Sunteți pe pagina 1din 402

Managementul

Proiectelor in
Constructii

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 1
Drepturi de utilizare
• Toate drepturile rezervate
• Reproducerea integrala sau partiala a textului sau a ilustratiilor din acest
curs este posibila numai cu acordul prealabil scris al autorului.
• Reproducerea si utilizarea acestui curs este acordata SC ILIOTOMI GRUP
SRL doar pentru uzul participantilor prezentului curs.

Copyright © 2011 Spider Management Technologies Romania®


C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 2
Nu poti invata nimic pe un om:
poti doar sa-l ajuti sa descopere
in el insusi.
--Galileo

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 3
Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP

… este Director General a doua companii specializate in consultanta respectiv aplicatii software pentru
managementul proiectelor. In cei peste 20 ani de activitate a devenit specialist in managementul
proiectelor si in ingineria costurilor in constructii. A lucrat in ultimii 15 ani ca instructor si consultant in
implementarea Sistemului de Managementul Proiectelor in cadrul a numeroase companii din Romania,
precum si in calitate de manager de proiect si consultant in implementarea sistemelor integrate ERP.

Augustin este promotor si fondator al PMI Romania Chapter, fiind certificat international in Project
Management, in conformitate cu standardul Project Management Institute. Intre anii 2001 si 2006 a
activat in calitate de Presedinte al PMI Romania Chapter, initiind si promovand certificarea profesionala
internationala in acest domeniu. Este Consul pentru Romania al Forumului International Planning Planet
(www.planningplanet.com).

In calitate de Conferentiar in cadrul Universitatii Tehnice de Constructii Bucuresti, Augustin preda de 20


ani cursurile de Management in Constructii, Managementul Proiectelor, Estimarea Costurilor si Sisteme
Informatice in Constructii.

A publicat in calitate de autor si coautor 8 carti si are peste 60 de articole si studii publicate in reviste de
specialitate, precum si in conferinte si simpozioane nationale si internationale

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 4
Agenda Cursului:
1. Obiective si Agenda
2. Introducere in Managementul Proiectelor
3. Initierea Proiectelor
4. Planificarea Proiectelor
5. Executia Proiectelor
6. Analiza Performantelor Proiectelor
7. Urmarirea si Controlul Proiectelor
8. Incheierea Proiectelor
9. Instrumente si Tehnici utilizate in Managementul
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 5
Obiective:

o Intelegerea conceptelor si tendintelor in


Managementul Proiectelor in Constructii
o Intelegerea ciclului de viata a proiectelor si cultura
acestora
o Intelegerea termenilor utilizati, formarea unui limbaj
comun, intelegerea proceselor specifice
managementului proiectelor
o Elaborarea de planuri de lucru realiste, conforme cu
cerintele proiectelor si cu standardele existente in
cadrul organizatiei
o Imbunatatirea monitorizarii si controlului (prin
furnizarea unei metode consistente de urmarire a
activitatilor si a evenimentelor semnificative)

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 6
Obiective:

o Extinderea eficienta a comunicarii intre participantii la


proiect
o Rafinarea planurilor privitoare la cererile de resurse
o Furnizarea unor mecanisme pentru masurarea
performantelor
o Cresterea increderii din partea tuturor factorilor de
decizie si influenta
o Identificarea corecta a problemelor
o Clarificarea obiectivelor si a ariei de cuprindere a
proiectelor
o Prioritizarea proiectelor
o Integrarea dumneavoastra in cultura proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 7
Programul Cursului:

09.00 Curs
11.00 Pauza de Cafea
11.15 Curs
12.45 Pauza de Masa
13.30 Curs
15.00 Pauza de Cafea
15.15 Curs
16.45 Recapitulare si Evaluare
17.00 Incheiere

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 8
Prezentarea Participantilor

• Nume
• Profesie
• Experienta
• Pozitia actuala
• Proiectul curent
• Obiectivele participarii la curs
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 9
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 10
Introducere in
Managementul
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 11
Introducere in Managementul Proiectelor
Obiective:
 Definirea notiunii de Proiect
 Definirea Managementului Proiectelor
 Cele Trei Constrangeri ale Proiectului
 Ciclul de Viata al Proiectelor
 Domeniile de Cunostinte ale Mangementului
Proiectelor
 Rolul Managerului de Proiect
 Succesul in Managementul Proiectelor
 Procesele specifice Managementului Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 12
Daca nu stii incotro sa mergi, atunci
orice drum te duce acolo.
--Alice in Tara Minunilor
L. Caroll

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 13
Viziunea dumneavoastra

Ce este un Proiect ?

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 14
Definitia Proiectelor

Obiectiv

Continut unic

Desfasurare Resurse
in Timp

Puncte bine definite de inceput si sfarsit

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 15
Ce este un Proiect ?
• Un proiect reprezinta un efort temporar al carui
scop este crearea unui produs sau serviciu unic.
(Project Management Institute – PMBoK 2004)

Temporar – are un start si un sfarsit


Efort – necesita resurse, oameni si echipamente
pentru realizarea activitatilor
Produs Unic – este rezultatul proiectului realizat doar o
data

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 16
Caracteristicile Proiectelor :
 Orice Proiect are un Obiectiv
 Este limitat in timp, deci este temporar (are un inceput
si un sfarsit)
 Are resurse limitate (financiare, umane, materiale,
echipament)
 Se desfasoara in mod progresiv
 Are ca scop obtinerea unui produs, serviciu, rezultat,
“Unic”
 Se deruleaza intr-un mod organizat, planificat si
controlat
 Este realizat de oameni
 Se desfasoara intr-un mediu de risc si incertitudini
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 17
Probleme ce ar trebui rezolvate intr-un Proiect

1. De ce ‑ De ce se realizeaza proiectul si care sunt obiectivele


generale ?
2. Ce ‑ Ce trebuie facut si care sunt obiectivele specifice ale
proiectului ?
3. Cum ‑ Cum se va proceda, ce mijloace si ce resurse exista ?
4. Unde ‑ Unde se va desfasura proiectul si pe ce amplasament ?
5. Cine ‑ Cine sunt persoanele sau firmele participante la finantarea
si realizarea proiectului?
6. Cand ‑ Cand va incepe si cand se va incheia proiectul ?
7. Cat ‑ Cat va costa proiectul ?
8. Calitatea ‑ Care sunt obiectivele de calitate care se asteapta a
fi realizate ?
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 18
Avantajele aplicarii Managementului Proiectelor

 Un control imbunatatit asupra resurselor


financiare, materiale si umane
 Imbunatatirea relatiei cu clientii
 Timp mai redus de realizare
 Costuri mai reduse
 Calitate ridicata si o incredere crescuta
 Margini de profit mai mari
 Cresterea productivitatii
 Coordonare interna mai buna
 Stare de spirit imbunatatita a participantilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 19
Ce este Managementul Proiectelor ?

Managementul
ManagementulProiectelor
Proiecteloreste
este…
…arta
artadedeaaconduce
conducesisi
coordona
coordonaresurse
resurseumane
umanesisimateriale
materialede-a
de-alungul
lungulvietii
vietiiunui
unui
proiect
proiectutilizand
utilizandtehnici
tehnicimoderne
modernededeconducere
conducerepentru
pentru
atingerea
atingereaobiectivelor
obiectivelorpredeterminate
predeterminatede descop,
scop,cost,
cost,timp,
timp,
calitate
calitatesisisatisfacerea
satisfacereaparticipanţilor
participanţilor

PMI – PMBoK - 2004

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 20
Ce este Managementul Proiectelor ?

 Comunicare
Managementul Proiectelor
 Organizare
obiective - cerinte - asteptari - eficienta - calitate
 Conducere
C
 Planificare O P o C
r l m o
g a u n
a n n d
n if i u
i i c c
z c a e
a a r r
r r e e
e e

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 21
Ce inseamna Managementul Proiectelor ?

a organiza a delega
a prioritiza a urmari
a planifica a evalua
a comunica a asculta
a proteja a avertiza
a conduce a vinde
a motiva a impaca
a rezolva probleme a filtra
a controla a accepta
a negocia a refuza
a achizitiona a antrena
a pune la dispozitie a facilita
a informa a raporta
......

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 22
Cele Trei Constrangeri

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 23
Ciclul de Viata al Proiectului

Se identifica doua categorii:

Realizarea Produsului
(Product Development Lifecycle) – PDLC

Managementul Proiectului
(Project Management Lifecycle) - PMLC

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 24
Ciclul de Viata al Produsului – Product Development Lifecycle

 Poate fi definit ca o succesiune de faze, similar cu ciclul de


viata al proiectului.
 Fazele (stadiile) depind de tehnicile specifice de realizare a
produsului si difera de la sector la sector.
 Trecerea de la o faza la alta poate fi controlata printr-o
“poarta”.
 Pentru a trece la o faza ulterioara, in acest punct trebuie
indeplinite anumite criterii.
 Principiul este cunoscut sub numele de “Stage-Gate” si are ca
scop atingerea obiectivelor de business in investitiile capitale

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 25
Ciclul de Viata al Proiectelor
 Se concentreaza pe organizarea activitatilor astfel incat
proiectul sa furnizeze produsul/serviciul corect
 Reprezinta modul in care ciclul de realizare a produsului este
coordonat
 Este similar de la departament la departament
 Utilizeaza instrumente si tehnici specifice

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 26
Ciclul de Viata al Investitiei

Planificar
Urmarire si
Initiere
Executie
Planificar
Urmarire si
Initiere
E xecutie
Control
e
Control
e

In
c
h
ei
er
e

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 27
Caracteristicile Ciclulului de Viata al Proiectelor

 Costul si nivelul de implicare a echipei sunt reduse la


inceput, mai mari pe masura ce proiectul se deruleaza si se
apropie de sfarsit si devin mai mici cand acesta se incheie
 Probabilitatea de succes a proiectului este redusa la
inceput si devine progresiv mai mare pe masura ce
proiectul continua
 Costurile modificarilor si corectarea erorilor cresc in
general, pe masura ce proiectul se deruleaza

