L’élément de module 2 :

Gestion
 Programme
I. L’entreprise un système social, organisé et ouvert sur son
environnement

1. Définition de l’entreprise
2. Classification des entreprises
3. Environnement de l’entreprise
4. Les finalités de l’entreprise
5. Les fonctions de l’entreprise
II. Organisation et structures organisationnelles
introduction
1. Les structures d’entreprise
 • La théorie de la contingence
III. Le système d’information

• Définition et rôles de l’information

• La communication
• La place du SI dans le système de l’entreprise
• Finalités du système d’information
• Les technologies d’information
• Le système d’information comptable

IV. Le système de décision

I. L’entreprise : système social , organisé et ouvert sur
son environnement

1. Définition de l’entreprise:
« Organisation humaine , ayant pour
mission de créer une valeur
économique ».
Organisation humaine
L’entreprise est d’abord une organisation humaine ou un regroupement
de personnes.
Ce n’est pas :

les édifices,
les équipements,
les produits.
Organisation
 Signification : présence d’un ordre,
d’une structure hiérarchique.
 L’entreprise est organisée.
 Ce n’est pas une foule
de personnes sans but qui se promène
dans la rue.
 Les employés sont tenus de respecter
certaines règles de comportement.
Créer une valeur économique
La valeur des extrants (out put) que l’entreprise
produit doit être supérieure à la valeur des
intrants (in put) qu'elle consomme.
 Les facteurs de production
 Richesses naturelles

 Main-d’œuvre

 Ressources financières

 Entrepreneurs
Cycle de vie d’une entreprise
Lancement
But : combler un besoin du marché.
La majorité des entreprises ne survivent pas 5 ans.
Croissance
Nouveaux défis, recruter des dirigeants.
Maturité
Presque toutes les entreprises ne survivent pas à la troisième
génération de propriétaires.
2. Classification des entreprises

Il existe plusieurs façons de classifier une entreprise. Parmi lesquelles,

on cite :

1. la classification des entreprises selon la nature économique ;

2. la classification des entreprises selon la taille ;

3. la classification juridique.
La classification des entreprises selon la nature économique

Selon la nature de leur activité, les entreprises sont aussi classées par branche ou par
secteur, celui qui correspond à son activité principale. Ainsi l’entreprise ONCF qui a de
nombreuses activités est classée dans plusieurs branches et dans un secteur qui
correspond à son activité principale, les transports.

Cette classification des entreprises  peut se faire selon trois aspects :

A. classification des entreprises  par secteur.

B. classification des entreprises par type d’opérations accomplies.

C.  classification des entreprises selon la branche d’activité.

A. La classification des entreprises par secteur

On distingue :

 Le secteur primaire qui regroupe toutes les entreprises utilisant à titre principal le facteur
naturel. Il englobe l’agriculture, l’élevage, la pêche, etc…

 Le secteur secondaire qui réunit toutes les entreprises ayant comme activité la
transformation de matières premières en produits finis et englobe donc toutes les industries.

  Le secteur tertiaire qui rassemble toutes les entreprises prestataires de services. Sa
composition est très hétérogène car il regroupe tout ce qui n’appartient pas aux deux autres
secteurs, à savoir : les activités de distribution, de transport, de loisir, de crédit, d’assurance,
hôtellerie,…..
B. La classification des entreprises selon le type d’opérations accomplies

Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories :

 Les opérations agricoles

 Les opérations industrielles

 Les opérations commerciales : fonction de grossiste), semi-grossistes ou de

détaillants.

 Les opérations de prestations de service

 Les opérations financières

C. La classification des entreprises selon la branche d’activité :

À la différence du secteur, qui rassemble des activités variées, la branche ne regroupe

que les entreprises fabriquant, à titre principal, la même catégorie de biens, entreprises
de l’industrie pharmaceutique, industrie…

Les entreprises d’une même branche ont pour points communs :

• l’usage d’une même technique ;

• l’utilisation des mêmes matières premières ;

• des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de regrouper
certaines de leurs activités et de créer des services communs, notamment de
recherche, d’achat ou de vente, filiales communes.
La classification selon la taille ( classification dimensionnelle)
Les entreprises ont des tailles différentes. Selon sa dimension, l’entreprise va du simple
atelier jusqu’à la grande entreprise. Les éléments ci-dessous permettent de distinguer les
petites, moyennes et grandes entreprises.

• le Chiffre d’affaires : mesure la part de marché de l’entreprise.

• la Valeur ajoutée: mesure la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise.

• l’Effectif : permet d’apprécier l’importance du facteur de production travail.

• les Capitaux propres : mesurent entre autre l’importance des fonds apportés par les
propriétaires.
A. Effectif du personnel employé : selon ce critère, on distingue :

• les très petites entreprises (TPE) qui emploient moins de 5 employés ;

• les petites entreprises (PE) qui emploient un effectif compris entre 5 et 10

salariés ;

• les moyennes entreprises (ME) employant un effectif compris entre 10 et 100

salariés (ce nombre peut aller à 500) ;

• les grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés.

B. Selon le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée sur le volume des transactions de
l’entreprise avec ses clients. Ce critère est important pour les raisons suivantes :
- Il constitue un outil de gestion : la variation du chiffre d’affaires permet à
l’entreprise de mesurer la pertinence de ses méthodes de ventes. Ainsi, une baisse
du chiffre d’affaires est souvent interprétée comme un indicateur important de la
mauvaise santé de l’entreprise.
- Il est utilisé à des fins comparatives dans la mesure où il permet à l’entreprise de
se positionner par rapport aux autres entreprises de la même branche.
La classification juridique

En fonction de la personne qui détient le capital et des objectifs retenus par

l’entreprise, on distingue deux types d’entreprises :

A. Les entreprises du secteur public

B. Les entreprises privées

A. Les entreprises du secteur public

1- Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en

totalité à l’Etat ; ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion
et de décision. une autre définition : le capital des entreprises publiques est
détenu totalement ou en partie par l’Etat ou les collectivités publiques.

2- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les

pouvoirs publics : choix des investissements, niveau des prix, politique de
l’emploi…etc, mais où des personnes privées participent au financement et/ou à
la gestion.
B. Les entreprises privées
1. L’entreprise individuelle 

Les entreprises individuelles représentent plus de 60% de l’ensemble des entreprises. Les entreprises
individuelles présentent l’avantage d’être des structures simples à créer. Cette forme juridique est le
plus souvent retenue par des artisans commerçants, exploitants agricoles et les petites entreprises
industrielles.

