gestión exitosa.
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.1. Gestión Requerimientos (6/6)
RD1.1
RD1.1.1
RD1.1.2
RD1.1.3
RD1.1.4
RD1.1.5
RD1.1.6
RD1.1.7
RD1.1.8
RD1.1.9
RD2
RD3
RD4
RD5
RD6
RD7
RD7.1
RD7.1.1
RD7.1.2
RD7.2
RD7.3
RD8
RD8.1
RD8.2
RD8.3
RD9
RD9.1
RD9.2
RD10
RD11
RD12
RD13
Requirement #:
AD2.0
AD2.1
AD2.2
AD2.3
AD2.4
AD2.5
AD3.0
AD3.1
AD3.2
AD3.3
AD3.4
AD3.5
AD3.6
AD3.7
AD3.8
AD3.9
AD3.10
AD3.11
AD4.0
AD5.0
AD6.0
AD6.1
AD6.2
Application Design #:
Application Components
ufusr X
ufusr_ask_unload X
oam_ui_mgr_invoke X
oam_ui_mgr_initialize X
oam_ui_mgr_cleanup X
oam_ui_mgr_list_errors X
oam_ui_mgr_const_cb X
oam_ui_mgr_operation_cb X
• Definiciones
– Riesgo
• Un posible evento futuro que, si ocurre, puede provocar resultados inesperados.
– Riesgos del Proyecto
• Efecto acumulado de los sucesos con resultado incierto que afectan
negativamente a los objetivos del proyecto.
– Gestión del riesgo
• Conjunto de actividades realizadas para la identificación, análisis y control de los
riesgos de un proyecto.
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.2. Gestión Riesgos (2/9)
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B.2. Gestión Riesgos (3/9)
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.2. Valoración y Control (4/9)
Identificación de Riesgos
Valoración
de Riesgos Análisis de Riesgos
Priorización de Riesgos
Gestión de
Riesgos
Planificación de la Gestión
Control de
Riesgos Resolución de Riesgos
Monitorización de Riesgos
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.2. Gestión Riesgo: Identificación y Análisis (5/9)
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.2. Gestión Riesgo: Priorización (6/9)
Probability
“D”
“C”
D “B”
(Lejos
del “A”
Núcleo)
C
Riesgo con
alto Impacto
B
Primer
Proximidad Riesgo B
a mirar
A
C
D
B Riesgo de
(Cerca del Bajo Impacto
Núcleo) A
• Monitorización de riesgos
– Se realiza una revisión continua e individualizada de las acciones planificadas para eliminar o mitigar los riesgos principales.
– Se realizan revisiones periódicas para ver si aparecen nuevos riesgos o se pueden modificar los resultados del análisis de los riesgos
– Los encargados de riesgos deben estar alerta sobre los riesgos y evitar que estos sean ignorados.
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B.2. Gestión Riesgo (8/9)
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B.2. Gestión Riesgo: Trabajo en Grupo (9/9)
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.4. Componentes - Gestión Calidad (1/5)
100 Fallos
80 Ahorro
Defectos
Tiempo, 60
Coste,
Esfuerzo 40
Testing
20
Prevención
0
Actual Futuro
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.4. Componentes - Gestión Calidad (3/5)
Costes de un proyecto =
C De Proyectos
Del desarrollo +
O
S De la implantación +
T Del mantenimiento
De Implantación Calidad
E
¿TIEMPO?
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.4. Componentes - Gestión Calidad (5/5)
Horas Teóricas Laborables 328,50 821,26 1.888,89 2.463,77 3.285,02 3.449,28 3.080,00 3.080,00 3.104,35 2.628,02 1.379,71 776,09 26.284,88
Vacaciones 40,00 40,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Ausencias 15,92 43,11 95,17 124,92 174,65 177,06 164,37 144,39 150,95 140,60 69,96 36,39 1.337,49
Proyectos 272,58 738,15 1.753,72 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.037,39
Proyectos Reales 272,58 738,15 1.753,72 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.037,39
Diferencia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Efectivas Reales 272,58 738,15 1.753,72 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.037,39
Diferencia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Ausencias Vacaciones Reales 40,00 40,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Previstas 40,00 40,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Diferencia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Bajas/Otros Reales 7,72 20,91 49,49 60,60 84,73 88,05 77,10 67,73 75,07 68,21 34,79 18,10 652,50
Previstas 7,72 20,91 49,49 60,60 84,73 88,05 77,10 67,73 75,07 68,21 34,79 18,10 652,50
Diferencia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Formación Reales 8,20 22,20 45,68 64,32 89,92 89,00 87,27 76,67 75,88 72,39 35,17 18,29 685,00
Previstas 8,20 22,20 45,68 64,32 89,92 89,00 87,27 76,67 75,88 72,39 35,17 18,29 685,00
Diferencia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Ratios Utilización Mensual 94,48% 94,48% 94,85% 94,48% 94,48% 94,62% 94,29% 94,29% 94,62% 94,48% 94,62% 94,62%
Acumulado 94,48% 94,48% 94,72% 94,61% 94,56% 94,58% 94,52% 94,49% 94,51% 94,50% 94,51% 94,51%
Prod. Real Mensual 94,48% 94,48% 94,85% 94,48% 94,48% 94,62% 94,29% 94,29% 94,62% 94,48% 94,62% 94,62%
Acumulado 94,48% 94,48% 94,72% 94,61% 94,56% 94,58% 94,52% 94,49% 94,51% 94,50% 94,51% 94,51%
Grado Avance Acumulado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.6. Componentes - Gestión Planificación (1/4)
• Este apartado del Plan de Trabajo es el que requiere la mayor atención del Jefe de Proyecto, pero hay que evitar el perder de vista el resto de capítulos (enfoques) del dicho Plan.