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 28
Caracteristicile Ciclulului de Viata al Proiectelor
Valoarea Adaugata si Costul Modificarilor

Ciclul de viata al Proiectului


Op
o rtu
O n ita C
p t ea C o
S o d ea r s
c r da e t
ug
a t ua Interventii s u
d u re Distructive t r
aV e i
e n alo
r i rii r l
e t Oportunitati ? e
a
o
r
a a Constructive
t
i
i

Costul Modificarilor

Initiere Planificare Executie Incheiere

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 29
Caracteristicile Ciclulului de Viata al Proiectelor
Riscurile si Costurile

Ciclul de Viata al Proiectului

R Incertitudine si Risc C
C
i o
r
s s
e
c t
s
u u
t
r r
e
i i
r
l
e
o
a
r
Perioada cu
Impact Maxim
al Riscului
Costuri Cumulate

Initiere Planificare Executie Incheiere

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 30
Caracteristicile Ciclulului de Viata al Proiectelor
Explozia de Informatii

Ciclul de Viata al Proiectului

C I
a n
n f
t o
i r
t m
a a
t t
e i
i
d
e

Initiere Planificare Executie Incheiere

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 31
Managementul Proiectelor

Este realizat
prin parcurgerea unor procese:
initiere, planificare, executie, control
si incheiere
Reprezinta aplicarea de
cunostinte, calitati, instrumente si tehnici
activitatilor proiectului
pentru a indeplini cerintele acestuia

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 32
Ciclul Plan-Do-Check-Act

 Interactiunea dintre Do
procesele de

an
Pl
management se
bazeaza pe ciclul
plan-do-check-act

k
Ac hec
t C

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 33
Grupele de Procese
Procesele de Managementul Proiectelor pot fi organizate in sase grupuri alcatuite din
unul sau mai multe procese

Procese de Initiere Autorizarea proiectului sau fazei

Procese de Planificare Definirea si rafinarea obiectivelor


si selectarea celei mai bune solutii
pentru atingerea obiectivelor

Procese de Executie Coordonarea oamenilor si a celorlalte


resurse pentru indeplinirea planului

Procese de Analiza Analiza parametrilor proiectului

Procese de Control Urmarire, masurare si aplicarea de


actiuni corective

Procese de Incheiere Acceptarea formala a produsului/fazei si


incheierea fazei/proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 34
Procesele de Managementul Proiectelor

Initiere

Planificare

Procese de
Control Managementul Executie

Proiectelor

Analiza

Incheiere

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 35
Procese de Initiere

Procese de Initiere

Descriererea Preliminare a
Scopului

Autorizarea
Proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 36
Procese de Initiere

Principalele Etape:
 Selectia Proiectului
 Definirea Scopului
 Documentarea Riscurilor, Ipotezelor si
Constrangerilor Proiectului
 Analiza Factorilor Interesati
 Autorizarea Proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 37
Procese de Planificare
Stabilirea
Definirea
Succesiunii
Activitatilor
Activitatilor

Estimarea
Elaborarea Planului Duratelor
de Management
al Proiectului Estimarea
Resurselor
Estimarea Bugetarea
Costurilor Costurilor
Elaborarea Planului Planul
de Management de realizare a
al Scopului Planul de Proiectului
Identificarea
Management
Riscurilor
al Riscurilor

Elaborarea Structurii
de Descompunere Analiza
WBS Calitativa a
Riscurilor

Analiza
Cantitativa a
Riscurilor

Planul de
Planul de Planul de
Raspuns la
Achizitii Contractare
Riscuri

Planul de
Calitate

Planul de
Comunicare

Planul de
C180-05 Spider Management
Resurse Umane Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 38
Procese de Planificare
Principalele Etape:
 Definirea Cerintelor, Ipotezelor si Constrangerilor Proiectului
 Stabilirea Echipei de Proiect, a Rolurilor si Responsabilitatilor
 Elaborarea Structurii de Descompunere a Proiectelor, WBS
 Identificarea Riscurilor si stabilirea strategiei de reducere a
Riscurilor
 Elaborarea Planului de Management al Proiectului
 Aprobarea Planului de Management al Proiectului
 Organizarea Sedintei de Initiere a Proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 39
Procese de Executie

Procese de Executie

Asigurarea
Calitatii

Formarea Echipei
de Proiect

Coordonarea si
Distribuirea
Managementul Executiei
Informatiei
Proiectului
Dezvoltarea
Echipei de Proiect

Solicitarea Selectia
Raspunsului Furnizorilor
Furnizorilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 40
Procese de Executie

Principalele Etape:
 Realizarea Activitatilor stabilite in Planul Proiectului
 Achizitionarea Resurselor necesare Proiectului
 Managementul Resurselor alocate
 Implementarea Planului de Management al Calitatii
 Implementarea Modificarilor Aprobate
 Implementarea Actiunilor Corective
 Imbunatatirea Performantelor Echipei de Proiect

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 41
Procese de Urmarire si Control
Procese de Urmarire si Control

Urmarire si Controlul Verificarea


Lucrarilor Proiectului Scopului
Controlul Scopului

Controlul
Planificarii
Controlul
Controlul Integrat al Costurilor
Modificarilor Controlul Calitatii
Coordonarea
Echipei de Proiect

Raportarea
Performantelor
Managementul
Factorilor Intersati
Urmarirea si
Controlul
Riscurilor
Administrarea
Contractelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 42
Procese de Urmarire si Control

Principalele Etape:
 Masurarea Performantelor Proiectului
 Verificarea si Managementul Modificarilor din cadrul
Proiectului
 Asigurarea ca Livrabilele Proiectului sunt in conformitate cu
Standardele de Calitate
 Urmarirea Riscurilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 43
Procese de Analiza

Procese de Analiza

Analiza
Scopului

Analiza Resurselor

Analiza Parametrilor Analiza Timpului


Proiectului
Analiza Riscurilor

Analiza Costurilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 44
Procese de Analiza

Principalele Etape:
 Analiza Variatiilor Scopului
 Analiza Variatiilor Desfasurarii in Timp
 Analiza Variatiilor Costurilor
 Analiza Variatiilor consumului de Resurse
 Analiza Riscurilor
 Stabilirea Tendintelor Proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 45
Procese de Incheiere

Procese de Incheiere

Incheierea
Contractelor

Incheierea
Proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 46
Procese de Incheiere

Principalele Etape:
 Obtinerea Acceptantei Finale a Proiectului
 Incheierea Financiara, Legala si Administrativa a Proiectului
 Eliberarea Resurselor Proiectului
 Identificarea, Documentarea si Comunicarea Lectiilor Invatate
 Elaborarea si Distribuirea Raportului Final al Proiectului
 Arhivarea Inregistrarilor Proiectului
 Masurarea Satisfactiei Clientului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 47
Domeniile de Cunostinte ale
Managementului Proiectelor in Constructii

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 48
Procesele si Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor in Constructii
Grupe de Procese Initiere Planificare Executie Control Incheiere
Domenii de Cunostinte           

1. Managementul Integrarii 1.2 Executia Planului 1.3 Controlul Integrat al


  1.1 Realizarea Planului Proiectului  
Proectului Proiectului Modificarilor

2.4 Verificarea Scopului


2. Managementul Scopului 2.2 Planificarea Scopului
2.1 Initiere   2.5 Controlul Modificarilor  
Proiectului 2.3 Definirea Scopului
Scopului

3.1 Definirea Activitatilor


3.5 Controlul Planificarii
3. Managementul Timpului 3.2 Succesiunea Activitatilor
    3.6. Urmarirea Progresului  
Proiectului 3.3 Estimarea Duratelor Activitatilor
Proiectului
3.4 Realizarea Planificarii

7.1 Planificarea Resurselor


7. Managementul Costurilor
  7.2 Estimarea Costurilor   7.4 Controlul Costurilor  
Proiectului
7.3 Bugetarea Costurilor

8. Managementul Calitatii
  8.1 Planificarea Calitatii 8.2 Asigurarea Calitatii 8.3 Controlul Calitatii  
Proiectului

9. Managementul Resurselor 9.1 Planificarea Organizationala


  9.3 Consolidarea Echipei    
Umane ale Proiectului 9.2 Formarea Echipei

10. Managementul 10.3 Reportarea


  10.1 Planificarea Comunicarii 10.2 Distribuirea Informatiiilor 10.4 Incheierea Administrativa
Comunicariui Proiectului Performantelor

11.1 Planificarea Managementului


Riscurilor
11. Managementul Riscurilor 11.2 Identificarea Riscurilor 11.6 Urmarirea si Controlul
     
Proiectului 11.3 Analiza Calitativa a Riscurilor Risurilor
11.4 Analiza Cantitativa a Riscurilor
11.5 Planificarea Raspunsului la Risc

12.3 Licitatia
12. Managementul 12.1 Planificarea Achizitiilor 12.4 Selectia Sursei
    12.6 Incheierea Contractelor
Achizitiilor Proiectului 12.2 Planificarea Licitatiei 12.5 Administrarea
Contractelor

13. Protectia si Securitatea 13.1. Planificarea Protectiei si 13.2. Asigurarea Protectiei so 13.3. Controlul Protectiei si
Muncii Securitatii Muncii Securitatii Muncii Securitatii Muncii

14.2. Asigurarea Protectiei 14.3. Controlul Protectiee


14. Protectia Mediului 14.1. Planificarea Protectieie Mediului
Mediului Mediului

15.3. Inregistrarea si
15. Managementul Financiar 15.2. Controlul Financiar al
15.1. Planificarea Financiara Administrarea Financiara a
al Proiectului Proiectului
Proiectului
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011
16. Managementul © 2011,
All rights reserved
16.1. Identificarea Revendicarilor
16.3. Prevenirea Revendicarilor Slide 49
16.4. Rezolvarea Revendicarilor
Revendicarilor 16.2. Cuantificarea Rebvendicarilor
Misiunea Managerului de Proiect