2. La société 

Les sociétés permettent de regrouper les apports de plusieurs associés. C’est particulièrement vrai
pour la société anonyme(SA) qui doit comprendre plusieurs actionnaires et qui est la forme juridique
des grandes entreprises. La Société à responsabilité limitée S.A.R.L est une structure simple qui
permet de limiter la responsabilité financière des associés au montant de leurs apports.
On peut pousser un peu plus loin la distinction entre les entreprises privées et on
dissociera les entreprises sociétaires de personnes des entreprises sociétaires par
actions.

• Entreprises sociétaires de personnes comme la société en nom collectif S.N.C ou la

société en commandite simple S.C.S et la société en participation.

• Entreprises sociétaires de capitaux regroupant la société anonyme S.A, la société à

responsabilité limitée S.A.R.L et la société en commandite par actions.

Les sociétés « de personnes » privilégient la personnalité des individus. 

• La coopérative réunit des personnes qui désirent mettre en commun
leurs économies ainsi que leurs compétences pour l’autosatisfaction
des besoins spécifiques (logement, consommation) sans chercher le
profit.
Définition:
La SNC ( Société en Nom Collectif) , est une société de personne dont l’intuitu personae est très fort,
puisque ses caractéristiques sont les suivantes :

• Les associés de la SNC sont responsables solidairement des dettes de la société

• Les associés de la SNC sont responsables indéfiniment des dettes de la société 

• Les parts sociales ne sont pas librement cessibles. La sortie du capital nécessite l’accord unanime
des associés

• La SNC : une société généralement familiale

• La SNC est créée par des personnes qui souhaitent mettre en commun leurs compétences, ambitions,
biens... Pour exploiter leur activité en totale collaboration et partager les bénéfices entre eux.
3. Environnement de l’entreprise

L’environnement politique

Le système économique

L’environnement social, culturel, éthique et

religieux

L’univers technologique

L’univers écologique
Environnement politique

 Démocratie
Démocratie POLITIQUE
POLITIQUE
Manière
Manière d'exercer
d'exercer
ou
ou autocratie
autocratie l'autorité
l'autoritédans
dans un
un État
État

 Capitalisme
Capitalisme ou
ouune
unesociété.
société.

 Droit
Droit àà
la
lapropriété
propriété Détermination des
privée.
privée. règles = Légiférer

 Droit
Droit
ààla Répartition
laliberté
liberté
de
dechoix.
choix. économique entre

 Droit
l’État et le privé
Droit au
au
profit
profit
Système économique
Environnement

Situation
Situation
dans
danslaquelle
laquelle
se
setrouvent
trouvent
des
despersonnes
personnes
ou
oudes
desorganisations
organisations
qui
quipoursuivent
poursuiventun
un
même
même
but
butdans
dans
un
unmême
même
milieu.
milieu.
L’offre et la demande Prix sur lequel
les consommateurs et
les producteurs se
sont entendus dans un
système
de libre concurrence.
Cycle économique
Fluctuation de
l’équilibre
économique dans le
temps :
 Expansion
 récession
 Stagnation

Source : Statistique Canada, Le quotidien, 28 février 2000.

Environnement social et éthique
ÉTHIQUE  L’entreprise doit traiter
ÉTHIQUE
Ensemble ses employés selon les
Ensemble des des
principes règles d’éthique de la
principes moraux
moraux
qui
qui sont
sont àà la
la base
base
société.
de
de la
la conduite
conduite  L’entreprise a des
d’une
d’une personne.
personne. responsabilités à
l’égard des
consommateurs.
 L’entreprise a des
devoirs envers ses
actionnaires.
Univers technologique
La
Latechnologie
technologieévolue
évoluede
deplus
plusen
enplus
plusrapidement.
rapidement.

Les changements
technologiques
sont à la fois un
atout et un risque
pour l’entreprise.
Écologie L’entreprise doit :
 mesurer sa performance
Étude sur le respect des lois
Étude des
des milieux
milieux environnementales ;
où
où vivent
vivent et
et se
se  inclure un volet écologie dans
reproduisent
reproduisent les les le calcul de la rémunération
êtres des dirigeants ;
êtres vivants,
vivants, ainsi
ainsi  prévoir les coûts écologiques
que
que des
des rapports
rapports avant qu’ils n’arrivent ;
de
de ces
ces êtres
êtres avec
avec  étudier l’effet de ses produits
le
le milieu.
milieu. sur l’environnement ;
 mettre ses ressources
à contribution.
Le ?????? de
l’environnement
se fait au quotidien.
 4. Les finalités de l’entreprise
introduction
Les grands défis de l’entreprise:

 Changement démographique important.

 Morcellement du marché de la consommation.

 Développement technologique accéléré.
 Préoccupations environnementales accrues.

 mondialisation de l’économie.
Définir la finalité de l’entreprise, c’est répondre à la question:

« Qu’est-ce que notre entreprise ? ».

La finalité guide l’action des dirigeants et fournit un cadre d’action à

l’ensemble des collaborateurs

Analyser les finalités des entreprises, c’est comprendre ensuite les

objectifs qu’elles s’assignent.
Les Finalités traditionnelles de l’entreprise

 les finalités financières:

l’entreprise a pour finalité la recherche du bénéfice.

Dans les petites entreprises, le chef d’entreprise doit dégager un bénéfice

pour vivre.

Dans les grandes entreprises (SA par exemple), il doit dégager du profit
pour pouvoir distribuer des dividendes à ses actionnaires.
 les finalités complémentaires:

Autre finalité de l’entreprise au-delà du bénéfice, l’entreprise doit assurer

sa pérennité. Il lui faut continuer ses activités.

Pour cela il faut naturellement rechercher du profit. Donc la volonté de

développer son chiffre d’affaires et sa part de marché ◦
 Dans cette optique, il faut viser la satisfaction du client.

 L’entreprise ne peut se contenter de la recherche du profit, elle doit aussi prendre

en compte les attentes du personnel.

L’entreprise a alors une finalité sociale.

