Estructura y Diseño

Organizacionales
CAPITULO 7

Profesor: Mg. Ing. QUISPE ATÚNCAR,

Carlos
Curso: Organización y Administración
NUESTRO EQUIPO
RICARDO
PORTELLA
RAQUEL MAMANI Principios de Estructura
Estructuras Organizacional
Organizacionales
más comunes
CRISTIE ROJAS
Diseño de
Organizaciones
 LISTA DE TEMAS

01 02
Principios de Estructura Estructuras
Organizacional Organizacionales más
comunes

03 04 05
Estructuras Diseño de Signos de ajuste
organizacionales de RED Organizaciones estructura
ambiente
insuficiente
 https://www.bd.com/aboutbd/

Becton Dickinson
La Restructuración en Europa

(*) N° 143 de las Empresas que cotizan en Bolsa en USA

 Cambios en Europa
Estructura Inicial AÑOS 1996
BECTON
DICKINSON

BD USA BD INTERNACIONAL

Sistemas BD
Médicos Francia
AÑOS 2002
BD
Biociencia Alemania

Laboratori BD Reino
o Clínico Unido

BD …..
Alternativa Alternativa 2
1
BECTON DICKINSON
BECTON DICKINSON

BD
BD USA INTERNACION SISTEMAS BIOCIENCI LAB.
AL MÉDICOS A CLINICO
Sistemas Sistemas
Médicos Médicos
USA USA USA

Biociencia Biociencia
Europa Europa Europa
Laboratorio Laboratorio
Clínico Clínico
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
IMPORTANC
DIFERENCIACIÓN IA
Es importante porque si bien la
diferenciación trae consigo una
mayor especialización, con
frecuencia hace que se vuelva un
reto intentar reunir todas estas
capacidades especializadas para
entregar un producto o servicio al
cliente.
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
IMPORTANC
INTEGRACIÓN IA
El beneficio inherente a la
integración es que favorece la
coordinación de distintas
personas y actividades para el
cumplimiento de un objetivo
organizacional específico.
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Interdependencia en común
Sistemas
Médicos
Coordinación Pedido
Laboratorio
ClínicoInterdependencia

secuencial
Dpto. Dpto. de Dpto. de
Compras Laminado Ensamble

MP - Aluminio Puerta de Aluminio

PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Interdependencia recíproca
Ideas
Investigación
I&D
de Mercados

Nuevos productos
Reestructuración para el crecimiento

Interdependencia
recíproca
Suncor Energy on Forbes Lists
#152 Canada's Best Employers
#553 Global 2000
#377 in Sales
#448 in Assets
#206 in Market value
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

REGLAS
Establecen lineamientos de conducta y consecuencia
del tipo “si – entonces”
Actividades más Más útiles serán las reglas como mecanismo
independientes de integración
Más incertidumbre e Menos útiles serán las reglas como
interdependencia mecanismo de integración

Procedimientos
Operativos Estándar
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

METAS La característica distintiva de las metas es que en

vez de especificar aquello que los individuos deben
hacer, especifican los resultados que estos deben
alcanzar

Se maximiza la flexibilidad individual en

Aumento de la
cuanto a la forma de hacer las cosas pero
incertidumbre y la
también se facilita la integración al asegurarse
interdependencia de la tarea
de que la gente trabaje hacia un mismo fin
.
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

VALORES
Son un mejor mecanismo de integración que las
Niveles altos de metas. Facilitan la coordinación pues especifican lo
incertidumbre e que es importante al mismo tiempo que mantienen la
interdependencia flexibilización respecto del qué y del cómo lograr las
cosas en forma precisa.
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

FORMALIZACION
Es un modo de dar equilibrio tanto a la diferenciación
(separación) como a la integración de personas y
actividades. Se define como estructuras y sistemas
definidos y oficiales para la toma de decisiones, la
comunicación y el control.
-Línea de autoridad: Especifica quién se reporta ante
quién.
-Unidad de mando: Noción de que un empleado debe
tener uno y sólo un jefe. 
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

La efectividad del tramo de control suele estar influida

por los siguientes factores: 
a. La naturaleza de la tarea: cuanto más rutinarias sean las
actividades de los subalternos, más amplio será el tramo de
control efectivo. 
b. Aptitudes de los subalternos: cuanto más capacidades
tengan los subalternos, requerirán menor supervisión
estrecha y será mayor eficiencia del tramo de control eficaz.
c. Las habilidades administrativas: cuanto más habilidades
  administrativas tenga, tanto más amplio será el tramo de  
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Otros factores que influyen en el tramo de control:

d. Complejidad del trabajo.