 Proiect in buget, timp, calitate


 Maximizarea satisfactiei clientului & propriei

echipe
 Minimizarea surprizelor catre client

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 50
Calitatile Managerului de Proiect
 Comunicare
– Reprezinta cea mai importanta calitate
– Comunicarea scrisa si orala este piatra de temelie a
succesului unui proiect
– Informatia trebuie sa fie clara, explicita si completa
– Odata distribuita, trebuie sa se asigure ca informatia a fost
inteleasa
 Organizare si Planificare
– Sunt calitati foarte apropiate de cea de comunicare si au o
importanta decisiva in atingerea succesului proiectului
 Bugetare
– Stabileste si gestioneaza bugetele si trebuie sa aiba
cunostinte financiare si de contabilitate, in special in ceea
ce priveste estimarea bugetelor
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 51
Calitatile Managerului de Proiect

 Rezolvarea Conflictelor
– Stabilieste cauzele problemelor, le analizeaza, identifica
solutiile viabile si o selecteaza pe cea mai buna
 Negociere si Influentare
– Negocierea este necesara aproape in toate fazele
proiectului, de la definirea scopului la bugete, contracte si
alocarea de resurse
– Influentarea inseamna a-i convinge pe ceilalti parteneri ca
solutia propusa este mai buna
– Influentarea necesita cunoasterea si intelegerea
structurilor formale si informale ale organizatiilor implicate
in proiect

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 52
Calitatile Managerului de Proiect

 Conducator (Leadership)
– Conducatorul impartaseste viziunea, obtine consensul pentru
obiectivele strategice, stabileste directiile, ii inspira si ii
motiveaza pe ceilalti
– Managerul (coordonatorul) este concentrat asupra
rezultatelor, astfel incat munca facuta sa fie in concordanta
cu cerintele
 Motivare si Creator de Echipe
– Echipele sunt formate de obicei din oameni care apartin mai
multor departamente sau organizatii
– Managerul de proiect va stabili modul in care acestia vor fi
sustinuti in diversele etape de formare si dezvoltare ale
echipei si ii va motiva

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 53
Competentele Managerului de Proiect

Corpul de Cunostinte
de Management
de Proiect
Cunostinte si Practici
de Management de Proiect
General Acceptate

Cunostine si Domenii
Practici de Cunostinte
de Management Aplicate
General

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 54
Proiectele si Mediul Organizational
Structuri Organizatorice
 Se intalnesc trei tipuri curente de structuri organizatorice:
 Organizatia Functionala,
 Organizatia Matriceala
 Slaba
 Echilibrata
 Tare
 Organizatia bazata pe Proiecte
 Aceste forme difera in structura lor si in modul in care raspund nevoilor
proiectului si a echipei
 Nici una din forme nu este ideala, dupa cum nu exista o structura buna sau
rea; aceasta depinde de tipul si localizarea proiectului, de experienta echipei
si de preferinte

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 55
Forme de Organizare a Firmei

 Functionala
Functionala––Proiectul
Proiectuleste
esteimpartit
impartitsisiatribuit
atribuitcelei
celeimai
maipotrivite
potriviteentitati
entitatifunctionale,
functionale,
iar
iarcoordonarea
coordonareaacetuia
acetuiaeste
estefacut
facutade
ademanagerii
manageriifunctionali
functionalisisimanagementul
managementulsuperior
superior

 Matrice Slaba – O persoana este desemnata sa gestioneze proiectul de-a lungul


diferitelor zone functionale

 Matrice Echilibrata – O persoana este desemnata sa gestioneze proiectul si


interactioneaza de pe pozitii egale cu managerii functionali

 Matrice Tare – Un manager este desemnat sa gestioneze proiectul si este responsabil


de incheierea acestuia in parametrii ceruti

 Orientata pe Proiect – Un manager este responsabil de un grup de persoane din


diferite zone functionale care sunt alocate proiectului full-time

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 56
Structura Functionala

DIRECTOR COORDINATOR DE PROIECT


GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER


FUNCTIONAL FUNCTIONAL FUNCTIONAL

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

( casutele reprezinta departamentele implicate in activitatile proiectului)

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 57
Structura Functionala

 Avantaje  Dezavantaje
• Un singur sef • Functiile sunt mai importante
• Competentele sunt bine stabilite decat proiectele
• Coordonarea usoara a • Managerii de Proiect au autoritate
specialistilor scazuta
• In faza de bugetare, impartirea • Viteza de reactie la schimbare este
bugetelor pe subunitati este relativ mica putand conduce la
relativ facila intarzierea in derularea proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 58
Forme de Organizare a Firmei

 Functionala – Proiectul este impartit si atribuit celei mai potrivite entitati functionale,
iar coordonarea acetuia este facut ade managerii functionali si managementul superior

 Matrice Slaba – O persoana este desemnata sa gestioneze proiectul de-a lungul


diferitelor zone functionale
 Matrice Echilibrata – O persoana este desemnata sa gestioneze proiectul si
interactioneaza de pe pozitii egale cu managerii functionali

 Matrice Tare – Un manager este desemnat sa gestioneze proiectul si este responsabil


de incheierea acestuia in parametrii ceruti

 Orientata pe Proiect – Un manager este responsabil de un grup de persoane din


diferite zone functionale care sunt alocate proiectului full-time

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 59
Structura Matriceala

 Se caracterizeaza prin existenta a doua tipuri de


responsabilitate
– Cea functionala (administrativa)
– Cea a proiectului (legata de proiect)
 Matrice Slaba
– Puterea este in mainile managerului functional
 Matrice Echilibrata
– Puterea este impartita intre managerul functional si managerul de proiect
 Matrice Tare
– Puterea este in mainile managerului de proiect

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 60
Structura Matriceala Slaba

DIRECTOR
GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER PMO


FUNCTIONAL FUNCTIONAL FUNCTIONAL

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT MANAGER DE


PROJECT

MANAGER DE
DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT
PROJECT

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

( casutele reprezinta departamentele implicate in activitatile proiectului)

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 61
Structura Matriceala

 Avantaje  Dezavantaje
• Managerii de Proiect au un • Sindromul celor doi sefi
oarecare control si influenta • Mai greu de urmarit si de
asupra resurselor controlat
• Coordonare intre managerul • Necesita personal administrativ
functional si cel de proiect suplimentar
• Membrii echipei au propria • Conflicte de prioritate
“casa”, conferita prin • Generarea unui numar dublu de
apartenenta la structura documente cu aceeasi
functionala informatie

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 62
Forme de Organizare a Firmei

 Functionala – Proiectul este impartit si atribuit celei mai potrivite entitati functionale,
iar coordonarea acetuia este facut ade managerii functionali si managementul superior

 Matrice Slaba – O persoana este desemnata sa gestioneze proiectul de-a lungul


diferitelor zone functionale
 Matrice Echilibrata – O persoana este desemnata sa gestioneze proiectul si
interactioneaza de pe pozitii egale cu managerii functionali

 Matrice Tare – Un manager este desemnat sa gestioneze proiectul si este responsabil


de incheierea acestuia in parametrii ceruti

 Orientata
Orientatape
peProiect
Proiect––Un
Unmanager
managereste
esteresponsabil
responsabilde
deun
ungrup
grupde
depersoane
persoanedin
din
diferite
diferitezone
zonefunctionale
functionalecare
caresunt
suntalocate
alocateproiectului
proiectuluifull-time
full-time

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 63
Structura bazata pe Proiect

DIRECTOR
GENERAL

MANAGER DE MANAGER DE MANAGER DE


PROIECT PROIECT PROIECT

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

( casutele reprezinta departamentele implicate in activitatile proiectului)

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 64
Structura bazata pe Proiect

 Avantaje  Dezavantaje
• Structura ideala daca exista un • Utilizarea ineficienta a
flux permanent de proiecte noi resurselor pentru “management
• Managerul de Proiect are general”
deplina autoritate, • Lipsa unei “case” la incheierea
responsabilitate si control proiectului
• Competentele tehnice tind sa se
asupra proiectului
plafoneze
• Canalele de comunicare sunt
optime

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 65
Organizarea Tipica a unui Proiect

Manager de Proiect Client


• Sponsor

Proiectant Antreprenor General Consultant

• Diriginti de Santier
• Planificator
• Inginer de Cost
• Arhitecti
• Juridic/Contracte
• Ingineri (Civile,
Structuri, M&E) • Financiar
• Tehnologi • Asigurari
• Verificatori Proiect
• Sanatatea si Securitatea
Muncii
Subcontractor Subcontractor de • Protectia Mediului
de specialitate specialitate
• Manager Constructii
C180-05 Spider Management Technologies Romania • Alti Specialisti
Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 66
Cele sase faze ale Proiectelor

 Entuziasmul
 Deziluzia
 Panica
 Cautarea vinovatilor
 Pedepsirea nevinovatilor
 Premierea celor care nu s-au implicat

Este doar o gluma !