  Quelles sont les finalités essentielles de l’entreprise pour Peter
Drucker ?

Pour Drucker, le profit n’est pas la finalité de l’entreprise mais plutôt le

test de la validité de ses décisions.

La finalité essentielle est de « créer » le client par le biais de deux

fonctions essentielles : le marketing et l’innovation.
La finalité peut se décliner en :

Finalité économique : pérennité de l’entreprise, création de richesses, création

de valeur pour l’actionnaire, satisfaction du client… ;

Finalité sociale : prise en compte des attentes des salariés, loyauté envers les
partenaires… ;

Finalité sociétale : respect de l’environnement, commerce équitable,

développement durable, protéger le consommateur…
Pour Drucker, la finalité (mission) consiste à se créer et à développer
une clientèle.. Cette vision de la finalité permet d’expliquer pourquoi
les deux fonctions essentielles sont le marketing et la recherche-
développement (innovation).

Le profit ne doit pas être une fin en-soi, mais le résultat d’un
management efficace.
Les objectifs:

La finalité de la finalité est fonction de facteurs objectifs et de facteurs

subjectifs.

Les facteurs objectifs sont quantifiables et constituent une contrainte que

les dirigeants ne peuvent éviter :

- les ressources de l’entreprise : résultat, cash-flow, trésorerie ;

- l’histoire de l’entreprise, ses traditions ;

- l’état de l’environnement : crise ou croissance.

Les facteurs subjectifs font intervenir des facteurs humains et sont
donc, par nature, difficilement quantifiables :

personnalité du dirigeant (charisme) ;

capacités d’adaptation du personnel ;

groupes de pression ;

éthique de l’entreprise : valeurs morales ;

culture d’entreprise
La responsabilité sociale de l’entreprise

De tout temps, les entreprises ont eu d’autres finalités que des finalités strictement
économiques et financières.

Depuis le début du XXIe siècle, de nombreux facteurs ont conduit à mettre en

exergue le développement de finalités sociétales.

L’entreprise devient alors citoyenne

Cette prise en compte par l’entreprise de sa responsabilité vis-à-vis de la société
peut se traduire par quelques grands principes :

intégrer les hommes dans la société ;

développer la solidarité entre les personnes ;

créer des emplois et former ;

faire preuve de responsabilité écologique et tendre vers le développement

durable ;

adopter un comportement éthique dans les relations internes et externes.

Les enjeux de la R.S.E:

La RSE permet de :

favoriser la croissance ;

répondre aux attentes des parties prenantes ;

mettre en valeur l’image de marque de l’entreprise ;

améliorer les performances de l’entreprise.

 droits humains engagement sociétal

Ressources
humaines
R.S.E Environnement

Comportement sur les

Bonne gouvernance
marchés
Avantages de la RSE :
– amélioration de la position concurrentielle par la conquête de nouveaux
marchés et le développement durable de l’entreprise ;

– amélioration des aspects financiers de l’entreprise.

Une démarche RSE assumée et démontrée constitue progressivement un

avantage en termes de capitalisation boursière, d’accès au crédit ou aux marchés
publics, et de recherche de partenaires ;

– amélioration de la prise en compte des attentes des salariés et développement

de leur satisfaction et de leur motivation.
Beaucoup d’auteurs pensent que la finalité première de l’entreprise est
la recherche de rentabilité.

Henri Ford (1856-1916) résume ainsi cette problématique :

« L’entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l’on tente
de faire fonctionner une entreprise uniquement sur le profit, alors elle
mourra aussi car elle n’aura plus de raison d’être. »
Concept clés:

1. Qu’est-ce que le développement durable ?

Le développement durable (ou développement soutenable) est « un

développement qui répond aux besoins des générations du présent sans
compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ».

Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de besoin […] et l’idée des
limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale impose sur
la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir.
2. Expliquez ce que recouvre la notion de parties prenantes ( stakeholders ) ?
Une partie prenante ( stakeholder ) est tout acteur interne ou externe à une entreprise qui est
concernée par son bon fonctionnement. Les principales parties prenantes d’une entreprise sont :

– pour les acteurs internes : dirigeants, salariés, employés ;

– pour les acteurs externes :

• clients, fournisseurs, intermédiaires de financement (banques, gérants de fonds…), compagnie

d’assurance ;

• ONG, associations, citoyen d’une collectivité – où l’entreprise exerce son activité, riverains… ;

• collectivités territoriales, (commune, département, région, État) ;

• chambre de commerce et d’industrie (CCI) ;

• actionnaires et investisseurs ( shareholder ).

3. Pourquoi les entreprises doivent-elles prendre en compte la dimension
développement durable ?

Les entreprises ont pour finalité importante la recherche de la poursuite de leurs

activités et la pérennité. Elles doivent être sensibles à l’attente de l’ensemble des
parties prenantes. Le développement durable intègre trois dimensions pour les
entreprises :

– la dimension économique ;

– la dimension sociale (conditions de travail, droits de l’homme) ;

– la dimension environnementale. Les entreprises ne peuvent que vouloir mettre en

place la RSE.
4. Que signifie l’entrepreneuriat responsable dans les PME ?

Les PME qui souhaitent développer la RSE peuvent intégrer les problématiques
sociales et environnementales dans leurs activités commerciales. Elles peuvent le
faire en formant leur personnel, en incitant les salariés à se porter volontaires
pour des activités en faveur de la communauté locale, en développant de bonnes
relations avec les communautés locales et les pouvoirs publics.

Les PME, comme les grandes entreprises peuvent prendre des mesures pour
contribuer à préserver l’environnement. « L’efficacité énergétique, la prévention
de la pollution, la réduction et le recyclage des déchets » sont des actions à la
mesure des TPE et PME.
2. Expliquez pourquoi ces actions peuvent avoir des effets positifs en termes de
retour sur investissements.

• Les actions mises en œuvre dans le cadre de la RSE entraînent des coûts. Par
exemple, la mise en place de moyens pour retraiter efficacement les déchets coûte
cher. Mais il s’agit plus d’un investissement que d’une dépense.