e. Proximidad geográfica de los empleados supervisados.
f.  Cantidad de coordinación.
g. Grado de autoridad delegada (empowerment) en los
empleados.
h. Tecnología.
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Patrones consistentes del tramo de control afectaría la

“forma” general de la organización:
- Un patrón del tramo de control estrecho a lo largo de toda
la organización derivará en una estructura de organización
alta, una con múltiples capas que es alta en términos de
diferenciación vertical.
- Un patrón del tramo de control amplio a lo largo de toda la
organización derivará en una estructura de organización
plana, con un número semejante de empleados, tendrá
menos capas o estratos jerárquicos que una organización con
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

INFORMALIZACION

Medios no oficiales pero que influyen en la comunicación,

la toma de decisiones y el control, que son parte de la
forma habitual de hacer las cosas en una organización. 
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

CENTRALIZACION
Proceso de tranferir y asignar autoridad para la toma de
decisiones a los niveles más altos de una jerarquía
organizacional, tal como una oficina central.

DESCENTRALIZACION
Proceso que promueve que la autoridad para la toma de
decisiones descienda hasta el nivel más bajo posible. 
 ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALE
S MÁS COMUNES
“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el
rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de
fracaso”.
Peter Drucker
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES

ESTRUCTURAS POR
FUNCIÓN
Ordena a la empresa entorno a las áreas de las
funciones tradicionales.
Es una de las estructuras organizacionales más
comunes.
Separa el conocimiento especializado de cada área
funcional.
 Figura 1: Estructura por función

PRESIDENTE

Vicepresidente
Vicepresidente Vicepresidente vicepresidente
de recursos
de marketing de ventas de manufactra
humanos

Investigación
Región este Compras Reclutamiento
de mercados

Publicidad Región sur Operaciones Capacitación

Promoción Región oeste Logística Remuneración

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURAS POR
FUNCIÓN
VENTAJAS
 Es más adecuada para las empresas chicas y medianas
con una diversificación limitada de productos.
 Facilita la especialización del conocimiento por función.
 Disminuye la duplicación innecesaria de los recursos por
función.
 Favorece la coordinación entre las distintas áreas por
función.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURAS POR
FUNCIÓN
DESVENTAJAS
 A menudo genera problemas de coordinación entre los grupos de cada
función.
 Restringe la perspectiva de las metas generales de la organización.
 Puede limitar la atención que se presta al cliente en la medida que los
grupos por función centran su atención en sus áreas específicas
 Podría llevar a que la respuesta de la organización sea más lenta ante
los cambios del mercado
 A menudo las decisiones que implican múltiples funciones se cargan a
los ejecutivos en jefe
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR
La empresa se organiza en torno a productos específicos o a
PRODUCTO
conjuntos de productos relacionados
Figura 2: Estructura por producto
PRESIDENTE

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Producto A Producto B Producto C Producto D

Marketing Marketing Marketing Marketing

Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones

Ventas Ventas Ventas Ventas

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR
PRODUCTO
VENTAJAS
• Los individuos en las distintas áreas por función, dentro del grupo de
producto, centran más su atención en sus productos y clientes.
• En general el desempeño del producto es más fácil de evaluar.
• Usualmente el producto responde con mayor rapidez a los cambios en
el mercado.
• A menudo impone una menor carga de decisiones operativas a los
altos ejecutivos, en comparación con la estructura por función.
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR
PRODUCTO
DESVENTAJAS
• Duplica actividades y no favorece las economías de escala en las áreas
por función.
• Puede dificultar las compras del cliente de múltiples grupos de
producto.
• Podría haber más conflictos entre los objetivos de un grupo de producto
y los objetivos generales de la corporación.
• Aumenta la probabilidad de conflicto entre grupos de producto, así
como mayores dificultades para la coordinación entre los distintos
grupos de producto.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR
DIVISIÓN
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR
DIVISIÓN
VENTAJAS
• La organización de varias familias de producto dentro de una división
ayuda a reducir la duplicación de funciones y favorece las economías de
escala en las actividades por función.
• En la medida en que las familias de productos dentro de una sola
división se ajusten al cliente común, aumentará la atención de éste.
• Facilita la coordinación entre productos dentro de la división.
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR
DIVISIÓN
DESVENTAJAS
• Sólo es adecuada para compañías grandes y muy
diversificadas, con bastantes productos específicos y familias de
productos.
• Podría inhibir la coordinación entre las divisiones.
• Dificultaría la coordinación entre los objetivos de la división y los
objetivos de la corporación.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR
DIVISIÓN
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR
DIVISIÓN
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR
DIVISIÓN
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR
CLIENTE
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR
CLIENTE
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Facilita el conocimiento • Por lo general lleva a la
profundo de clientes duplicidad de recursos en cada
específicos. una de las distintas unidades
• Aumenta la capacidad de por clientes.
respuesta ante los cambios • A menudo dificulta la
en las preferencias y coordinación entre los objetivos
necesidades del cliente, así de cada unidad por cliente y los
como ante los movimientos objetivos de la corporación.
de competidores, para
atender mejor a los clientes.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA POR AREA GEOGRÁFICA /
REGIÓN
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA
MATRICIAL
• Superposición de dos estructuras de organización.
• Relaciones de reporte se duplican.
• Ejemplo:
• Estructura por producto, con intersección Departamental.
• Estructura por proyecto con intersección con otra por
producto.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA
MATRICIAL
Estructura Línea de
Negocio y Regional
(P&G)