• Dependiendo de la envergadura del proyecto, o del nivel de experiencia del Jefe de Proyecto en el manejo de planificaciones, esta tarea podría recaer en el grupo de Planificación y Control.
• En líneas generales, tal y como se verá en el capítulo C de este curso, el ciclo de vida de un plan de trabajo se inicia con la valoración y la posterior obtención de la planificación base con un
horizonte hasta el final del proyecto, pero periódicamente (semanalmente) debe de recogerse el nivel de actividad incurrido de cada recurso, replanificar toda la parte no ejecutada del proyecto
analizando el efecto de las medidas correctoras a aplicar en caso de desviaciones, y obtener el plan de trabajo para cada recurso a realizar en el periodo (semana) siguiente.
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.6. Componentes - Gestión Planificación (2/4)
• En este apartado del Plan de Proyecto debe de recogerse:
– La valoraciones de los requerimientos del “cliente” (ver detalle en capítulo C)
– Los diferentes planes de trabajo iniciales elaborados a partir de estas valoraciones y de la metodología utilizada, así como de las restricciones de tiempo asociadas.
– La diferentes versiones de dichos planes de trabajo, aunque normalmente con la planificación base y con la planificación actual es suficiente.
– Los indicadores de actividad, o partes de trabajo, de cada período (semanales).
– El análisis de las principales desviaciones de cada período, y las medidas particulares previstas a aplicar o aplicadas .
• Finalmente, destacar que el enfoque de la planificación no puede ser el mismo para un proyecto cerrado (construcción/implantación nuevo sistema),que para un proyecto parcialmente abierto (mantenimiento de una aplicación)
– En el primer caso este irá orientado a tareas/fechas, incorporando/desincorporando recursos a medida que sea necesario.
– Mientras que en el segundo caso, la planificación irá orientada a la capacidad de los recursos disponibles, fijando la finalización de las tareas en función de estas capacidades.
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.6. Componentes - Gestión Planificación (3/4)
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.6. Componentes - Gestión Planificación (3/4)
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.7. Componentes - Gestión Equipo Trabajo (1/6)
• Este capítulo del Plan de Trabajo se encontrará condicionado por la política de RR.HH. que
impere en la empresa. No obstante, en mayor o menor medida, será indispensable detallar
los siguientes aspectos del proyecto:
Definición de Roles y
Roles y Responsabilidades
Responsabilidades ‘Organizational Breakdown
Structure’
Plan de Reasignación/
Infraestructura Adquisición de Recursos
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.7. Componentes - Gestión Equipo Trabajo (2/6)
• Definición Roles: Es fundamental que en un proyecto cada miembro del equipo de trabajo
tenga claras sus responsabilidades. En el cuadro siguiente se define las responsabilidades de
algunos de los miembros de un equipo :
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.7. Componentes - Gestión Equipo Trabajo (3/6)
• En el cuadro siguiente se muestra un ejemplo de una distribución roles/responsabilidades de
un proyecto:
Participantes en el Proyecto
Gerente Jefe AF’s Experto Direcc. Superv.
Tareas Gestión Cuenta Proy. AP’s Tecnol. Financ. Cliente
Establecer Equipo del Proyecto R S A S
Crear el Libro del Proyecto A R S S S
Elaborar el Plan del Proyecto R R S S C S
S S A
Establecer Relaciones Cliente R S S S S S
S
Definir el Alcance del Proyecto R S S S C S S
S A
Establecer el entorno de S
Dirección de Proyecto R S S A
C C S
Establecer el Proceso de
A R S S S S S
Gestión de la Configuración
Formación
Reconocimiento
Desarrollo de Carrera
al Empleado
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.7. Componentes - Gestión Equipo Trabajo (6/6)
• Infraestructura: Finalmente, para que los niveles de productividad estén dentro de los previstos en la planificación del proyecto, los medios al alcance del equipo de trabajo han de ser los adecuados, y su nivel de disponibilidad tan elevado como el que suele exigirnos el cliente.
