Cycle de développement des

compétences managériales des Chefs

d’Etablissement du Premier Degré

Direction Diocésaine de l’Enseignement

Catholique du VAR

Module 5 : 10 janvier 2014

Gérer les oppositions, prévenir les
conflits
 Opposition ou conflit ?

Mode oppositionnel
Echange contradictoire autour
Confrontation de de modes de raisonnement Rationnel
points de vue différents Débat d’idées

Agression Affectif
Emotionnel
Mode conflictuel
Conflit portant sur les valeurs ou
croyances
Conflit de nature Conflit d’intérêt
interpersonnelle
 Opposition ou conflit?

Opposition Conflit

Agression Attaque personnelle

Opposition et conflit sont basés sur un désaccord; il y a passage de l’un à l’autre

lorsqu’il y a mise en cause de la personne.

Les Oppositions font partie de la vie d’une équipe, d’une organisation. Elles sont
positives lorsqu’elles sont gérées rationnellement.

Il existe des oppositions d’idées, de raisonnement, portant sur des intérêts.

Lorsque 2 personnes sont entrées en conflit, elles ont quitté le terrain rationnel des faits
pour se situer dans l’affectif, dans l’émotionnel.

On peut gérer les oppositions. On doit anticiper les conflits pour les éviter
 Opposition ou conflit?

Opposition Conflit
• Centrage sur l’objet • Centrage sur la
• Raison personne
• Argumentation • Affectif
• Débat • Perception, intention
• Intérêts de domination supposée
objectivables • Blocage
• Faits, opinions • Intérêts de domination
non objectivés
• Sentiments, valeurs
 Conflit larvé ou latent

« On pressent un orage mais celui-ci reste latent »

• Malaise constant qui peut se traduire par:
– Des absences répétées, des retards
– Un collaborateur qui s’emporte ( claque une porte…)
– La manipulation de certains collègues qui cherchent à préserver
des intérêts personnels
– La circulation de rumeurs et bruits infondés
• Personne n’ose parler de conflit car il n’a pas éclaté
• Le responsable craint lui-même de faire naître un conflit, de casser
le semblant d’harmonie et d’entente et se garde de poser des
questions
 Conflit ouvert

• Les protagonistes sont connus, ils se sont déclarés

• Chacun considèrent avoir de bonnes raisons d’être
mécontent du comportement de l’autre
• Les positions se durcissent
• On assiste à une recherche d’alliés

Le rôle de manager est alors d’aider les personnes

impliquées à trouver des solutions et à rester réalistes
dans leur prétention et négociation
 Ne pas confondre opposition et conflit

• S’habituer à prendre une distance par

rapport à l’évènement ou à la situation
souvent chargée émotionnellement

• Ne pas réagir trop précipitamment en

recherche de solutions immédiates sans
avoir analyser et compris la situation
 L’origine des conflits

• Les rapports de pouvoir

• Les comportements
• Les non dits
• Les fragilités sociales et personnelles
• Des cadres de référence différents
• L’appartenance à des groupes
d’intérêt différents
 Les facteurs déclencheurs d’agressivité

Communication:
Territoire:
Besoin d’échanges significatifs (en
Besoin de frontière (physique, qualité et quantité)
psychique, psychosociales)

Compréhension Estime de soi

Besoin de ressentir les effets de Besoin de se sentir respecté
l’empathie dans sa réalité
Agressivité
Sécurité
Besoin de se sentir protégé contre
Identité
des dangers potentiels
Besoin d’être reconnu
comme une personne
unique Autonomie
Rythme Besoin d’avoir la possibilité
d’effectuer des choix
Besoin d’avoir un temps adapté
à soi pour agir
 Les obstacles à dépasser

• Les réactions impulsives de défense en situation délicate :

riposter, céder, rompre.

• Les émotions de peur et de méfiance

• L’attachement à des positions

• Le refus de « perdre la face »

• La préservation du pouvoir
 Comment les dépasser ?

Prendre le recul nécessaire: reformuler,

Les réactions impulsives de
1 défense en situation délicate
adopter une attitude d’ouverture, désamorcer

Les émotions de peur et de Adopter une attitude empathique: utiliser le

2 méfiance langage de son interlocuteur,

L’attachement à des Changer de cadre: raisonner en termes

3 positions d’intérêt pour chacun plus que de position de
chacun

Le refus de « perdre la face » Rendre acceptable la solution: montrer ce que

4 chacun gagne, souligner l’intérêt de
l’argumentation de son interlocuteur

La préservation de son Convaincre sur une stratégie gagnant –

5 pouvoir gagnant, se situer comme partenaire et
non comme opposant
 La formation: une situation de communication

Verbal ( 20 % de l’information)
Langage utilisé, Concepts, Références

Message Non verbal ( 80 % de l’information)

Paralangage ( inflexion, débit, ton,
silence), Gestuelle, Proxémique,
Caractéristiques physiques

Retour (feed-back)
Le cadre de référence Le cadre de référence
culture d’origine
éducation Zone d’échange ---
culture professionnelle
état émotionnel
expérience
 La communication non verbale

Le Regard :
• Changement
La Gestuelle : • D’expression
• Mouvements de bras
• Changement de
Les Mimiques :
posture • D’ignorance,
• De doute
Les informations non verbales • De crainte
passent par

L’Apparence : La Parole :
• Physique • Rythme, débit
• Habillement • Voix, modulation
 Les
Les attitudes
6 attitude de Porter
d’Elias porteren situation de face à face
Attitudes premières
On indique à l'autre ce que
Décision l'on ferait à sa place, on le
conseille
Evaluation On porte un jugement par
rapport à un modèle moral ou
une évaluation selon des
normes communes et logiques
Interprétation On tente d'expliquer à l'autre le
sens de ses pensées ou de son
action pour l'aider à y voir plus
clair
On ajoute des éléments
d'information qui manquent.
Effets induits
Créé un climat de sécurité
Sentiment de dépendance qui
peut rendre passif
Risque de blocage de
l'interlocuteur qui se sent
mis en situation d'infériorité
Risque de refus ou de
déclencher l'hostilité
Son interlocuteur ne voit pas ses
véritables problèmes
Risque d'erreurs
Perte de crédibilité
 Les
Les attitudes
6 attitude de porter
d’Elias Porter en situation de face à face

Attitudes premières Effets induits

Enquête On recherche des informations
complémentaires. On pose des
questions, on interroge
Risque de rejet si l'attitude
d'enquête est perçue comme de
l'indiscrétion
Marque d'intérêt si les questions
sont perçues comme une aide

Renforcement momentané de
Soutien On rassure, on renforce la l'interlocuteur
confiance, on relativise le Peut maintenir en état de
problème dépendance

Compréhension
On ré-exprime ce que l'autre Confiance, sécurisation
a dit favorable à la poursuite du
en respectant sa façon dialogue. Laisse à l'interlocuteur
de penser mais sans s'impliquer le maximum de liberté et tend à
affectivement le responsabiliser
Effet miroir Exige de la disponibilité
 Les 6 attitude d’Elias Porter et ce qu’elles induisent

Emetteur Récepteur

Décision Soumission – Blocage - Rébellion

Conseil Non acceptation - « Oui, mais… » -

Démotivation

Evaluation Défense – Tendance à rejet - Justification

Soutien Infantilisation – Régression - Caprice

Interprétation Risque d’erreur – Sentiment d’écrasement –

Incompréhension

Compréhension Evolution – Ouverture – Acceptation –

Confiance

Enquête Progrès - Décrispation