Estructura Sección vs.

Proyectos
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA
MATRICIAL
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA
MATRICIAL
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA
MATRICIAL
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA
MATRICIAL
Ventajas Desventajas
• Facilita el flujo de información en • Aumenta la dificultad de las
la organización. evaluaciones de desempeño.
• Mejora la calidad de las • Podría inhibir la capacidad de la
decisiones, (se estudia las dos organización para responder con
perspectivas que se entrecruzan celeridad a un cambio de condiciones.
antes de tomar decisiones). • Volvería imprecisa la definición de
• Conveniente para negocios con responsabilidades.
ambientes complejos o • Deriva en conflictos cuando las
cambiantes. unidades que se entrecruzan tienen
• Facilitar el uso flexible de recursos objetivos y perspectivas distintos.
humanos.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA COMBINADA O
HÍBRIDA
• Es la combinación de estructuras organizacionales básicas.
• El objetivo es aumentar las ventajas de una estructura y
reducir sus desventajas al incorporar las fortalezas de otras.
• Útil emplear esta estrategia de diseño de estructura
organizacional cuando las organizaciones se encuentran
inmersas en ambientes inestables o con cambios constantes.
• La estructura híbrida ofrece a las organizaciones flexibilidad
para adaptarse a cambios del ambiente.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA COMBINADA O
HÍBRIDA
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA COMBINADA O
HÍBRIDA

Funcional Producto

Cliente
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS
COMUNES
ESTRUCTURA COMBINADA O
HÍBRIDA
Regional

Funcional
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN RED

• La tendencia de la administración contemporánea es

reconfigurar la cadena de valor en un esfuerzo por ahorrar
costos y los beneficios de la especialización, mejorando la
integración y coordinación.

• A estas estructuras contemporáneas se les llama

ESTRUCTURAS DE RED. Existen múltiples modelos de
estas. Podemos acotarlas en dos extremos:

• Las redes simples.

• Las redes complejas.
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN RED
REDES SIMPLES
• Las organizaciones se caracterizan porque son dueñas y
ejecutan la mayoría de las actividades primarias y de apoyo de
su cadena de valor.
• Sólo asignan a organizaciones externas un número limitado de
las actividades de poco valor de su cadena o no tan críticas
(Implicancias operativas o legales).
• Modalidades típicas: Intermediación y Outsourcing
(Tercerización).
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN RED
REDES SIMPLES
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN RED
REDES SIMPLES

Acabados
• Embolsado
• Insertado de Publicidad
(revistas/volantes)
• Pegado de etiquetas, etc.
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN RED
REDES
COMPLEJAS

• En este caso la empresa enlazará con organizaciones externas

más actividades de su cadena de valor de las que ejecuta
internamente.
• Se usa en empresas que no quieren perder el enfoque neto de
su negocio.
• La decisión de este tipo es más por estrategia de crecimiento
del negocio o variabilizar algunos costos de ciertas etapas.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN RED
REDES
COMPLEJAS
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN RED
REDES
COMPLEJAS
OUTSOURCING
OUTSOURCING
OUTSOURCING
 DISEÑO DE
ORGANIZACIO
NES
GROSS REVENUES IN THIS YEAR
 DISEÑO DE ORGANIZACIONES
Es el proceso de evaluar la estrategia y las demandas
ambientales, para determinar la estructura organizacional
adecuada
Ambiente
externo

Diseño de
Organizaciones

Estrategia
de la
compañía
 DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE
EXTERNO
La incertidumbre ambiental es un factor clave en el ajuste
entre el ambiente y una estructura organizacional