• En effet, on attend des retours en contrepartie des coûts engagés. Ces retours
peuvent être directs, (vente des déchets recyclés, diminution des amendes et/ou
dommages et intérêts, diminution du coût des assurances) ou indirects (des clients
nouveaux et plus fidèles pour une entreprise respectant l’environnement).
 5. Les fonctions de l’entreprise

Pour pouvoir être efficace, une entreprise doit répartir toutes les tâches à accomplir de façon
précise, structurée et spécialisée. Elle doit déterminer le rôle de chacun dans l’entreprise.

Plus l’entreprise est importante, plus sa structure est précise : dans une petite entreprise, en
effet, le patron effectue généralement lui-même toute une série de tâches très diverses (il
recrute, il vend, il fait ses comptes…) mais la complexité et la diversité croissante des
problèmes techniques, commerciaux, financiers… exigent d’une entreprise d’une certaine taille
une organisation efficace.

Ces regroupements de tâches interdépendantes ayant le même objectif s’appellent fonctions.

Au début du siècle, Fayol, un ingénieur français, a analysé les fonctions de l’entreprise et
en a distingué 6 :

1. la fonction technique (production, transformation…),

2. la fonction commerciale (achats, vente…),

3. la fonction financière (recherche gestion des capitaux),

4. la fonction sécurité (protection des biens et des personnes),

5. la fonction comptable (établissement des documents comptables, calcul des coûts…),

6. la fonction administrative (direction, prévision, coordination et contrôle).

On ne retrouve pas forcément toutes ces fonctions dans chaque entreprise. Par ailleurs,
cette typologie s’inscrit dans le contexte industriel du début du siècle et les entreprises
actuelles présentent des découpages faisant apparaître de nouvelles fonctions telles
que :

 la fonction recherche et développement qui s’occupe des études et de la recherche…,

 la fonction qualité s’assure que les produits livrés sont conformes à des règles de
fabrication…,

 la fonction ressources humaines qui s’occupe des rémunérations, du recrutement, de

la formation….
Il faut souligner que l’importance de chacune des fonctions est due au contexte.

Les fonctions production, marketing, finance et ressources humaines ont respectivement

été en vogue dans les années 60 (société de consommation de masse), 70 (crise), 80
(déréglementation), 90 (aspiration à une justice sociale)

Pour exécuter une fonction, il faut un ensemble de moyens matériels et humains, appelé
service.

À une fonction peuvent correspondre plusieurs services (dans les grandes entreprises
notamment).

Inversement, un service peut assumer des activités relatives à plusieurs fonctions ( dans les
petites entreprises).
II. Organisation et structures organisationnelles

Introduction
Par organisation on peut comprendre :
 L'activité d'organiser qui consiste notamment à élaborer une structure, des
procédures et un ordre propre au système ;

 Le cadre que représente pour ses membres l'état d'un système après l'acte
d'organiser, notamment en terme de structure et de culture ;

 Une institution sociale en tant que système organisé.

La raison première d'établir une structure organisationnelle est d’avoir des lignes
d'autorité qui vont faciliter le management et vont exercer le degré de contrôle
nécessaire sur l'entreprise.

L'autorité est le droit de répartir les ressources, d’établir des lignes d'autorité et de
créer l'ordre au sein d'une entreprise.

L'absence de l'autorité mène à la situation où tout le monde dit à tout le monde ce

qu'il faut faire.

une fois que l'autorité a été déléguée, elle crée une obligation à accomplir le travail
assigné, cette obligation est appelée responsabilité.
La division du travail et la coordination sont l'aboutissement d'une structure
organisationnelle efficace qui mène à la synergie.

La structure organisationnelle facilite la communication entre les différentes unités

organisationnelles. Autrement dit, elle définit clairement les chaînes de
communication entre les différents membres et unités au sein d'une organisation.
 3. Les structures d’entreprise

Les structures définissent la mission d'ensemble de l'organisation, répartissent les

fonctions et les responsabilités, permettent les dispositifs de coordination et
décrivent les activités individuelles et collectives.

Par ailleurs, elles influencent les individus et la communication, les technologies,

les pouvoirs, les stratégies et la culture de l'entreprise.

Il existe différentes structures organisationnelles :

Structure hiérarchique
C'est une structure adaptée aux petites et moyennes entreprises évoluant dans un
environnement stable, aux administrations ; aux organisations nouvelles ; aux besoins de
réductions de la complexité.

Elle repose sur le principe de l'unité de commandement et de lien de subordination ; c'est-

à-dire que chaque employé a un seul et unique chef de qui il reçoit les instructions.

Les tâches sont clairement définies et délimitées, relativement stables et répétitives, peu
interactives.

Aussi correspondra-t-elle aux entreprises ayant des instructions de comportement bien

marquées, basées sur l'association de l'autorité et du pouvoir formel et sur la hiérarchie
verticale. Cette structure a des avantages et des inconvénients :
Avantages :
 Clarté et simplicité de la répartition des tâches, des compétences, de l'autorité
décisionnelle et des responsabilités ;

 Cohérence des décisions issues du sommet ;

 Sentiment de sécurité ;

 Rapidité potentielle de prise de décision et de transition d'ordre ;

 Contrôle aisé.
Inconvénients:

 Direction surchargée;

 Longs canaux de communication : lenteur et filtrage des communications ;

 Collaboration et coordination difficile, tendance à la parcellisation des activités ;

 Pouvoir de décision trop centralisée : démotivation des collaborateurs ;

 Rigidité face aux changements ;

 Danger d'émergence de la bureaucratie.

Structure fonctionnelle :
La structure fonctionnelle est une approche basée sur le groupement de
personnes selon leur habilité et leur expertise.

L'autorité et la compétence sont associées et le subordonné dépend d'un ou

de plusieurs chefs hiérarchiques. Chaque responsable donne des instructions
à ses subordonnés dans les limites de sa compétence. Cette structure est
valable pour toute taille d'entreprise qui a une seule ligne de produit ou plus.