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 67
Succesul in Managementul Proiectelor

 Un proiect de succes este acela:


– care se realizeaza intr-un interval pre-definit de timp
– care nu depaseste bugetul (costul) aprobat
– care livreaza produsul/serviciul intr-o forma si cu
caracteristicile agreate anterior (scopul si calitatea
proiectului)
– care satisface clientul (intern si extern)
– care indeplineste toate cerintele si asteptarile partilor
interesate (intern si extern)
– si care atinge obiectivele de business planificate

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 68
Rata de succes a Proiectelor in Constructii
• Din 126 proiecte analizate
(alese de beneficiarii proiectelor si supuse studiilor)

– 42% au inregistrat intarzieri


– 33% au depasit bugetul
– 13% au consemnat plangeri sau au avut litigii pe
parcurs

Majoritatea beneficiarilor s-au declarat nesatisfacuti


cu livrarile la timp

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 69
Succesul in Managementul Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 70
Cele Sapte Semne de Moarte ale Managementului
Proiectelor
1. Lipsa de obiective clare, stabile
si bine definite
2. Roluri si responsabilitati
insuficient de bine definite
3. Lipsa unor tehnici de estimare
eficiente
4. Descompunerea insuficient de
detaliata a proiectului
5. Mijloace de masurare a
eficientei proiectului inadecvate
6. Absenta sistemului de control al
modificarilor
7. Factori externi necontrolati

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 71
Particularitatile Proiectelor de Constructii
 Procesul de productie este mobil, iar produsul fix
 Activitatile de constructii se desfasoara in aer
liber
 Productia de constructii - montaj are un caracter
de unicat
 Complexitatea si varietatea foarte mare a
proceselor de constructii
 Volumul mare de lucrari de transport ce trebuie
efectuate
 Durata mare de executie a lucrarilor de
constructii

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 72
Costul Managementului Proiectelor

Timpul consumat intr-un proiect


pentru realizarea activitatilor de managementul proiectelor este intre
10% si 30%
In alte lucrari… intre 3% si 15% din Costul Total al Proiectului

Oricum … Managementul Proiectelor nu este ieftin

Dar… un bun Management al


Proiectelor economiseste bani !

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 73
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 74
Initierea Proiectelor
Initiere

Planificare

Procese de
Control Managementul Executie

Proiectelor

Analiza

Incheiere
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 75
Initierea
• Defineste si autorizeaza proiectul sau fazele proiectului.
• Se bazeaza de regula pe studiile de fezabilitate, planul
preliminar sau analize echivalente

• Documente:
– Descrierea Preliminara a Scopului Proiectului
– Autorizarea Proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 76
Criterii de Selectie a Proiectelor

• Valoarea Neta Actualizata (Net Present Value –


NPV)
• Rata Interna de Recuperare (Internal Rate of
Return – IRR)
• Perioada de Recuperare (Payback Period)

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 77
Valoarea Neta Actualizata
• Este o tehnica complexa de bugetare a capitalului care
egaleaza fluxurile de cash discontate cu investita initiala. NPV
inseamna valoarea actuala a tuturor beneficiilor (venituri,
recuperari), mai putin costurile.

• Matematic, NPV este:

 FV 
n
NPV    n   II
i 1
 1  i  
Unde FV – valoarea viitoare a intrarilor de cash
II – investitia initiala

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 78
Rata Interna de Recuperare
• Rata interna de recuperare este rata de actualizare pentru care
valoarea actuala a intrarilor de cash este egala cu investitia
initiala.
• Cu alte cuvinte, IRR este rata de actualizare cand NPV=0.
• Matematic

n  FV 
  1  IRR  
n  II
i 1
 
Solutia acestei ecuatii se obtine prin iteratii si este nevoie de programe
specializate
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 79
Perioada de Recuperare
• Reprezinta intervalul de timp necesar unei organizatii pentru a-
si recupera investitia initiala, asa cum a fost calculata prin
fluxurile de cash. Este cea mai putin precisa metoda de
bugetare a capitalului, deoarece calculele nu tin seama de
deprecierea monetara.
• Analiza nu indica marimea asteptata a beneficiilor totale ale
proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 80
Compararea IRR, NPV si Perioadei de Recuperare

• Pentru cele mai multe proiecte, atat IRR cat si NPV vor genera
aceeasi decizie acceptare – refuzare.
• Cu toate acestea, exista diferente care pot apare datorita modului
diferit in care s-au facut presupunerile si care coteaza diferentiat
proiectele.
• Principala problema o reprezinta diferentele in magnitudinea si
in intervalul de timp in care se desfasoara intrarile de cash. NPV
pleaca de la premiza ca intrarile de cash sunt reinvestite la rata
de actualizare, in timp ce IRR porneste de la premiza ca
reinvestirea se face la rata IRR.
• In aceste conditii, NPV este o metoda mai conservatoare.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 81
Compararea IRR, NPV si Perioadei de Recuperare

• Intervalul de timp in care se fac intrarile de cash este


deasemenea foarte important.
• Intrarile de cash in anii de inceput au un cost al capitalului mai
mic si sunt mai predictibile decat cele din anii urmatori.
• Datorita incertitudinilor in predictii, companiile prefera intrari de
cash in anii de inceput.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 82
Exemplu

Sa consideram urmatorul exemplu:

 Realizarea constructiei unei cladiri de locuinte


 Recuperarea investitiei se va face prin vanzarea
apartamentelor

Planificarea proiectului si cash-flow-ul asteptat sunt


prezentate in continuare

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 83
Exemplu

Valoarea Neta Actualizata (NPV) = 6 906 880.00


Durata de Realizare = 275 zile
Timpul de Recuperare = 21.05.2006
Rata Interna de Rentabilitate (IRR) = 103.2

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 84
Exemplu
Sa consideram ca la parterul cladirii vom amenaja niste spatii comerciale pe care
le vom vinde

Valoarea Neta Actualizata (NPV) = 7 463 520.00


Durata de Realizare = 285 zile
Timpul de Recuperare = 17.05.2006
Rata Interna de Rentabilitate (IRR) = 165.52
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 85
Exemplu - Sumar

 Desi incheierea proiectului se va face cu o intarziere de 10


zile si va costa mai mult, decizia de a schimba destinatia
spatiilor de la parter conduce la obtinerea unui profit mai
mare.

 Timpul necesar realizarii proiectului este mai putin


important decat timpul necesar pentru recuperarea
costurilor
 Profiturile sunt necesare pentru finantarea de noi proiecte
care vor crea un avantaj

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 86
Descrierea Preliminara a Scopului Proiectului:

 Cuprinde un ansamblu de activitati prin care se


gaseste o solutie realista la intrebarea “Unde dorim
sa ajungem la incheierea proiectului ?”
 Reprezinta o anticipare si o evaluare a unei situatii
posibile, viitoare.
 Stabileste si documenteaza caracteristicile si limitele
proiectului, produsele si serviciile aferente, precum si
metodele de acceptanta si de control al scopului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 87
Obiectivele proiectului trebuie sa fie SMART

Specific Clar si precis


S
M Masurabil Rezultatele pot fi confirmate

A Adecvat Se incadreaza in politica si strategie

R Realist Poate fi realizat si dureaza

T Termen Are o data limita pana la care sa fie


realizat

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 88
Autorizarea Proiectului
Este documentul care defineste cu
claritate obiectivele proiectului

Da autoritate managerului de proiect !!!

Obiectivele Autorizarii Proiectului


 Sa stabileasca o intelegere comuna a scopului si obiectivelor
proiectului
 Sa obtina angajamentul pentru proiect
 Sa comunice obiectivele tuturor celor din afara echipei proiectului
 Sa permita masurarea obiectivelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 89
Factorii Interesati ai Proiectului
• Factorii interesati in desfasurarea proiectului (Stakeholders)
sunt institutii, grupuri sau persoane individuale care:
 Au un interes pe termen scurt si termen lung in succesul proiectului
 Contribuie sau sunt afectati de anumite parti ale proiectului, in calitate
de castigatori sau invinsi
 Pot influenta succesul proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 90
Identificarea Factorilor Interesati

Factorii interesati : Grupuri


Grupuri
Managementul
Managementul
Programelor
Programelor
Politice
Politice Furnizorii
Furnizorii
• Cine sunt ei ? Proprietarii
Proprietarii
Asociatiile
Asociatiile
• Sunt Pro, Contra sau Profesionale
Profesionale
Guvernul
Guvernul

Neutri fata de proiect ? Sindicatele


Sindicatele

• Care este nivelul lor de Comunitatea


Comunitatea
Financiara
Financiara

influenta ? Proiec
t
Angajatii
Angajatii

Clientii
Clientii
Mediul
Mediul de
de
Grupuri
Grupuri de
de Afaceri
Afaceri
Sprijin
Sprijin al
al
Consumatorilo
Consumatorilo
rr Bordul
Bordul Director
Director
Competitorii
Competitorii Comunitatea
Comunitatea

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 91
Factorii interesati ai proiectului:

Factorii Interesati Descrierea Rolului


ai Proiectului
Finantatorul/ - entitatea de stat sau privata care va suporta toate costurile de realizare a
Sponsorul proiectului in concordatnta cu termenii contractului
Beneficiarul - entitatea care va beneficia de pe urma proiectului
Bancile - entitatea care acorda imprumuturi sau acorda garantii legate de
rambursarea imprumutului
Proiectantul - entitatea care elaboreaza proiectul tehnic de executie
Consultantul - entitatea care asigura servicii de consultanta pentru punerea in opera a
lucrarii
Contractorul - entitatea care va implementa proiectul
Sub-Contractorul - entitatea care furnizeaza materiale, echipamente sau utilaje
Statul - Entitatea care reglementeaza si controleaza punerea in opera a
lucrarilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 92
Matricea Factorilor Interesati:

Proiect:

Factori interesati Beneficii Pierderi Putere de Influenta Strategia de


cheie Asteptate Anticipate Decizie Castigare a
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Angajamentului

Client/ Beneficiar
Sponsor
Furnizor
Personal propriu
Altii

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 93
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 94
Planificarea Proiectelor
Initiere

Planificare

Procese de
Control Managementul Executie

Proiectelor

Analiza

Incheiere

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 95
Planificarea Proiectelor
• Defineste si rafineaza obiectivele, planifica cursul
actiunilor necesare atingerii obiectivelor si scopului
proiectului.
• Stabileste Ce sa facem,
Cum sa facem si
In ce ordine

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 96
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 97
Planul de Management al Scopului Proiectului

 Un proces:
 De pregatire a detaliilor descrierii scopului proiectului,
bazat pe descrierea preliminara a scopului proiectului
 Care permite crearea, actualizarea si aprobarea structurii
WBS
 De obtinere formala a acceptarii
 De control al modificarilor

 Este un ghid privind modul in care scopul proiectului


va fi definit, documentat, verificat, coordonat si
controlat de echipa de proiect