Ambiente
externo
a. b.
Complejida Dinamismo
d ambiental ambiental
 DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO COMPLEJIDAD
AMBIENTAL
La complejidad ambiental se • Productos
refiere fundamentalmente a la • Clientes
amplitud y profundidad de las
diferencias y similitudes. Las • Tecnología
diferencias en los ambientes • Competidores
complejos son más amplias y • Proveedores
profundas que en los • Geografía
ambientes simples.
DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO COMPLEJIDAD
AMBIENTAL - PRODUCTOS

Bolígrafo Bic Ensamble de

Boeing 747
Se ensambla con Se ensambla con
enorme amplitud enorme amplitud de
de partes. partes.
DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO COMPLEJIDAD
AMBIENTAL - CLIENTES

McDonald´s
Toyota

Atiende a millones de clientes , las Atiende a millones de clientes con

diferencias son pequeñas. necesidades diferentes.
DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO COMPLEJIDAD AMBIENTAL -
TECNOLOGÍA

IDEMSAC (metal
mecanica) Lucent (fibra optica)

En la fabricación de envases de Se utiliza integración de

hojalata se tienen dos tecnologías (analógicas,
procesos principales: prensas y digital , fotonica, etc.)
ensamble
DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO COMPLEJIDAD AMBIENTAL -
COMPETIDORES

GAP

compite por los mismos clientes

contra miles de fábricas de
AIRBUS ropa y marcas.
DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO COMPLEJIDAD AMBIENTAL -
PROVEEDORES

BOEING

Proveedores fabrican componentes

grandes
 DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO COMPLEJIDAD AMBIENTAL -
GEOGRÁFICA
La complejidad suele afectar
las otras categorías, cuando
mas áreas geográficas se
cubran mayor será la
probabilidad de diferencias
entre los países (en cuanto a
gobiernos, leyes, preferencias
del cliente, idioma, etcétera)
 DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO DINAMISMO AMBIENTAL
El segundo elemento para
evaluar la incertidumbre
general del ambiente es el
grado en el cual el
ambiente es estático o
dinámico.

Ambiente estático
Ambiente dinámico
 DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO DINAMISMO AMBIENTAL

Los ambientes estáticos tienen Ambiente estático

pocos o muchos factores, pero
dichos factores tienden a
permanecer estables a través
del tiempo. Por ejemplo, la
tecnología para la fabricación
de bolígrafos, así como sus
partes componentes, han
cambiado muy poco en los
últimos 30 años.
 DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO DINAMISMO AMBIENTAL

Ambientes dinámicos los Ambiente Dinámico

factores cambian con rapidez,
ambiente externo rápidamente
cambiante exige cambios
veloces en la organización
interna
 DISEÑO DE ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO DINAMISMO AMBIENTAL
MATRIZ DE INCERTIDUMBRE ORGANIZACIONAL
Matriz de incertidumbre organizacional

Al combinar las Incertidumbre

Incertidumbre escasa
dimensiones: simple- moderada
Pocas demandas sobre las estructura
complejo y estático - Simple
Pocas demandas sobre la estructura
para facilitar el grado o la velocidad para lograr la coordinación general,
mucha demanda para la velocidad de
dinámico, se genera un
de coordinación
*organizaciones por función coordinación
*estructura por producto
matriz de cuatro celdas
que ofrece un escenario Incertidumbre Mucha incertidumbre
amplio frente al cual moderada
Muchas demandas sobre la
observamos de Complejo
Muchas demandas sobre la
estructura para facilitar el grado de estructura para facilitar tanto el
grado como la velocidad de la
estructuras coordinación, poca demanda sobre
la velocidad coordinación.
*organizaciones planas
organizacionales:
Estático Dinámico
 ESTRATEGIAS DE LA
El
ORGANIZACIÓN
segundo elemento en el
diseño de la estructura de la
organización es la estrategia
de la compañía.
No hay reglas sencillas que
permitan decidir que estrategia
es adecuada para cada
empresa
Se determinan competencias
centrales o los recursos de la
compañía que producen valor
para los clientes
Caso: reestructuración de la tarjeta
de crédito CITICORP

• Reestructurar la organización para complementar la estrategia

de la compañía.
• Reconocimiento global, como uno de los bancos mas grandes
del mundo.
• Tarjetas de crédito con márgenes bajos, para incrementar la
utilidad se deben controlar los costos.
CITICORP - Procesos
!
GRACIAS
!