En général, les petites et les moyennes entreprises ont souvent quelques

départements fonctionnels.
Avantages :

 Efficacité due à l'expertise technique ;

 Interaction des spécialistes dans la réalisation d'une synergie plus efficiente et efficace ;
 Interaction donc plus d'innovation et d’amélioration ;
 Sur le plan psychologique, cette interaction contribue à l’amélioration de la satisfaction
dans le travail et contribue à diminuer la rotation ;
 Cette structure facilite le processus de planification, d'organisation, de direction et de
contrôle des groupes du personnel. Ceci aide à atteindre les objectifs de l'entreprise ;
 La formation et le développement du personnel sont souvent plus efficaces que les
autres structures parce que les centres de formation sont standards pour les tâches
fonctionnelles
Inconvénients:

Du fait que tout est organisé autour des fonctions plutôt que sur les
produits ou les régions géographiques, il est difficile de déceler la
responsabilité des profits et des pertes.
Structure staff and line
Appelée aussi structure mixte, la structure staff and line constitue un compromis entre
les deux structures précédentes. Elle est composée de :

Un organe fonctionnel (état-major ou staff) qui est chargé d'étoffer la direction générale
et de conseiller les autres services opérationnels.

Un organe hiérarchique (line) dont la mission consiste en la fabrication, la vente du

produit ou tout autre tâche liée directement au fonctionnement des affaires.

La distinction doit être faite entre les unités de conseil (staff) sans responsabilité directe
sur les autres services et les unités opérationnelles associées directement aux activités
courantes de l'entreprise.
Avantages :

 Organes du line sont déchargés de la préparation aux décisions ;

 Echange enrichissant entre le line et les spécialistes de domaines spécifiques ;

 Facilités de formation du personnel à l'état-major ;

 Résolution du problème de compétence.

Inconvénients:

 Risque de conflits entre le staff et le line ;

 Démotivation du staff lorsque ses conseils ne sont pas pris en compte ;

 Création de deux classes : technocrates et opérationnels;

 Emergence d'une autorité informelle du staff.

 Structure divisionnelle

Elle consiste à créer des divisions au sein de l'organisation disposant d'une

autonomie décisionnelle voire parfois financière. Il existe différents types de
structures divisionnelles :
 Structure divisionnelle par produit :

Cette structure est mieux adaptée aux entreprises disposant de plusieurs lignes de
produits. Au lieu d'organiser l'entreprise autour des fonctions, la structure
divisionnelle par produit se concentre sur les catégories de produits de l'entreprise
 Structure divisionnelle par produit :

Président

Vice-président A Vice-président B Vice-président C

Marketing Finance Production

Avantages :

 Améliore la prise de décision ;

 Assure une meilleure coordination ;

 Partage la responsabilité en centres de profit indépendants ;

 Réduit le canal de communication verticalement ;

 S'offre comme terrain de formation pour le personnel de gestion.

Inconvénients :

 Entraîne des pertes d'économie d'échelles ;

 Génère peu de coopération entre les divisions ;

 Rend difficiles la distribution des services, du personnel conseil aux différentes divisions ;

 Provoque le redoublement des efforts, plusieurs unités pouvant être affectées à

 la résolution d'un même problème ;

 Exige une formation plus générale des gestionnaires ;

 Augmente la difficulté de contrôle par la haute direction.

 Structure divisionnelle géographique :

Quand l'entreprise a des opérations dans plusieurs régions géographiques, une

structure appropriée peut être la structure divisionnelle géographique où les
activités et le personnel sont groupés par région géographique spécifique.
 Structure divisionnelle géographique :

PDG

Région Nord Région Sud Région Est Région Ouest

Avantages :

 Les produits et les services peuvent être conçus pour répondre aux besoins des régions

spécifiques ;

 L'entreprise répond aux besoins techniques des différentes régions internationales ;

 Production ou distribution des produits d’une manière régionale ou globale peuvent donner un

avantage concurrentiel à l'entreprise (exemple : le coût de la main d'œuvre, proximité des

matières premières, des clients, d’une technologie de pointe...)

 Avoir une structure géographique qui permet de répondre aux besoins des clients de différents

pays ;

 Cette structure permet facilement à l'entreprise de s'adapter aux différents systèmes légaux.
Inconvénients :

 Les désavantages sont similaires à ceux de la structure par produit.

 Structure multidivisionnelle

Quand l'entreprise continue à élargir ses lignes de produits, la précédente structure

peut devenir inefficace.

Les entreprises avec des lignes de produits multiples peuvent adopter une structure
multidivisionnelle où l'entreprise va être partitionnées en plusieurs divisions dont
chacune a un responsable pour une ou plusieurs lignes de produits.
Avantages:

 La croissance continue devient facile. Les nouvelles lignes de produits sont crées ou
acquises. Ces lignes peuvent être intégrées dans une division existante ou peuvent
servir de fondement à une nouvelle division développée ;

 Chaque division a un responsable qui pourra analyser les opérations de chaque produit ;

 L'autorité est déléguée à chaque division et à chaque responsable de ligne de produits ;

 La performance est évaluée facilement au niveau des produits.

Inconvénients :
 La distribution des charges de l'entreprise menée au niveau des divisions peut
être difficile ou relativement difficile ;

 Rivalité entre les divisions pour avoir plus de ressources; entraîne des
dysfonctionnements ;

 Transfert des prix ; quand une division fabrique une pièce pour une autre division
les conflits peuvent naître pour l'établissement des prix des transferts.
 Structure "Strategic Business Unit"

La croissance peut pousser une entreprise à regrouper ses lignes de produits (qui
sont en relation) en divisions. Ces divisions peuvent aussi, à leur tour, être
regroupées en Strategic Business Unit (SBU) ou ce qu'on appelle les pôles
d'activités.

La structure SBU est particulièrement adaptée à une entreprise grande et

diversifiée.
Structure « strategic business unit »
Avantages :

 Réduit l'étendu de contrôle de la maison mère. Au lieu de contrôler

plusieurs divisions, elle va contrôler quelques SBU ;

 Réduire le surplus d'informations ;

 Meilleure coordination entre les divisions qui ont des produits, des
marchés ou des technologies similaires.
Inconvénients :

 La maison mère devient distante d'une division ou d'un produit par une
nouvelle ligne verticale du management ;

 Rivalité entre les SBU ;

 Cette structure implique l'analyse du portefeuille de produit.

 Structure matricielle

• L'évolution des structures organisationnelles a donné naissance à une structure

hybride appelée structure matricielle.

• La structure matricielle assigne des tâches aux spécialistes des départements

fonctionnels dont l’exécution se fait sous la forme d’un ou de plusieurs projets
menés par un manager nommé manager de projets.