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 98
Work Breakdown Structure

 Reprezinta un instrument care asigura uniformitate,


consistenta si logica prin descompunerea proiectului
in componente de dimensiuni mai mici, usor de
gestionat, pentru a facilita procesele de estimare,
planificare si control a proiectelor.
 Este o structura de descompunere ierarhica orientata
pe livrabilele proiectului, a lucrarilor ce vor fi
executate de echipa de proiect

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 99
Work Breakdown Structure

 Pasi:
1. Definiti principalele livrabile ale proiectului care sunt
necesare atingerii obiectivelor acestuia;
2. Descompuneti aceste livrabile in parti din ce in ce mai
mici.
3. In final veti obtine o Structura de Descompunere a
Lucrarilor Proiectului – o grupare a elementelor
proiectului orientata pe livrabile, care organizeaza si
defineste scopul total al proiectului.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 100
Work Breakdown Structure

Pasul 1: Introduceti
numele proiectului
PROIECT
PROIECT
Pasul 2: Descompuneti proiectul
in componente si introduceti-le pe
nivelul al doilea

Pasul 3: Descompuneti COMPONENTA


COMPONENTA COMPONENTA
COMPONENTA
fiecare componenta in 11 22 ETC. .
ETC

elementele sale, si asa


mai departe pentru
nivele mai detaliate

ELEMENT ELEMENT
ELEMENT
ETC. .
ELEMENT ETC
11 22

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 101
Work Breakdown Structure - Exemplu

• Reprezinta o descompunere ierarhica a elementelor proiectului care defineste


si organizeaza intregul scop al proiectului
• Structura de descompunere WBS defineste lucrarile ce vor fi realizate,
responsabilitatile pentru fiecare parte de lucrare si stabileste datele si bugetul
pentru acestea.
• Reprezinta baza pentru metodele de planificare si control

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 102
Work Breakdown Structure - Exemplu

Realizare Constructie

Infrastructura Suprastructura Finisaje Instalatii

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 103
Exemplu de structura WBS si Grafic Gantt
WBS
Planificare

• Succesiunea nu este importanta acum


C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 104
In Rezumat, WBS …
• Furnizeaza o reprezentare grafica a scopului proiectului.
• Usureaza alocarea resurselor.
WBS
Controlul Lista de
Proiectului Activitati

Managementul Graficul
Riscurilor
Retea

Bugetare Resurse

Planificare Estimare
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 105
Matricea de Responsabilitati a Proiectului - RAM
• Arata Cine, Ce face (x=persoana, y=faza).
• Cea mai importanta calitate a RAM este faptul ca in procesul
de elaborare este participativ si implica toti factorii interesati.
• Arata cine este participant, cine este responsabil, cine
pastreaza reviziile, cine furnizeaza date de intrare si cine
semneaza pentru anumite pachete de lucrari sau faze.
• RAM este o structura legata de structura de organizare a
proiectului si de structura WBS pentru a ne asigura ca fiecare
element din scopul lucrarilor proiectului are alocat un
responsabil. In esenta, RAM:
– Cine, Ce face
– Natura participativa
– La nivelul Pachetelor de Lucrare

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 106
Matricea de Responsabilitati a Proiectului

Pasul 2: Stabilirea
principalilor actori

Pasul 1: REZULTATE ACTOR 1 ACTOR 2 ACTOR 3


Stabilirea de SI/SAU PROIECT PROIECT PROIECT
responsabilitati ACTIVITATI
si inserarea PROIECT
celor mai
importante
REZULTAT 1 A S E
REZULTAT 2

A= Aprobare REZULTAT 3
E=Executie
S=Suport

Pasul 3: Stabilirea
Pasul 4: Atribuirea de
principalelor responsabilitati
responsabilitati in cooperare cu
membrii echipei si comunicarea lor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 107
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 108
Definirea Activitatilor:

• Identificati si documentati lucrarile planificate ce


urmeaza a fi puse in opera.
• Diferenta dintre descompunerea intr-o structura de tip
WBS si definirea activitatilor este ca rezultatele finale
intr-o structura Work Breakdown Structure sunt
livrabile tangibile, iar rezultatele finale ale definirii
activitatilor sunt activitati sau pasi de actiune.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 109
Definirea Activitatilor:

• Utilizand Descrierea Scopului si experienta anterioara,


Project Managerul detaliaza structura WBS si defineste
lista de activitati necesara realizarii proiectului.

Proiectare
Descrierea Activitatea 1
Scopului = Activitatea 2
+
Activitatea 3
Activitatea 4

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 110
Caracteristicile Activitatilor

• Activitatile consuma de regula timp


• Activitatile consuma de regula resurse
• Activitatile au un scop precis
• Activitatile au un moment de incepere, de incheiere si o
succesiune
• Activitatile sunt masurabile

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 111
Detalierea Activitatilor:

• Activitatea este nivelul cel mai detaliat in care se poate


descompune structura WBS.
• Ne putem opri din descompunere daca:
• Resursele alocate sa indeplineasca activitatea vor fi aceleasi
pe toata durata acesteia,
• Costul folosirii resurselor nu se schimba pe toata durata
realizarii activitatii,
• Activitatea apartine unui singur pachet de lucrari,
• Durata activitatii este mai mica de 40 de ore.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 112
Estimarea Duratei Activitatilor
• Estimarea duratelor activitatilor implica stabilirea numarului de
perioade de lucru ce vor fi cel mai probabil necesare pentru
incheierea activitatii identificate.
• Lista de activitati, informatiile despre resurse si informatiile
istorice sunt printre datele de intrare pe care un Project
Manager le poate utiliza in estimarea duratelor activitatilor si a
intregului proiect.
• Bazele estimarilor precum si actualizarile in lista de activitati
trebuie sa fie documentate.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 113
Volume de Activitate
• De regula, activitatile proiectului sunt caracterizate prin durata
lor. In afara de durata, este necesar de multe ori sa stabilim la
nivelul activitatii volumul de lucrare fizic.
• Volumul de activitate poate fi masurat in metri, tone etc., ore
planificate de lucru, procente sau orice alte unitati.
• Spre deosebire de durata activitatii, volumul de activitate nu
depinde de resursele alocate.
• Prin introducerea volumelor de activitate, vom putea utiliza
baze de date de organizatie care definesc:
• Necesarul de cost si materiale pe unitatea de volum de activitate
• Productivitatea tipica a resurselor alocate.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 114
Calculul Duratei Activitatii
• Durata activitatii depinde de productivitatile resurselor
alocate si nu poate fi definita inainte de alocarea resurselor.
• Durata activitatii este calculata utilizand urmatoarea
relatie:

Volum
Durata 
• Productivitate
Nota: cele mai multe pachete software de PM nu permit
definirea si utilizarea volumului de activitate si al
productivitatii resurselor. Daca utilizati un asemenea software,
ar trebui ca mai intai sa calculati duratele activitatilor si apoi sa
le transferati in proiect.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 115
Stabilirea Succesiunii Activitatilor:

• Stabilirea succesiunii activitatilor implica identificarea si


documentarea relatiilor de conditionare dintre acestea.
• Aceste constrangeri pot fi:
• obligatorii – mandatory -(de obicei sunt restrictii tehnologice),
• de natura organizatorica – discretionary – (stabilite prin decizia
oamenilor),
• restrictii externe – external - (leaga activitatile proiectului de
evenimente externe acestuia).
• Relatiile de conditionare de natura organizatorica trebuie folosite
cu mare atentie deoarece ele pot influenta in rau rezultatele
planificarii

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 116
Analiza Drumului Critic (ADC)

• Definire
• Reprezinta un ansamblu de metode si procedee de
planificare, urmarire si control a proiectelor bazate pe
teoria grafurilor care utilizeaza in calcule programarea
liniara, statistica matematica si teoria probabilitatilor
• Procedee
• Critical Path Method (C.P.M.)
• Precedence Diagramming Method (P.D.M.)
• Program Evaluation and Review Techniques (PERT)
• Critical Chain

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 117
Analiza Drumului Critic - Definitii

• Activitatea
• Este orice acţiune care contribuie la realizarea unui proiect
(propriu-zise, de asteptare, fictive)
• Drumul in graficul retea
• Reprezinta o succesiune de arce orientate si noduri, intre
nodul initial si nodul final
• Drumul Critic
• Reprezinta drumul cu lungimea cea mai mare si cu durata
minima posibila de realizare a proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 118
Analiza Drumului Critic - Definitii
• Rezerva totala de timp
• Intervalul de timp in care o activitate poate intarzia fara sa
afecteze momemntul de incheiere a intregului proiect
• Activitatile care se afla pe drumul critic au rezerva totala de
timp egala cu zero
• Rezerva libera de timp
• Intervalul de timp in care o activitate poate intarzia fara sa
afecteze momemntul de incepere a activitailor succesoare

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 119
Analiza Drumului Critic - Definitii
Termenele caracteristice ale activitatilor
ES – Start cel mai devreme – Momentul in care o
activitate poate incepe cel mai devreme posibil
EF – Finish cel mai devreme – Momentul in care o
activitate poate sa se incheie cel mai devreme posibil

ES EF LS LF

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 120
Analiza Drumului Critic - Definitii
Termenele caracteristice activitatilor
LS – Start cel mai tarziu – Momentul in care o
activitate poate incepe cel mai tarziu posibil fara sa
afecteze momentul de incheiere a proiectului
LF – Finish cel mai tarziu – Momentul in care o
activitate se poate incheia cel mai tarziu posibil fara sa
afecteze momentul de incheiere a proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 121
Grafice Retea
• Graficul retea este o schema a legaturilor logice ce se
stabilesc intre activitatile proiectului.