• En consecuencia, si las particularidades del proyecto difieren de los estándares imperantes para el resto de proyectos, será necesario planificar las acciones particulares a implantar
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.8. Componentes - Gestión Comunicaciones (3/3)
• Por lo tanto, en este capítulo del Plan del Proyecto, se deberán definir:
– Estructuras y frecuencia de los principales informes, tanto internos como hacia el “cliente”
– Responsables de la elaboración de los contenidos
– Circuitos de aprobación de dichos informes, o de los contenidos de las presentaciones
• Finalmente, no basta con describir los elementos del plan de comunicaciones, sino que en este capítulo del Plan del Proyecto deben de almacenarse, o indicar donde pueden ser
localizados, lo elementos de comunicación elaborados en el transcurso del proyecto, destacando la relación de actas/compromisos derivados de las múltiples sesiones de trabajo.
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.9. Componentes - Gestión Económica (1/3)
• Al igual que en el resto de capítulos del Plan de Proyecto, en este se deberá de:
– Describir los procedimientos/métodos utilizados para realizar el análisis del grado de avance económico del proyecto
– Asignar los responsables de realizar dicho análisis, y de determinar acciones correctoras para corregir las desviaciones en el plano económico
– Documentar periódicamente, a partir de los procedimientos descritos, el estado de salud económica del proyecto
• No hay que dar por supuesto que un proyecto con desviaciones en plazos tiene desviaciones económicas, o que la inexistencia de desviaciones en esfuerzo/plazo es un indicativo de
que económicamente el proyecto va bien.
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.9. Componentes - Gestión Económica (2/3)
• Ejemplo del seguimiento económico de un proyecto planificado para el año 2004 al cerrar el mes de Febrero
Enero Febrer Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Costes Salarios Previstos 6.000,00 15.000,00 30.000,00 45.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 54.000,00 48.000,00 24.000,00 13.500,00 475.500,00
Reales 6.000,00 12.000,00 33.000,00 45.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 54.000,00 48.000,00 24.000,00 13.500,00 475.500,00
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B. Creación del Plan de Proyecto
B.9. Componentes - Gestión Económica (2/3)
Horas Teóricas Laborables 328,50 821,26 1.888,89 2.463,77 3.285,02 3.449,28 3.080,00 3.080,00 3.104,35 2.628,02 1.379,71 776,09 26.284,88
Vacaciones 40,00 40,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Ausencias 15,92 43,11 95,17 124,92 174,65 177,06 164,37 144,39 150,95 140,60 69,96 36,39 1.337,49
Proyectos 272,58 738,15 1.753,72 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.037,39
Proyectos Reales 285,00 570,00 1.919,00 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.046,94
Diferencia 12,42 -168,15 165,28 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 9,55
Efectivas Reales 280,00 550,00 1.919,00 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.021,94
Diferencia -5,00 -20,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -25,00
Ausencias Vacaciones Reales 32,00 48,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Previstas 40,00 40,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Diferencia 8,00 -8,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Bajas/Otros Reales 12,00 24,00 56,00 60,60 84,73 88,05 77,10 67,73 75,07 68,21 34,79 18,10 666,37
Previstas 7,72 20,91 49,49 60,60 84,73 88,05 77,10 67,73 75,07 68,21 34,79 18,10 652,50
Diferencia -4,28 -3,09 -6,51 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -13,87
Formación Reales 0,00 16,00 48,00 64,32 89,92 89,00 87,27 76,67 75,88 72,39 35,17 18,29 672,92
Previstas 8,20 22,20 45,68 64,32 89,92 89,00 87,27 76,67 75,88 72,39 35,17 18,29 685,00
Diferencia 8,20 6,20 -2,32 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 12,07
Ratios Utilización Mensual 95,96% 93,44% 94,86% 94,48% 94,48% 94,62% 94,29% 94,29% 94,62% 94,48% 94,62% 94,62%
Acumulado 95,96% 94,27% 94,68% 94,59% 94,55% 94,57% 94,51% 94,48% 94,50% 94,50% 94,50% 94,51%
Prod. Real Mensual 94,28% 90,16% 94,86% 94,48% 94,48% 94,62% 94,29% 94,29% 94,62% 94,48% 94,62% 94,62%
Acumulado 94,28% 91,51% 93,82% 94,11% 94,25% 94,35% 94,34% 94,33% 94,37% 94,39% 94,40% 94,41%
Grado Avance Acumulado 0,98 0,97 0,99 0,99 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
51
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APARTADO C
• C.0. Introducción
• C.1. Definición ámbito y valoración esfuerzo
• C.2. Planificación
• C.3. Seguimiento y control
• C.4. Cierre
53
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.0 Introducción
54
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.1. Definición ámbito y valoración esfuerzo
Refinamiento de la planificación
55
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.1. Definición ámbito y valoración esfuerzo
56