• Les managers des projets peuvent soit être recrutés de l’extérieur soit choisis de
l’intérieur de l’organisation.
Définition du structure matricielle:

La structure matricielle correspond à un découpage de l’entreprise selon

deux critères, le critère technique et le critère administratif. Ce type de
découpage est adopté surtout par les entreprises qui travaillent sur plusieurs
projets, en employant les mêmes moyens.

Chacun des projets nécessite une certaine combinaison d’éléments

techniques et administratifs. L’existence d’unités comprenant ces deux
dimensions à la fois permet de satisfaire les exigences de chaque projet.
Avantages :

 En associant la structure fonctionnelle à la structure par projets (ou par produit),

l'entreprise peut bénéficier des avantages des deux formes ;

 Cette matrice offre un gain en terme de coût puisque les managers des projets payent
les services du personnel fonctionnel quand ils ont besoin d'eux. Le temps qui reste, ces
employés fonctionnels travaillent dans leurs départements ;

 La structure matricielle offre une flexibilité considérable. Les employés peuvent être
transférés facilement à d'autres projets ;
 Grande motivation des employés fonctionnels parce qu'ils sont impliqués dans
les projets ;

 La structure matricielle est un excellent moyen pour la formation et le

développement général des managers ;

 Le top management d'une matrice est libre de s'impliquer au jour le jour dans
les opérations de l'entreprise comme il peut se concentrer seulement sur les
problèmes et les opportunités stratégiques.
Inconvénients :

 Coût administratif énorme entraîné par cette structure parce que la coordination entre les

fonctions et les différents projets est importante, le personnel matrice dépense un temps

considérable dans les réunions pour échange d'informations. Cette communication est

essentielle mais elle consomme un temps précieux qui peut être utilisé dans l’instauration

des projets actuels

 Conflits : Un conflit peut avoir lieu entre les managers des projets et les managers

fonctionnels concernant la répartition des budgets et l’affectation du personnel ainsi qu’entre

les managers des projets à propos des issues de l’allocation des ressources à partager ;
 Structure – Réseau

La structure- réseau est adaptée aux petites entreprises centralisées qui dépendent
des autres entreprises pour accomplir des fonctions de base d’une manière
contractuelle.

Dans cette structure- réseau, la plupart des fonctions sont confiées à des entreprises
spécialisées. Ceci donne au management un grand degré de flexibilité et permet à
l'entreprise de se concentrer sur ses orientations stratégiques
Objectif

Dans une structure en réseau, l'organisation et l'environnement sont totalement

interpénétrés dans leur écosystème. Ce réseau d'unités internes et de partenaires
externes est changeant : intégration d'un sous-traitant ou outsourcing (externalisation)
d'une activité de l'entreprise.

L'accent est mis sur l'innovation du fonctionnement et la transformation permanente.

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développement

Structure réseau
Contexte

Beaucoup d'entreprises évoluent du modèle pyramidal et mécaniste vers un modèle

plus organique, voire matriciel, avant d'adopter une structure en réseau. L'évolution
des technologies de l'information et de la communication a favorisé ce mouvement.

La chaîne de valeur de l'entreprise est alors transformée, avec comme priorités la

gestion des compétences, le dilemme " Make or buy ? " (" Faire ou acheter ? ") et
l'efficacité opérationnelle.
Avantages

 Le maillage du réseau assure la fluidité de l'organisation et sa réactivité.

 Une petite entreprise peut participer, via son réseau de partenaires, à un

projet important.

Précautions à prendre

 L'absence d'une frontière stable, inhérente à un réseau ouvert, peut poser

des problèmes de repère et d'appartenance aux salariés.
4. La théorie de la contingence

Dans les premières études de management, les théoriciens classiques ont essayé de
développer une structure organisationnelle idéale.

A titre d'exemple, Henri FAYOL avança l'idée de l'unité de commandement, Max Weber parla
de la bureaucratie idéale…

Progressivement, la théorie de contingence commence à émerger en avançant l’idée selon

laquelle l'action managériale appropriée dépend des paramètres particuliers de la situation.
Les recherches ont reconnu que la meilleure structure d'une entreprise donnée dépend des
facteurs majeurs de contingence comme la technologie, la taille et l'environnement.
 La taille et le stade de croissance

La taille et le stade de croissance d'une entreprise sont des variables clés pour
déterminer la structure organisationnelle.

Chandler est le premier à développer la relation entre la structure et la croissance ou

la taille d'une entreprise.

Après J. THOMAS CANNON a proposé cinq étapes de la croissance

organisationnelle.
1.1 . Etape entrepreneuriale :

Les décisions sont surtout prises par une personne du top management et la
structure organisationnelle est plutôt informelle avec un minimum de coordination
requis. La communication est aussi conçue sur une base informelle
1.2. Etape du développement fonctionnel :

Les décisions sont prises de plus en plus par les autres managers et de moins en
moins par le top management. La structure organisationnelle est basée sur la
spécialisation par fonction et les problèmes de coordination des fonctions
commence à apparaître.
1.3. Etape de décentralisation:

Dans cette étape le management essaie de faire face aux problèmes relatifs à la
croissance des activités au sein de l'entreprise en les gérant sous les conditions
fixées dans l'étape entrepreneuriale. La flexibilité de déplacer les ressources d'une
fonction à une autre afin d'exploiter de nouvelles opportunités devient réduite. Les
dépenses augmentent par la multiplication des efforts et le top management perd le
contrôle des micro activités en déléguant certaines tâches..
1.4. Etape de prolifération du staff :

Cette étape implique la création d’un organe, l’état-major, pour assister le top
management. Le grand problème qui marque généralement cette étape est le conflit
qui naît entre le staff et le line.
1.5. Etape de recentralisation :

Parfois les entreprises résolvent le problème de la décentralisation et les étapes de

prolifération du staff par la recentralisation. Des systèmes informatisés et des
contrôles sophistiqués permettent au management de plusieurs entreprises à se
déplacer vers cette étape.

Evidemment, toutes les entreprises ne doivent pas obligatoirement passer par toutes
ces étapes puisque cela se fait d'une manière différente et souvent imprévisible.
 Environnement organisationnel :
L’environnement de l’entreprise influence le choix de la structure appropriée.

En effet, dans un environnement dynamique et volatile, la structure organique

s’avère la plus adaptée puisqu’elle suppose des tâches moins formelles et plus
inclinées vers l’adaptation en plus d’un style de management participatif.