• Sunt doua tipuri de Grafice retea:


 Activitate-pe-Arc (Arrow Diagramming Method).
 Activitate-pe-Nod (Precedence Diagramming
Method, sau Metra Potential Method);

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 122
Grafice Retea

• Activitate pe Arc – Critical Path Method


• Metoda activitatii pe arc (CPM) este rar folosita in
zilele noastre. Ultimul software de management de
proiecte care folosea aceasta metoda a fost dezvoltat in
1991
A3
A6
5
3
A1
A4 7
A0
1 2 4
A2 6 A7
A5

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 123
Grafice Retea

• Activitate pe Nod – Precedence Diagraming Method


• Este cea mai raspandita metoda

A1 A3 A6

A5 F
A0

A2 A4 A7

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 124
Relatii de Conditionare
• In general sunt folosite patru tipuri de relatii de conditionare:
• Sfarsit – Inceput – activitatea precedenta trebuie incheiata
inainte ca activitatea viitoare sa inceapa.
• Sfarsit - Sfarsit — activitatea precedenta trebuie incheiata
inainte de incheierea activitatii in curs.
• Inceput - Inceput — activitatea precedenta trebuie
inceputa inainte de a fi inceputa activitatea viitoare.
• Inceput - Sfarsit — activitatea precedenta trebuie inceputa
inainte de sfarsitul activitatii in curs.

Implicit, relatia de conditionare este Sfarsit - Inceput

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 125
Relatii de Conditionare

A Activitatea B nu poate
FS : Finish - Start
B incepe pana cand nu se
incheie activitatea A
A
SS : Start - Start Activitatea B nu poate incepe
B pana cand nu incepe
activitatea A
A
FF : Finish - Finish Activitatea B nu se poate
B
incheia pana cand nu se
incheie activitatea A
A
B SF : Start - Finish Activitatea B nu se poate
incheia pana cand nu incepe
activitatea A

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 126
Relatii de Conditionare - Decalaje
• Pe langa tipurile de relatii de conditionare se poate specifica si o
perioada de timp ce reprezinta decalajul dintre momentul in care
sunt indeplinite conditiile si evenimentul urmator. Decalajele pot
fi atat pozitive cat si negative.
• Modul traditional de analiza a graficului retea presupune
calculul doar a decalajelor de timp.
• Este necesar insa sa avem posibilitatea de a defini si decalaje de
volum.
• Decalajul de volum presupune specificarea volumului de lucru
ce ar trebui realizat in activitatea curenta, pentru a permite
inceperea urmatoarei activitati.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 127
Calculul Planificarii
• Este un proces iterativ prin care se determina datele de
start si finish ale activitatilor proiectului.

• Metode:
– Metoda Drumului Critic - Critical Path Method
– PERT
– Reducerea Planificarii
– Scenarii What if
– Nivelarea Resurselor
– Lantul Critic - Critical Chain – Drumul Critic al Resurselor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 128
Metoda Drumului Critic
• Pasul 1 – Determinati datele cele mai devreme pentru
fiecare activitate: parcurgeti graficul retea de la nodul
initial catre nodul final si definiti cele mai devreme date
(start si finish) a executiei activitatilor (calcul direct).
• Pasul 2 – Determinati datele de start si finish cele mai
tarzii pentru fiecare activitate, parcurgand graficul retea in
sens invers, de la cea mai devreme data de finish a
proiectului calculata in calculul direct (calcul invers).
• Pasul 3 – Calculati rezerva totala a activitatii, care este
intervalul de timp (in zile, ore) dintre data de start cea mai
devreme si data de finish cea mai devreme, in
concordanta cu calendarul activitatii.
• Calendarul activitatii defineste perioadele de timp in care activitatea
poate fi realizata. Durata activitatii este definita de numarul de perioade
de timp lucratoare (in zile, ore) corespunzator calendarului activitatii.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 129
Calculul Direct

• Sens de parcurgere: De la nodul initial la nodul final


• Stabileste termenele cele mai devreme (ES, EF) prin
insumarea duratelor activitatilor ce converg intr-un
nod, comparand aceste valori si alegand valoarea
maxima
EFj = ESj + Durataj-1

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 130
Calculul Direct

5 10 20 FF
A B C
1 5 6 15 16 35

SS
20 25 5 10
D E G H
1 20 21 45 46 50 51 60

SS
30
F
1 30

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 131
Calculul Invers

• Sens de parcurgere: De la nodul final la nodul initial


• Stabileste termenele cele mai tarzii (LS, LF) prin
scaderea duratelor activitatilor ce diverg din nodul
respectiv, comparand aceste valori si alegand valoarea
minima
• Activitatea din nodul final incepe la momentul LS

LSj = LFj – Durataj+1

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 132
Calculul Invers

5 10 20 FF
A B C
1 5 6 15 16 35
1 5 11 20 41 60

SS 20 25 5 10
D E G H
1 20 21 45 46 50 51 60
1 20 21 45 46 50 51 60

SS 30
F
1 30
16 45

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 133
Rezerve de Timp

• Intervalul de timp in care o activitate poate fi intarziata fara a


intarzia data de incheiere a intregului proiect
TF = LF - EF
• Rezerva > 0 Timp Disponibil
• = 0 Critic
• < 0 Extrem Critic
• Rezerva Libera (FF) – Intervalul de timp in care o activitate
poate fi intarziata fara a intarzia cel mai devreme inceput al
activitatilor imediat sucesoare
FF=min (ES(Y) ) - EF(X)
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 134
Drumul Critic

• Seria de activitati care determina cea mai devreme


incheiere a proiectului
• Drumul cel mai lung din cadrul graficului retea
• De regula este definit de acele activitati care au
Rezerva Totala <= zero

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 135
Stabilirea Drumului Critic

5 10 20 FF
A B C
1 5 6 15 16 35
1 5 11 20 41 60

SS 20 25 5 10
D E G H
1 20 21 45 46 50 51 60
1 20 21 45 46 50 51 60

SS 30
F
1 30
16 45

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 136
Graficul de Esalonare Gantt

Graficul de esalonare calendaristica Gantt este o alta reprezentare


traditionala a retelei de activitati.
In acest caz activitatile sunt prezentate intr-un grafic de timp cu
linii orizontale ce evidentiaza durata activitatilor planificate.
Graficul Gantt cu relatii de conditionare se mai numeste time-
scaled logic (sau network) diagram.
Urmatoarele slide-uri ne prezinta Graficul de esalonare
calendaristica Gantt pentru exemplul nostru de proiect.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 137
Graficul de Esalonare Gantt

Rezerva Totala

Activitati Necritice Activitati Critice

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 138
Graficul de Esalonare Gantt

Cele mai tarzii date la care se poate incheia executia


activitatii sunt reprezentate prin barele conturate in
Graficul de esalonare calendaristica Gantt.
Graficul de esalonare calendaristica Gantt este un
standard recunoscut pentru prezentarea unui proiect, in
timp ce graficul retea este folosit rar si doar pentru a
reprezenta proiecte de dimensiuni mici.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 139
PERT
• PERT ia in considerare caracterul aleator al duratelor
activitatilor si lipsa de acuratete a estimarilor initiale
ale acestora.
• Presupunand o distributie de tip β, durata activitatii se
calculeaza astfel:

Opt  4  Prob  Pes


Durata 
• In care: 6
– Opt – estimarea optimista a duratei;
– Prob – estimarea cea mai probabila;
– Pes – estimarea pesimista.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 140
Reducerea Planificarii
• Crashing – Utilizarea de resurse suplimentare la
activitatile situate pe drumul critic, pentru obtinerea
unei reduceri maxime a duratei proiectului, cu costuri
minime. Cel mai probabil rezultat – cresterea
costurilor
• Fast Tracking – Reducerea duratei proiectului prin
realizarea in paralel a activitatilor care in mod normal
ar trebui realizate succesiv (ex. proiectare si executie).
De cele mai multe ori, aceasta tehnica conduce le
refacerea lucrarilor si mareste riscurile
ATENTIE – PLANIFICARI SUPLIMENTARE SI
MANAGEMENTUL RISCURILOR SUNT OBLIGATORII
PENTRU ORICARE DINTRE ACESTE TEHNICI!

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 141
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 142
Estimarea Resurselor si Costurilor

• Stabilirea necesarului de resurse si costurile lor


• Estimarea Resurselor: determinarea a ce resurse
(oameni, echipamente, materiale) si in ce cantitati din
fiecare sunt necesare pentru realizarea activitatilor
proiectului
• Bugetarea Costurilor: estimarea costurilor resurselor
necesare pentru incheierea activitatilor proiectului si
alocarea costului estimat la nivelul fiecarei activitati

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 143
Estimarea Resurselor si Costurilor

• Tipuri de
Resurse:
 Materiale
 Manopera
 Echipamente
 Bani

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 144
Estimarea Resurselor
• Intrari • Tehnici • Iesiri
 Work  Judecata  Necesar de
Breakdown Profesionala Resurse
Structure  Solutii
(WBS) alternative
 Informatii (ex: nivelul
Istorice tehnologic)
 Caietul de
Sarcini
 Descrierea
Resurselor

Deoarece structura WBS identifica elementele proiectului care vor


necesita resurse, aceasta este principala intrare pentru planificarea
resurselor
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 145
Estimarea Costurilor

• Intrari • Tehnici • Iesiri


 Necesarul de  Estimare  Costul de
resurse Top-Down referinta
 Pretul unitar  Estimare  Planul de
al resurselor Bottom-Up management al
 Graficul de  Instrumente costurilor
esalonare cu de calcul
activitati
detaliate
 Structura de
conturi

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 146
Estimarea Resurselor si Costurilor
Pasul 4: Inmultiti
Pasul 3: Utilizand date cantitatea de
istorice si preturile resurse cu pretul
existente pe piata unitar si obtineti
identificati pretul unitar al costul de referinta
resursei

Pasul 2:
Specificati
cantitatea de Estimarea Resurselor si Costurilor
resurse

Tip de Cantitate Pretul Cost de


Resurse Resurse Resursei Referinta
Pasul 1:
Stabiliti
structura WBS X Y Z
si identificati ... ... ...
tipurile de
resurse
necesare TOTAL