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.1. Definición ámbito y valoración esfuerzo - PUNTOS FUNCION
57
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.1. Definición ámbito y valoración esfuerzo - PUNTOS FUNCION
• Cálculo de PF
58
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C.1. Definición ámbito y valoración esfuerzo - PUNTOS FUNCION
59
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C.1. Definición ámbito y valoración esfuerzo - PUNTOS FUNCION
FICHEROS
INTERNOS
ENTRADAS SALIDAS
CONSULTAS FICHEROS
EXTERNOS 60
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.1. Definición ámbito y valoración esfuerzo - PUNTOS FUNCION
Por ejemplo:
1 A 19 20 A 50 51 O MÁS
61
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C.1. Definición ámbito y valoración esfuerzo - PUNTOS FUNCION
• Entradas 6 x 3 = 18 2x4 =8 3 x 6 = 18
• Salidas 7 x 4 = 28 7 x 5 = 35 0x7 =0
62
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.1. Definición ámbito y valoración esfuerzo - PUNTOS FUNCION
• Entradas 6 x 3 = 18 2x4 =8 3 x 6 = 18
• Salidas 7 x 4 = 28 7 x 5 = 35 0x7 =0
64
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.1. Definición ámbito y valoración esfuerzo - OTROS
65
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.2. Planificación
66
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.2. Planificación
• Planificación
– Sitúa el desarrollo informático en un calendario concreto, usando recursos
asignados y disponibles y teniendo en cuenta todas las relaciones
externas del proyecto
• Variables de la planificación
– Las tareas y su coste de estimación
– El perfil necesario para la realización según la estimación
– La ordenación de las tareas en el tiempo según la metodología
– Las personas del equipo y su disponibilidad
– El calendario con todas sus constantes
– La relación de dependencia con otras tareas externas
– La estrategia global de la planificación: calendario vs. recursos
67
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.2. Planificación
• La Planificación da respuesta a las siguientes preguntas
– Qué hay que hacer – Qué rendimiento se requiere
– Cómo debe hacerse – Qué puntos fuertes tiene
– Quién debe hacerlo – Qué puntos débiles
– Cuándo hay que hacerlo – Qué oportunidades
– Cuánto va a costar – Qué amenazas
– Cómo tiene que ser de bueno
• Puntos clave
– Nivel de detalle
– Técnica de aproximación
– Herramientas de apoyo
– Seguimiento/Refinamiento semanal
– Flexibilidad/Agilidad al cambio
– Apoyarse en experiencias de proyectos similares 68
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.2. Planificación
• Errores usuales
– Trabajar sin un plan es la esencia del planteamiento desordenado
– “No tengo tiempo para planificar”
– “No sabemos adónde nos dirigimos, pero vamos a llegar muy rápidos”
– No implicar en el proceso de planificación a los ejecutores del plan
– Olvidar que las personas no producen 8h al día, 20 días al mes, 12
meses al año (vacaciones,formación, bajas, falta formación, asignación a
otras actividades, …..)
– Creer que vamos a gestionar los recursos externos como si fueran
internos (disponibilidad usuarios, otros proveedores, ….)
– Inexistencia de la Gestión de Cambios, sobre todo por el impacto en
la planificación en la fase de ejecución del proyecto
69
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.2. Planificación - Deficiente gestión de cambios
Gestión de la Configuración
Los
Antídotos Alertar al equipo
de los peligros
Simplemente
decir “no” El
Pozo
Retrabajo en Insatisfacción
aumento del Cliente Beneficio
Planificación Coste Baja Calidad Reducido
Excedida Excedido
Baja Moral de Equipo
70
Fuente - Cursos PM2 EDS
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C.2. Planificación
• Pasos en la planificación
71
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C.2. Planificación – Desglose de Tareas
72
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C.2. Planificación - Desglose de Tareas
73
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C.2. Planificación - Desglose de Tareas Modelo
Nivel 2 PROYECTO
Nivel 6 TAREA
74
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C.2. Planificación - Desglose de Tareas Ejemplo
REFORMA
Nivel 2 VIVIENDA
PINTURA SUSTITUCION
Nivel 3 INTERIOR DEL TEJADO JARDINERIA
Nivel 5 ELEGIR
PINTURA MEZCLAR APLICAR
75
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C.2. Planificación - Desglose de Tareas Proyecto
Compra entradas
por cajero
Nivel 2
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C.2. Planificación - Desglose de Tareas
• Catálogo de Actividades
– Adicionalmente a las propias derivadas del método de Ingeniería de Software seleccionado:
• Análisis y Diseño
• Programación y prueba unitaria
• Pruebas de integración, de rendimiento y de usuario
• Pase a explotación y seguimiento post-arranque
– Deben contemplarse con el mismo grado de precisión:
• Las asociadas a la gestión del proyecto: Gestión plan de trabajo, controles de calidad (revisiones formales), informes de
progreso, ...
• Las asociadas a la gestión del cambio: Documentación, Formación, Atención HelpDesk...