Par contre, dans un environnement stable, la structure appropriée sera la structure

mécanique où les tâches et les responsabilités sont bien définies avec une
centralisation d’autorité
 Technologie et structure :

Afin de survivre dans un environnement en permanente mutation, l’organisation est

amenée à adopter la structure capable de s’adapter facilement à la technologie
externe ou à celle créée à l’intérieur de l’entreprise via un département de
recherches et de développement.
 Conclusion
En guise de conclusion , on peut dire que l’évaluation d’une structure se fait en répondant
aux questions suivantes:

Est-ce que la structure est compatible avec le profil Etat-major et la stratégie Etat major?

Au niveau Etat-major, est-ce que la structure est compatible avec les outputs du business
unit de l'entreprise.

Est-ce qu'il y a peu ou plusieurs niveaux hiérarchiques d'analyse au niveau Etat-major ou

business unit ?
Est-ce que la structure va promouvoir une coordination entre ses éléments ?

Est-ce que la structure permet une centralisation ou décentralisation de l'autorité ?

Est-ce que la structure permet le groupement approprié des activités ?

Une bonne structure organisationnelle ne produit pas nécessairement des résultats
positifs tandis qu'une structure mauvaise ou inappropriée peut rendre ces résultats
positifs plus difficiles voire impossibles.

Une structure efficace permet à une entreprise et à ses managers d'atteindre leur
meilleure performance.

En fait, une structure organisationnelle idéale ne va pas à l'encontre des managers à

faire leur travail.
Le système d’information
• Définition et rôles de l’information

• La communication institutionnelle

• La place du SI dans le système de l’entreprise

• Finalités du système d’information

• Les technologies d’information

• Le système d’information comptable

Définition et rôles de l’information

1. La définition de l'information

L'information est un élément de connaissance, qui peut

être collecté, traité, conservé, communiqué au sein de l'organisation ou auprès de ses
partenaires.

L'information est constituée de deux éléments :

o des données,
o un sens qui dépend de chaque individu.
Définition 2

L’information est un ensemble de données qui prennent un sens, pour un

acteur déterminé, dans un contexte précis (ex : 400 est une donnée,
contexte : « votre solde est créditeur de 400€ » : cette information se
transforme en connaissance pour la banque et le titulaire du compte).
2. Les caractéristiques de l'information

Une information est caractérisée par :

a. sa forme,
b. son mode de présentation,
c. ses qualités,
d. son coût.
a. Les formes de l'information

Parmi les différentes formes que peut prendre une information, les plus courantes sont :

o les informations orales.
Exemple : les renseignements fournis lors de l'entretien annuel entre le salarié et son
employeur.

o les informations écrites.
Exemple : les éléments présents sur le bulletin de paie.
o les informations visuelles.

Exemple : le graphique récapitulant les performances de l'équipe

commerciale lors de la réunion hebdomadaire.

o les informations audiovisuelles.

Exemple : une démonstration enregistrée sur un caméscope, puis

diffusée sur un téléviseur.
o les informations qualitatives.
Exemple : les nouveaux produits vendus par la concurrence.

o les informations quantitatives.

Exemple : le nombre de concurrents sur un secteur.

On peut également relever des informations olfactives, tactiles et

gustatives.
b. Les modes de présentation

L'information peut :

o avoir un codage. Exemple : les numéros de téléphone.

o être traduite dans plusieurs langues. Exemple : les mentions obligatoires sur

l'étiquette d'un produit.

o avoir une couleur. Exemple : les remarques d'un professeur écrites en rouge

sur une copie d'élève.

c. Les qualités de l'information

Pour qu'une information soit de qualité, elle doit être :

o fiable, c'est-à-dire que la source est connue ou est clairement

identifiable.

o pertinente, c'est-à-dire qu'elle doit répondre à un besoin.

o d'actualité, c'est-à-dire que les renseignements sont récents et mis à

jour régulièrement.
o non redondante, c'est-à-dire nouvelle ; elle ne doit pas être déjà dans
l'organisation.

o accessible, c'est-à-dire qu'on peut l'obtenir facilement.

3. Le rôle de l'information
L'information est un élément primordial dans l'entreprise. En effet, elle représente
un outil de prise de décision.

Par exemple, lorsque le vendeur fait le constat, auprès de son manageur, qu'il ne
reste que peu de produits en stock, le manageur va déclencher le processus de
réapprovisionnement. Il va prendre la décision de commander de nouveaux
produits.
De plus, l'information est un outil de communication interne lorsqu'elle intervient,
par exemple, au cours d'une réunion d'équipe, mais aussi un outil de
communication externe lorsqu'elle est transmise entre l'entreprise et ses partenaires.

Enfin, l'information est un outil de travail collectif. Par exemple, lors d'une réunion
entre les représentants et le chef régional, les informations collectées et diffusées
par chaque représentant vont permettre d'améliorer les performances de l'ensemble
de l'équipe en ajustant les actions de chacun.
Le système d’information

« Un SI est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel,

personnel, données, procédures… permettant d’acquérir, de traiter, de
stocker des informations (sous forme de données, textes, images, sons,
etc…) dans et entre des organisations ».
Les ressources qui composent le SI :

 Des personnes : les utilisateurs et les spécialistes (les informaticiens); • Des

matériels : ordinateurs, réseaux, unités périphériques, stations de travail…

 Des logiciels, des procédures : programmes informatiques et modes

opératoires ;

 Des données : elles matérialisent l’information détenue par l’organisation.

Formation en Système d'information
Les fonctions du SI Système d’information
 Traitement
 Acquisition
 Stockage
 Diffusion
 Formation en Système d'information
Les dimension d’un SI
Finalités du système d’information

L’approche système, appliquée à l’entreprise, considère cette dernière

comme étant composée d’éléments organisés, en interaction, dans le but
d’atteindre des objectifs. L’interdépendance entre les éléments génère :

• De la complexité dans les situations de gestion;

• De l’incertitude dans le pilotage de l’entreprise.

C’est pourquoi, deux objectifs essentiels sont assignés au SI :

 Être le support des traitements des opérations (réduire la complexité).

 Fournir les informations conformes aux besoins des gestionnaires

(réduire l’incertitude).
 L’aide à la prise de décision 
Le SI ne se contente pas d’informer les gestionnaires, il aide à la prise de décision.