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 147
Histograme de Resurse

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 148
Histograme de Resurse

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 149
Alocarea Materialelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 150
Alocarea Materialelor
• In procesul de productie, activitatile consuma materiale.
• Alocarea materialelor trebuie sa tina seama atat de consumul de
materiale cat si de aprovizionarea acestora.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 151
Nivelarea Resurselor
• Analiza Drumului Critic nu ia in considerare limitarile de
resurse
• Nivelarea Resurselor reprezinta o analiza de grafic retea in care
datele de start si finish sunt stabilite de disponibilitatea
resurselor alocate
• Utilizeaza rezerva pozitiva a activitatilor de pe drumurile ne-
critice, netezind/niveland varfurile si golurile de utilizare de
resurse
• Cel mai probabil rezultat al nivelarii: durata mai mare decat in
planificarea initiala
• Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse este cazul
special de nivelare de resurse in care se aplica algoritmi
complicati ce tin seama de limitele de disponibilitate a
resurselor
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 152
Nivelarea Resurselor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 153
Drumul Critic al Resurselor
• In multe proiecte este necesar sa simulam finantarea si
productia de resurse si sa calculam planificarea
proiectului luand in considerare toate limitarile
(incluzand disponibilitatea resurselor umane,
echipamente, aprovizionarea cu materiale si
planificarea financiara)
• Adevaratul drum critic trebuie sa ia in considerare
TOATE constrangerile de planificare, inclusiv
limitarile de resurse si financiare

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 154
Drumul Critic al Resurselor
• Numim acest drum, Drumul Critic al Resurselor
(Resource Critical Path - RCP), pentru a-l distinge de
interpretarea traditionala a definitiei drumului critic.
• Calculul RCP este similar calculului drumului critic
traditional, cu exceptia ca atat datele cele mai
devreme, cat si cele mai tarzii (si rezervele
corespunzatoare ale activitatilor) sunt calculate in
timpul nivelarii de resurse (si materiale si costuri) in
calculul direct si invers.
• Este o generalizare a Teoriei Lantului Critic (Critical
Chain – Goldratt – 1997)

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 155
Rezervele Resurselor
• Aceasta tehnica permite obtinerea rezervelor
resurselor.
• Rezervele resurselor alocate activitatilor arata
intervalul de timp in care realizarea activitatii poate fi
intarziata in cadrul planificarii curente a proiectului, cu
setul de resurse disponibile avut la dispozitie.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 156
Lantul Critic – Critical Chain
• Critical Chain este asemanator RCP, dar teoria include
metodologii de project management similare
rezervelor de contingenta de management ce vor fi
analizate mai tarziu.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 157
Grafice de Planificare
· Gantt:
– Grafic Bare
– In forma originala nu afiseaza relatiile de conditionare dintre
activitati
· Milestone:
– Nu au durata si nu consuma resurse
– Marcheaza startul sau finish-ul unor evenimente
semnificative
· Graficul Retea:
– Arata relatiile de conditionare dintre activitati si este baza
calculului planificarii
– De multe ori este denumit incorect grafic PERT

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 158
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 159
Cost - Concepte

• Cost Fix – un cost care ramane constant, indiferent


de volumul lucrarilor
• Cost Variabil – un cost care se modifica intr-o
anumita proportie, in functie de productie
• Cost Direct – costurile asociate unui anumit proiect,
produs, sau serviciu
• Cost Indirect - costurile care nu sunt asociate cu nici
un proiect, produs sau serviciu

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 160
Tipuri de Estimari
Ordin de Marime
• O estimare facuta fara a avea prea multe detalii despre obiectivul lucrarilor.
Estimare de Buget
• In acest caz, avem la dispozitie mai multe informatii care ne permit
estimarea utilizand calcule tabelare si detalii despre echipamentele ce vor fi
incluse in lucrare.
Estimare Definitiva
• Se bazeaza pe planuri tehnice, liste de echipamente si cotatiile acestora,
consumuri de resurse si caiete de sarcini.

Realizare Proiect Acuratete


Ordin de Marime 0–5% +50 % pana la – 30%
Buget 10 – 15 % +30 % pana la – 15%
Definitiv 45 – 100 % +15 % pana la – 5%
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 161
Estimarea Costurilor
• Elaborarea unei aproximari (estimari) a costurilor
resurselor necesare pentru realizarea activitatilor
proiectului

Tehnici de Estimare
• Estimare Analogica – de sus in jos
• Modelare Parametrica
• Estimare de Jos in Sus – de jos in sus

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 162
Factori care afecteaza acuratetea estimarilor

• Stabilirea Cantitatilor de • Factori locali


Lucrari • Costurile cu demararea
• Costurile cu materialele lucrarilor
• Costurile cu Forta de Munca • Costurile indirecte
• Productivitatea muncii • Profitul
• Tehnologiile de executie • Starea vremii
• Costurile cu echipamentele • Program de lucru prelungit
• Cotatiile la materialele (daca se cere)
furnizate de terti • Informatii de baza utilizate
in stabilirea estimarii
• Piata constructiilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 163
Estimarea Costurilor se bazeaza pe:
• Acuratetea Scopului Lucrarilor
• Timpul disponibil pentru pregatirea estimarii
• Calitatile si cunostintele estimatorului
• Tehnicile de Calcul
• Acuratetea ceruta a Costurilor
• Analiza la Risc a Business-ului
• Perspectiva organizatiei care pregateste estimarea (Investitor,
Contractor, sau Proiectant, etc.)

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 164
Clase de Estimare a Costurilor
Fazele Proiectului
A B C D E F

100
Domeniul de Acuratete Pesimist
80
Acuratetea Estimarii (%)

60 Domeniul de Acuratete Optimist


40

20

-20

-40

-60
Clasa 5 Clasa 4 Clasa 3 Clasa 2 Clasa 1
Studii de Estimare Estimare
Ordin de Marime Estimare de Detaliu
Fezabilitate Preliminara Definitiva

Calendar

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 165
Bugetul Proiectului – Perspectiva Investitorului
• Reprezinta valoarea lucrarilor contractate sau care se vor realiza cu
forte proprii la care se adauga rezerva managerului de proiect

Valoarea Rezerva Managerului de Proiect


Lucrarilor (Contingenta)
Bugetul Proiectului
Rezerva de Management

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 166
Bugetul Proiectului – Perspectiva Executantului
• Reprezinta estimarea costurilor la care se adauga rezerva echipei
de proiect si rezerva managerului de proiect
Costuri Directe
si Indirecte Rezerva Echipei de Proiect

Rezerva Managerului de Proiect


(Contingenta)
Bugetul Proiectului
Rezerva de Management

Profit

Pret

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 167
Centre de Materiale, Resurse si Cost

• De multe ori este nevoie sa obtinem diferite rapoarte organizate pe


grupuri de componente de cost, materiale si resurse. De aceea este
necesar sa definim Centre de Cost, Materiale si Resurse:
– Centrele de Materiale pot include orice grup de materiale.
– Centrele de Resurse pot include orice grup de resurse.
– Centrele de Cost includ componentele de cost selectate.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 168
Bugetarea Costurilor
• Reprezinta agregarea costurilor estimate pe activitatile
individuale planificate, pentru obtinerea unei valori de
referinta a costului total si distribuirea lor in timp.
• Utilizand estimarile de cost, structura WBS si
planificarea proiectului si aplicand aceleasi instrumente
ca in Estimarea Costurilor (estimarea analogica,
estimarea de jos in sus si modelarea pe calculator), se
genereaza costul de referinta.
• Aceasta referinta arata proiectia a cum se vor realiza
costurile proiectului in timp.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 169
Bugetarea Costurilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 170
Costul de Referinta

• Bugetul pe faze in timp (Curbe S)


• Rezultat in urma procesului de Bugetare a Costurilor
• Util pentru a masura si urmari performanta costurilor
• BAC - Budget At Completion – Bugetul la Incheiere
• Care va fi costul total al lucrarilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 171
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 172
Planificarea Comunicarii
• Planul de Comunicare stabileste informatiile si
comunicarea necesara intre factorii interesati ai
proiectului:
– Cine are nevoie de informatii ?
– Cand va fi nevoie de informati ?
– Cum va fi data informatia ?

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 173
Cerintele Comunicarii
• Sunt determinate din analiza:
– Organigramelor
– Organizarea proiectului si relatiile dintre factorii interesati
– Discipline, departamente, si specialitati implicate in proiect
– Logistica – cate persoane vor fi implicate in proiect si in ce
locatii
– Necesitatile de comunicare interna (ex. comunicarea in cadrul
organizatiei)
– Necesitatile de comunicare externa (ex. comunicarea cu
media sau contractorii)
– Informatii despre factorii interesati

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 174
Tehnologia Comunicarii
• Tehnologia de Comunicare este afectata de factori care
includ:
– Urgenta nevoii de informare
– Disponibilitatea tehnologiei
– Angajarile de personal asteptate pentru proiect
– Durata proiectului
– Mediul in care se deruleaza proiectul

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 175
Canale de Comunicare
• Canale de comunicare: n(n-1)/2
• Project Managerul trebuie sa recunoasca si sa inteleaga
canalele de comunicare formala din cadrul proiectului
• Comunicarea poate fi:
– Pe verticala (de jos in sus si de sus in jos)
– Pe orizontala
– Formala
– Informala
– Scrisa
– Orala

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 176
Distribuirea Informatiei
• [Emitator]  Codificare  Transmisie 
Decodificare  [Receptor]  Feedback
• Obtinerea unui feedback nu inseamna neaparat ca
mesajul a fost comunicat in mod adecvat.
• Rolul si Responsabilitatile receptorului:
– Informatia primita este completa
– Informatia primita este inteleasa

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 177
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 178
Definitia Calitatii

“totalitatea caracteristicilor unei


entitati care satisfac cerintele
stabilite”
Planificarea Calitatii
• Planificarea Calitatii implica identificarea acelor
standarde care sunt relevante pentru proiect si
stabileste modul cum vor fi acestea satisfacute.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 179
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 180
Definitii:

• Managementul Riscului in cadrul unui proiect consta in


arta si stiinta de a identifica, analiza si controla riscurile
proiectului pe parcursul vietii sale, pentru a indeplini cu
succes obiectivele proiectului

Toate proiectele contin riscuri.