• Las asociadas a la infraestructura tecnológica: Instalación y tunning de sistemas y de elementos de comunicaciones, …
77
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C.2. Planificación - Desglose de Tareas
EN FASE DE ESTIMACION
• Las cargas de trabajo por elemento de realización
• Las competencias requeridas
• Las posibilidades de paralelismo
• Los medios materiales que van a utilizarse
• La duración de la realización
• Los costes de la realización y las inversiones necesarias
EN FASE DE PLANIFICACION
• Ordenar cronológicamente las tareas
• Asignar un responsable y los recursos necesarios
• Determinar su duración
• Definir las fechas
• Calcular los márgenes
• Calcular las cargas por participante
78
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C.2. Planificación - Programación del proyecto
• Sistemas de Programación
– Diagramas de GANTT: Henry Gantt
Nos muestra las interrelaciones entre tareas dentro de su
secuencia temporal
– Sistema PERT: Performance Evaluation and review technique
– Sistema CPM: Critical Path Method
PERT y CPM son similares ya que contemplan la relación
entre actividades
PERT usa métodos probabilísticos basados en estadística
y CPM no
– El camino crítico es un método de programación que determina el camino
más largo para obtener la fecha más temprana
79
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C.2. Planificación - Programación del proyecto
1.2.1.DSPP01 Develop/Update W
ork Plan 1/22/98
1.2.1.DSPP02 Acquire Project Resources 6/10/97
81
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C.2. Planificación - Programación del proyecto
E
B
G
A
D
F
C
AON
82
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C.2. Planificación - Programación del proyecto
CTM=0 CTM=20
CTR=5 CTR=25
A C
CTM=35
(20,2) (10,2) CTR=35
CTM=20 F
OTM=20 CTR=20 (14,2)
OTR=20
D
PRINCIPIO CTM=0 FIN
(15,5)
CTR=0
B CTM=20
(20,0) CTR=39
E
(10,2)
OTM: OCURRENCIA MÁS PRONTO POSIBLE CTM: COMIENZO MÁS PRONTO POSIBLE
OTR: OCURRENCIA MÁS TARDE POSIBLE CTR: COMIENZO MÁS TARDE POSIBLE
83
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C.2. Planificación - Cálculo de la programación
Cálculo de la programación
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C.2. Planificación - Uso del planificador
Planificador
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C.2. Planificación - Uso del planificador
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C.2. Planificación - Uso del planificador
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C.2. Planificación - Uso del planificador
89
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C.2. Planificación - Uso del planificador
90
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C.2. Planificación
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C.3. Seguimiento y Control
92
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C.3. Seguimiento y Control
94
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C.3. Seguimiento y Control
REALIMENTACION
95
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C.3. Seguimiento y Control
• El control debe concebirse como información y no como poder (es necesario que
sea consultable por los miembros del equipo, sobretodo los analistas)
• Hay que controlar el trabajo por cumplimiento de objetivos, no a los
trabajadores
• Un directivo ejerce el control únicamente cuando todos y cada uno de los
miembros de la estructura de su equipo controlan su propio trabajo
• ¿Cómo delegar en las personas?
– Es necesario fomentar su COMPLICIDAD
– Se delegan tareas no responsabilidades
– Definición clara de lo que deben hacer cada uno de los miembros del
equipo (fechas inicio/fin, tiempo de ejecución, requerimientos bien definidos,
objetivos, como se relaciona su trabajo con el trabajo de los demás miembros del
equipo, ...)
– Un plan personal de cómo hacer el trabajo
96
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C.3. Seguimiento y Control
97
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C.3. Seguimiento y Control - Análisis del valor acumulado
• No puede haber control si no se realiza una evaluación, y por lo tanto se cuenta con
medidas precisas
• El análisis de la varianza o valor acumulado mide el progreso de un proyecto
• Varianza es cualquier desviación respecto a un plan que debe ser sometida a seguimiento
– Varianza de coste: compara desviaciones de coste real y presupuestado
– Varianza de programa: compara el trabajo planificado ya terminado con el
trabajo real
• Las variables para realizar las mediciones son
– Coste presupuestado del trabajo programado (CPTP)
– Coste presupuestado del trabajo realizado (CPTR)
– Coste real del trabajo realizado (CRTR)
• Varianza de coste = CPTR - CRTR
• Varianza de programa = CPTR - CPTP
98
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C.3. Seguimiento y Control - Análisis del valor acumulado
TOTALES
99
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C.3. Seguimiento y Control - Actividades de seguimiento (1/7)
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C.3. Seguimiento y Control - Actividades de seguimiento (2/7)
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C.3. Seguimiento y Control - Actividades de seguimiento (3/7)
– Identificación de la persona
– Código de la tarea
– Dedicaciones consumidas
– Dedicaciones Pendientes
– Fecha de inicio real
– Fecha de fin real
102
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C.3. Seguimiento y Control - Actividades de seguimiento (4/7)
103
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C.3. Seguimiento y Control - Actividades de seguimiento (5/7)
104
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C.3. Seguimiento y Control - Actividades de seguimiento (6/7)
• Informe de seguimiento
105
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C.3. Seguimiento y Control - Actividades de seguimiento (7/7)
• Reuniones de seguimiento
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C.4. Cierre
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C.4. Cierre del Proyecto
108
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C.4. Cierre del Proyecto - Proceso de Cierre
Revisión
Cierre del Cierre del
Post-
Contrato Proyecto
Proyecto
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C.4. Cierre del Proyecto - Cierre del Contrato
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.4. Cierre del Proyecto - Finalización formal del proyecto
111
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C. Ciclo de vida de la Gestión de un Proyecto
C.4. Cierre del Proyecto - Revisión Post-Proyecto
112
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APARTADO D
Gestión de la Calidad
D.0. Introducción
D.1. El proceso de mejora de la calidad. Modelos de referencia
D.2. Ejemplo de implantación en EDS Catalunya.