Le processus de décision :

Selon le modèle I-M-C Développé par H. SIMON en 1960, le processus de décision

comporterait trois phases :
 Intelligence du problème

 Modélisation des solutions possibles

 Choix d’une solution

Mais ceci, dans un contexte de rationalité limitée

 Les apports stratégiques du Système d’Information

 Le SI : un moyen au service de la stratégie

 Le SI : des ressources stratégiques à gérer

 Les parties prenantes du SI

 Deux ressources clés à gérer :

L’infrastructure technologique (matériels, logiciels, réseaux mais

aussi les connaissances techniques et managériales de acteurs qui
construisent et gèrent le SI).
Les compétences des utilisateurs
 La gestion de l’infrastructure technologique vise à satisfaire des critères qui ne
sont pas toujours compatibles :
Critère d’efficience

Critère de sécurité

Critère d’évolutivité

 Compte tenu de ces impératifs de gestion, beaucoup d’entreprises décident

d’externaliser tout ou partie de leur SI. 
 La gestion des compétences des utilisateurs
Ce qui détermine la performance effective du processus de
travail, c’est la technologie effectivement utilisée (appropriée)
par l’utilisateur.
D’où la nécessité d’agir sur le processus d’appropriation des
outils (motivation, forma-tion, apprentissage par
expérimentation, stimulation de la créativité…).
Au sens large Les parties prenantes peuvent être :

Internes :

 le personnel qui utilise les informations, qui manipule les outils du SI,
qui construit et gère le SI.

Externes :

 Les partenaires économiques : clients, fournisseurs, sous-traitants (SI

inter-organisationnel) et même le client final (exemple : le client d’une
banque qui utilise un distributeur de billets).

 Les prestataires de services (SSII), éditeurs de logiciels…

 L’utilisateur final :

Cadre, employé ou ouvrier dans l’entreprise.

Exprime ses besoins en matière d’informations et d’outils applicatifs

lui permettant de réaliser les opérations de son processus de travail.

Produit des données qui alimentent le SI.

Est représenté par la Direction de l’entreprise (MOA dans un projet)

 Le manager du SI (ou DSI, Directeur du SI)

Assure le pilotage du SI dans le cadre global du management

stratégique;

Assure l’alignement du SI aux métiers de l’entreprise;

Assure une bonne gouvernance du SI (contrôle des coûts, mesure la

performance);
 L’informaticien (Le chef de projet)

Étudie les besoins,

Conçoit ou fait concevoir les solutions (maîtrise d’œuvre) dans le

cadre du budget alloué et les met en œuvre,

anime son équipe (développeurs d’applications, administrateurs de

réseaux, responsables de la maintenance…).
https://www.youtube.com/watch?v=npVp1rperiE&list=PL11fQe
video jcTE3SrX9DFdlMUZWjxQVF4dse6&index=4
 Le système d’information comptable

L’ENTREPRISE : c’est un ensemble de moyens matériels, humains et

financiers organisés en vu de produire des biens ou des services, destinés à
être vendus sur un marché, dans le but de réaliser des profits.

Gérer une entreprise c’est organiser et coordonner toutes ces activités.

C’est donc aussi les contrôler et décider. Pour cela, l’entreprise a besoin
d’informations ; ces informations sont fournies, pour beaucoup, par le SI.
 Les particularités du SI comptable

A/ comptabilité financière et comptabilité de gestion

 La comptabilité financière enregistre principalement les opérations avec

les tiers externes. Elle permet de répondre aux obligations légales de
tenue de compte.

 La comptabilité de gestion ajoute une autre dimension que la

comptabilité financière : elle enregistre la destination des flux. Elle est
essentielle à la prise de décisions.
B/ l’organisation comptable

1. quelles sont les informations comptables utiles pour enregistrer une

opération ?
Pour une opération, on à besoin de :
- la date de l’événement
- la nature des flux
- le montant (en DH)
- le numéro de la pièce
- le partenaire de la transaction
2. organisation de l’enregistrement

Enregistrement dans un journal (par ordre chronologique).

Chaque ligne correspond à une ligne d’écriture.

Chaque écriture va provoquer la mise à jour des comptes concernés.

L’ensemble de ces comptes sont regroupés au grand livre.

C/ de la balance au bilan et au compte de résultat

En comptabilité on divise le temps en périodes appelées Exercices

comptable. Elles sont en principe de 12 mois du 1er janvier au 31
décembre.
On distingue les emplois définitifs et les emplois intermédiaires.

Emplois définitifs : consommation de matière première pour fabriquer

un produit, la consommation d’électricité…

Le mot définitif signifie qu’une fois consommé on ne dispose plus de la

matière première ou du produit.

En comptabilité, on appel emploi définitif les CHARGES

Emploi intermédiaires : des biens consommés en plusieurs fois, sur une
certaine durée, qui va excéder un exercice (matériel industriel, des
terrains…).

Ces emplois intermédiaires sont appelés des ACTIFS

On remarque qu’il y aura plus de mouvements sur les charges que sur
les actifs.
 On distingue également les ressources internes et les ressources externes.

Ressources internes : ce qui est produit par l’entreprise (les ventes de

marchandises, les prestations de service…)

En comptabilité, on appel ces ressources internes des PRODUITS

Ressources externes : moyens apportés à l’entreprise par des acteurs externes

(actionnaires…) (par exemple : capital, dette (fournisseur, banque…) )

En comptabilité, on appel ces ressources externe le PASSIF

 balance, bilan, compte de résultat

Dans le bilan, une fois le résultat calculé dans le compte de résultat, on vient
reporter celui-ci du côté du passif.

Si le résultat est un déficit, c’est à dire si les charges sont supérieures aux
produit, le résultat sera inscrit en négatif du côté du passif.

BILAN : tableau qui représente le patrimoine de l’entreprise à une date

donnée. A l’actif on trouve les biens et les droits possédés, au passif les dettes.
COMPTE DE RÉSULTAT : reflète et mesure l’activité de l’entreprise
pendant un exercice donné. Il permet de dégager le résultat par
différence entre le total des produits et le total des charges.

Bénéfice si total des CHARGES < total des PRODUITS

Déficit si total des CHARGES > total des PRODUITS