D.3. Plan de Calidad del proyecto
D.3.1 Plan de Calidad
D.3.2 Plan de Métricas
D.3.3 Plan de Gestión de Configuración
-- Dilbert.
PROCESOS
PERSONAS TECNOLOGIA
Algunos datos:
• Ratio del coste que se consume en la resolución de errores según la etapa de
ejecución del proyecto donde se descubre el error
ETAPA COSTE RELATIVO RESOLUCIÓN
Definición requerimientos 1
Diseño 3.5
Desarrollo 10
Pruebas 50
Post-entrega 170
62 billones de dólares
COMUNICACIÓN
• Micromejoras, porqué:
- Para que no sean imposibles
- Para que no se vean como imposibles
- Para que se entiendan
- Para que se puedan compatibilizar con el trabajo diario
• Comunicación, aspecto clave para el éxito:
- Explicar, aclarar y justificar (qué se va a hacer, porqué, cómo,..)
- A quién comunicar (equipo desarrollo, responsables superiores, usuarios)
- Comunicar y saber escuchar
- Persuadir, motivar, orientar,….
D.0. Introducción
D.1. El proceso de mejora de la calidad. Modelos de referencia
D.2. Ejemplo de implantación en EDS Catalunya.
D.3. Plan de Calidad del proyecto
D.3.1 Plan de Calidad
D.3.2 Plan de Métricas
D.3.3 Plan de Gestión de Configuración
¿ Qué modelo ?
1. ISO
International Organization Standardization
2. CMM
Software Capability Maturity Model
• Amplio reconocimiento internacional
• Gran difusión en las TIC
– (a2000) cerca de 7000 certificaciones ww
• Frecuentemente por requerimientos de clientes
• Procesos Software, Hardware, Servicios….
• 20 Capítulos Requisitos mínimos.
• Específico SW
• Con gran “rodaje”: evaluado y medido
• No orientado al “diploma”
• Proceso de auditoria:
– CBA-IPI (Common based appraisal for internal process improvement)
– no tan orientado “al pie de la letra” y más al “comportamiento”
• Sólo actividades Ing. Soft. (no Ing Sist, no Consult.)
• En proceso de difusión en UE
– (Jun 2002) Evaluaciones en ~1750 Org ww
• Soporte a objetivos de negocio
5
Mejora continua.
OPTIMIZADO
4
GESTIONADO Control estadístico del proceso.
Ejemplo: NIVEL=2
NIVELES DE MADUREZ
FOCUS = GESTIÓN DE PROYECTOS
MATURITY LEVELS
MATURITY LEVELS • Gestión de Requisitos (RM)
REPETITIBILIDAD
ORGANIZADOS EN • Gestión de la subcontratación (SSM)
ALCANZAN CARACTERÍSTICAS COMUNES
GOALS COMMON FEATURES
GOALS COMMON FEATURES
CONDUCEN
• COMMITMMENT
• GOAL: Los planes,
productos y actividades se IMPLANTATION • ABILITIES
IMPLANTATION CONTIENEN
INSTITUTIONALIZATION
mantienen consistentes con INSTITUTIONALIZATION • ACTIVITIES
los requisitos acordados. DESCRIBEN KEY PRACTICES
KEY PRACTICES
• MEASUREMENT
• ...
IMPLANTATION ACTIVITIES • VERIFICATION
ACTIVITIES
CMM SPICE
Modelo en dos dimensiones (procesos y Modelo en una dimensión (define etapas de
capacidades de estos procesos) evolución)
CMM, certifica un nivel final para una SPICE, certifica para cada proceso un nivel
organización final, en un proyecto/área determinados
D.0. Introducción
D.1. El proceso de mejora de la calidad. Modelos de referencia
D.2. Ejemplo de implantación en EDS Catalunya.
D.3. Plan de Calidad del proyecto
D.3.1 Plan de Calidad
D.3.2 Plan de Métricas
D.3.3 Plan de Gestión de Configuración
Objetivos de calidad
INGENIERIA
INGENIERIA
DEL
DELSOFTWARE
SOFTWARE
GESTIÓN
GESTIÓNDE
DE
PROYECTOS
PROYECTOS
....
....
Procés estàndard
EDS
SW-CMM 1.1
Model avançat
de gestió de la calidad
GSMS 2.0
ENGINYERIA
GESTIÓ DE
DE
PROJECTES
SOFTWARE
....
Procés estàndard
EDS
SW-CMM 1.1
Model avançat
de gestió de la calidad
GSMS 2.0
ENGINYERIA
GESTIÓ DE
DE
PROJECTES
SOFTWARE
....
Procés estàndard
EDS
SW-CMM 1.1
Model avançat
de gestió de la calidad
GSMS 2.0
ENGINYERIA
GESTIÓ DE
DE
PROJECTES
SOFTWARE
....
Procés estàndard
EDS
SW-CMM 1.1
Model avançat
de gestió de la calidad
GSMS 2.0
ENGINYERIA
GESTIÓ DE
DE
PROJECTES
SOFTWARE
....
D.0. Introducción
D.1. El proceso de mejora de la calidad. Modelos de referencia
D.2. Ejemplo de implantación en EDS Catalunya.
D.3. Plan de Calidad del proyecto
D.3.1 Plan de Calidad
D.3.2 Plan de Métricas
D.3.3 Plan de Gestión de Configuración
Gestión
Calidad
del Proyecto
• Identificación:
-objetivos del proyecto
Planning -estándares y normativas aplicables
Calidad
Técnicas y herramientas
Gestión
Calidad
del Proyecto
• Identificación:
Planning -objetivos del proyecto
1. Diagramas de flujo
-estándares y
Calidad
normativas aplicables
• Actividades para su
Control
cumplimiento
Actividades
orientadas a la
2. Análisis coste-beneficio
Calidad verificación del
3. Benchmarking
cumplimiento de
los objetivos del
proyecto.
4. ...
Monitorización de
Asegurami
resultados para
ento
determinar el
Calidad
cumplimiento respecto al
sistema de calidad, e
identificar defectos y
oportunidades de mejora
Inputs Outputs
• Política Calidad • Plan de Calidad
del Proyecto
• Descripción Proyecto –Objetivos proyecto analizados
• SLA –Estructura del equipo
Planning –Responsabilidades
• Objetivos del
proyecto Calidad –Procedimientos
–Recursos necesarios
• Estándares y
–Definiciones-Acepciones
normativas
• Checklists
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D.3.1 Plan de Calidad
Aseguramiento de la Calidad
Gestión
Calidad
del Proyecto
• Identificación:
Técnicas y herramientas
-objetivos del proyecto
1. Auditorías de Calidad
Planning
x
-estándares y
Calidad
normativas aplicables
• Actividades para su
cumplimiento
Actividades 2. Benchmarking
Control
Calidad
orientadas a la
verificación del x
cumplimiento de
los objetivos del
proyecto.
3. Costes de Calidad
Asegurami
ento
Calidad
Monitorización de
resultados para
determinar el
4. ...
cumplimiento respecto al
sistema de calidad, e
identificar defectos y
oportunidades de mejora
Inputs Outputs
• Plan de Calidad • Mejoras de
del Proyecto calidad
• Registros de las Aseguramiento
pruebas,
auditorías, Calidad
control…
1. Inspecciones y revisiones
Planning
-estándares y
Calidad
normativas aplicables
• Actividades para su
Control
cumplimiento
Actividades
orientadas a la
2. Gráficas Charts, Pareto…
Calidad verificación del
cumplimiento de
los objetivos del
proyecto.
3. Diagramas de flujo
4. Análisis estadístico
Monitorización de
Asegurami
resultados para
ento
determinar el
Calidad
cumplimiento respecto al
5. ...
sistema de calidad, e
identificar defectos y
oportunidades de mejora
Inputs Outputs
• Plan de Calidad del • Mejoras de
Proyecto calidad
• SLA Control • Checklists
• Checklists completadas
Calidad • Gestión
• Productos del incumplimientos
proyecto
FASE DE DETECCIÓN
Al final de cada fase (análisis, diseño, ...)
¿ Por parte de quien ?
Equipo del proyecto
¿ Cómo ?
Cuestionario establecido por etapa con los criterios a validar
FASE DE ORIGEN
Conformance Review
¿ Cuando se realizan ?
• En proyectos de nuevo desarrollo, antes de la entrega a cliente.
• En proyectos de mantenimiento, periódicamente - cada mes.
¿ Por parte de quien ?
Equipo del proyecto conjuntamente con el Jefe de Proyecto
¿ Cómo ?
• Se verifica que todos los productos entregables son conformes a los requisitos
y libres de error.
• Se verifican todos los puntos de control o CheckPoints
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D.3.1 Plan de Calidad
Ejemplo: Auditorías de Calidad
¿ Cuando se realizan ?
Periódicamente / “espontáneamente”
¿ Cómo ?
• Preparación: definición del ámbito
• Realización: entrevistas con el equipo de proyecto y análisis de evidencias.
• Reporting: evaluación, redacción de incumplimientos y mejoras
Aunque necesitaría
mejorar mi técnica Así pues, me
Me gusta el golf
“auditan”
el juego
Y quizás debo
hacer cosas, Pero, adoptándolas
que pueden parecer a las características
no ‘ser de golf’
de mi juego... Saqué dos hoyos
de ventaja…..
GESTIÓN
MÉTRICAS
PROYECTO
PLANIFICACIÓN
NO SE PUEDE CONTROLAR….
LO QUE NO SE PUEDE
MEDIR….
SEGUIMIENTO Y
ANÁLISIS
BALANCE Y
CIERRE
PLANIFICA
CIÓN G1
G1
Técnicas y herramientas
1. Goal Question Metric
Q1
Q1 Q2
Q2 Q3
Q3
SEGUIMIEN
TO Y
ANALISIS
BALANCE Y
REPOSITO
estándar
RIO
3. ...
Outputs
Inputs
• Plan de Métricas
• Plan de Calidad del • ADAPTACIÓN DEL PROGRAMA
Proyecto • MÉTRICAS
•
• Programa de PLANIFICACIÓN,
• Baseline
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D.3.2 Plan de Métricas
Seguimiento y análisis
GESTIÓN
MÉTRICAS
PROYECTO
PLANIFICA
CIÓN Cumulative Open vs. Closed Issues
Técnicas y herramientas 25
20
Opened
Closed
# of Issues
15
SEGUIMIEN
TO Y
1. Repositorio de métricas 10
5
0
ANALISIS
2. Control Estadístico
T1 T3 T5 T7 T9 T11
BALANCE Y
REPOSITO
RIO
3. Benchmarking
4. Diagramas de flujo - Causa/Efecto
5. ....
Outputs
• Variabilidad
Inputs
• Defectos
• Plan de Métricas Seguimiento y
• Escalaciones
• Baseline Análisis
• ...
PLANIFICA
CIÓN Cumulative Open vs. Closed Issues
Técnicas y herramientas 25
20
Opened
Closed
# of Issues
15
SEGUIMIEN
TO Y
1. Repositorio de métricas 10
5
0
ANALISIS
2. Control Estadístico
T1 T3 T5 T7 T9 T11
BALANCE Y
REPOSITO
RIO
3. Benchmarking
4. Diagramas de flujo - Causa/Efecto
5. ....
Outputs
• Report proceso
Inputs
• Repositorio
• Plan de Métricas Balance y actualizado
• Baseline cierre
BENEFICIOS CONCRETOS
• Factor que con las consideraciones tecnológicas adecuadas, puede permitir establecer
un referente histórico y/o internacional y hacer posibles comparaciones y análisis.
• Proporciona el contexto necesario para expresar otras métricas
• …
BENEFICIOS CONCRETOS
• Mejora de futuras estimaciones
• Evaluación de la productividad
• Validación de ‘best practices’ y procesos de mejora
• …
BENEFICIOS CONCRETOS
• Mejora de la planificación y seguimiento del proyecto:
• Dimensionamiento
• Velocidad de cambios (altas/bajas) en el equipo
• …
BENEFICIOS CONCRETOS
• Mejora en la estimación, medida y análisis del ciclo de vida de desarrollo:
• Etapas
• Actividades
• …
BENEFICIOS CONCRETOS
• Mejora de la calidad y de la satisfacción del cliente.
• Mejora de la información en cuanto a la eficiencia del proceso de desarrollo.
• Ayuda a la determinación de acciones de mejora.
• …
BENEFICIOS CONCRETOS
• Medida del impacto por cambios de requerimientos en el proyecto.
• Mejora de la información en cuanto a la eficiencia del proceso de cambios.
• Ayuda a la determinación de acciones de mejora.
• …
• Aspirin Metric – medida del estrés del equipo durante el desarrollo del
proyecto expresado en número de aspirinas tomadas.
a) CONTROL DE LA CONFIGURACIÓN,
b) CONTROL DE CAMBIOS,
c) GESTIÓN DE LOS REPOSITORIOS Y BASELINES.
Gestión de cambios.
Delante de cambios, se aplican los procedimientos predefinidos de extracción y inserción.
Análisis de impacto.
Identificación de las áreas y elementos del proyecto a las que puede afectar un cambio y
de qué manera.
Evaluación de cambios.
Actividades de decisión sobre la viabilidad y conveniencia de la implantación de un
cambio (CCB – Comité de control de cambios)
– Production Support
• Software de la aplicación (código, BBDD, datos, etc.)
• Requisitos del Cliente (peticiones)
– Development +
• Software de la aplicación (código, BBDD, datos, etc.)
• Requisitos del Cliente (peticiones)
• Análisis funcionales
• Diseños técnicos