Succesul depinde de cat de bine
sunt gestionate riscurile

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 181
Control si Risc

Cost

• Control ridicat – Risc scazut


• Control scazut – Risc ridicat
• Abordare – echilibrarea celor
doua tendinte

Control Risc

Scazut Ridicat

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 182
Managementul Riscurilor

• PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI
RISCURILOR
• IDENTIFICAREA RISCURILOR
• ANALIZA CALITATIVA A RISCURILOR
• ANALIZA CANTITATIVA A RISCURILOR
• PLANIFICAREA RASPUNSULUI LA RISC

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 183
Concepte Importante despre Risc

• Riscul Proiectului– eveniment incert sau o conditie


care daca se indeplineste, are o influenta pozitiva
sau negativa asupra obiectivelor proiectului
• Managementul Riscurilor – o abordare sistematica
de analiza si reducere a riscurilor
• Toleranta la Risc – gradul in care o companie este
dispusa sa exploateze oportunitatile si sa accepte
amenintarile.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 184
Concepte Importante despre Risc

• Probabilitate – o estimare a posibilitatii ca un


eveniment se va indeplini in viitor, exprimata de regula
in procente
• Consecinta – o estimare a impactului, pozitiv sau
negativ, a aparitiei unui eveniment, exprimata de obicei
in timp sau bani, sau in ambele moduri
• Valoarea monetara asteptata –produsul dintre
probabilitatea si consecinta unui eveniment

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 185
Concepte Importante despre Risc

• Simptom – un lucru vizibil care are cauze invizibile


• Trigger – un indicator ca riscul a aparut sau este pe
cale sa apara
• Tendinta – o succesiune de evenimente sau rezultate a
carei forma are o alura identificabila

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 186
Necunoscutele
• Unknown Unknowns – necunoscute necunoscute
(rezerva de management)
• Known Unknowns – necunoscute cunoscute
(rezerva de contingenta)
• Unknown Known – cunoscute necunoscute
• Known known – cunoscute cunoscute

Cine nu stie ca nu stie, este prost, evita-l


Cine nu stie ca stie, este adormit, trezeste-l
Cine stie ca nu stie, este nepregatit, pregateste-l
Cine stie ca stie, este istet, urmeaza-l

Citat din Bertoldo si Bertoldino


C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 187
Planul de Management al Riscurilor

Un document scris
– Metodologii – instrumente si abordari ale riscurilor
– Roluri & Responsabilitati – gestionarea riscurilor, suport si echipa
– Bugetare
– Desfasurare in Timp – cand si cat de des
– Evaluare & Interpretare – stabilit la inceput si aplicat cu
consecventa
– Variatii ale Indicatorilor - pentru timp, bani si scop
– Formate de Raportare
– Urmarire

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 188
Identificarea Riscurilor

• A determina ce riscuri pot afecta proiectul si a


documenta caracteristicile lor.

Identificarea riscurilor este un proces continuu de-a


lungul intregului ciclu de viata a proiectului.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 189
Instrumente de Identificare a Riscurilor

• Revizuirea documentatiilor
• Tehnici de obtinere a informatiiilor
• Analiza listelor de verificare
• Analiza Ipotezelor
• Tehnici de reprezentare grafica (diagrame cauza-efect,
diagrame de flux de proces sau sistem, diagrame de
influenta

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 190
Categorii de Risc
• Riscuri tehnice, privind calitatea, sau de executie
• Riscuri de project management
– Calitatea
– Planificare
– Buget
– Resurse Umane
• Riscuri de organizatie
– Calitatea
– Planificare
– Buget
– Resurse Umane
• Riscuri externe

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 191
Structura de Descompunere a Riscurilor RBS

Proiect

Project
Tehnic Organizational
Management

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 192
Obtinerea Informatiilor

• BRAINSTORMING
• TEHNICA DELPHI
• INTERVIURI
• S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats)

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 193
Testarea Ipotezelor

DOUA CRITERII
• Sunt ipotezele noastre stabile, sau exista
probabilitatea de a se schimba ?
• Care va fi impactul in cadrul proiectului
nostru, daca ipotezele nu se adeveresc ?

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 194
Registrul Riscurilor

• Riscuri Identificate
– Cand apar, unde, cu ce frecventa, ce simptome & triggere
etc.
• Raspunsuri posibile
– Acum sau mai tarziu
• Radacina cauzelor
– Activitati de cercetare suplimentare
• Actualizarea categoriilor de risc

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 195
Analiza Calitativa a Riscurilor
• Evaluarea impactului si probabilitatii riscurilor
identificate, in scopul prioritizarii lor pentru actiunile
viitoare.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 196
Scara de Probabilitati si Impact

Probabilitate SCOR
• Estimare Calitativa. Foarte Mare 0.9
• Un exemplu pentru Mare 0.7
estimarea scarii Medie 0.5

probabilitatii si Scazuta 0.3


Foarte Scazuta 0.1
impactului:
Impact SCOR
Foarte Mare 16
Mare 8
Mediu 4
Mic 2
Foarte Mic 1
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 197
Matricea Probabilitate - Impact
Impact
1 2 4 8 16
0.1 0.1 0.2 0.4 0.8 1.6
0.3 0.3 0.6 1.2 2.4 4.8
Probabilitate

0.5 0.5 1.0 2.0 4.0 8.0


Negativ

0.7 0.7 1.4 2.8 5.6 11.2


0.9 0.9 1.8 3.6 7.2 14.4
0.9 0.9 1.8 3.6 7.2 14.4
0.7 0.7 1.4 2.8 5.6 11.2
Pozitiv

0.5 0.5 1.0 2.0 4.0 8.0


0.3 0.3 0.6 1.2 2.4 4.8
0.1 0.1 0.2 0.4 0.8 1.6

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 198
Matricea de Evaluare a Riscurilor

Pozitiv

OPORTUNITATI
IMPACT

Neutru

AMENINTARI

Negativ

Redus Mediu Mare


PROBABILITATE
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 199
Rezultate ale Analizei Calitative a Riscurilor
• Evaluarea de ansamblu a riscurilor
• Lista prioritizata a riscurilor
• Lista riscurilor rezultate din analize suplimentare
• Tendinte in rezultatele analizei calitative a riscurilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 200
Modelarea si Analiza Cantitativa a Riscurilor

• Analiza de Senzitivitate - permite stabilirea acelor riscuri


care au cel mai mare impact potential asupra proiectului
• Analiza Valorii Monetare Asteptate - Este un concept
statistic care permite calculul rezultatelor medii atunci cand
pentru viitor sunt incluse scenarii care pot sau nu sa se
indeplineasca
• Analiza Arborelui de Decizie - este structurata sub forma
unui grafic arbore de decizie care descrie o situatie aflata intr-
un anumit caz si implicatiile fiecarei alegeri disponibile si
posibile scenarii
• Modelare si Simulare - simularea riscurilor se poate baza
pe metoda Monte Carlo sau utilizarea celor trei scenarii

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 201
Modelarea si Analiza Cantitativa a Riscurilor

Analiza Arborelui de Decizie


• Planificare Agresiva
EMV = $4000 Rezultat EMV
• Planificare Conservativa
EMV = $ 1000
20% 100,000 20,000

Eveniment -20,000 -16,000


Agresiv
Ales 80%
Eveniment
Ales
30% -20,000 -6,000
Conservativ Eveniment
Ales 70%
10,000 7,000
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 202
Simularea Riscurilor
Metoda Monte Carlo
• Utilizeaza simularea cu ajutorul numerelor aleatorii,
fiind o metoda simpla de integrare a datelor
probabilistice.
• Metoda efectueaza o analiza determinista utilizand
o combinatie de valori selectate pentru fiecare din
variabilele proiectului.
• Pasii se repeta de cateva ori pentru a se obtine
distributia probabilitatilor rezultatelor. Pasii se
repeta intre 100 si 10000 de ori

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 203
Simularea Riscurilor
Metoda Monte Carlo
• Distributia rezultatelor
arata curba de
probabilitate pentru
durata, cost si alti
parametri ai proiectului.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 204
Simularea Riscurilor
Abordarea celor trei scenarii
• Un planificator obtine trei estimari (optimist, cel mai
probabil si pesimist) pentru toate date initiale (durate,
volume, productivitati, calendare, costuri etc.).
• Evenimentele de risc sunt selectate si clasificate utilizand
abordarile uzuale din analiza calitativa a riscurilor. De
regula se recomanda includerea evenimentelor de risc cu
o probabilitate ce depaseste 90% in scenariul optimist, ce
depaseste 50% in scenariul cel mai probabil, si toate
riscurile selectate in scenariul pesimist.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 205
Simularea Riscurilor
Abordarea celor trei scenarii

• Scenariile de proiect cel mai probabil si pesimist pot


contine activitati si costuri suplimentare corespunzator
evenimentelor de risc si pot implica resurse suplimentare
si calendare diferite de scenariul optimis.
• Ca rezultat, planificatorul proiectului obtine trei date de
incheiere, costuri si consumuri de materiale asteptate,
pentru toate momentele importante.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 206
Parametri Doriti
• Sunt utilizati in reconstruirea curbelor de probabilitate
pentru date calendaristice, costuri si necesar de
materiale.

Optimist Cel Mai Probabil Pesimist

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 207
Parametri Doriti
• Definind probabilitatile dorite de indeplinire a datelor tinta,
planificatorul obtine datele de incheiere, costuri si necesar de
materiale dorite pentru orice livrabil al proiectului.

Scenariul Optimist Cel Mai Probabil Date Scenariul Pesimist


Probabilitate = 0 % Scenariu Tinta Probabilitate = 100 %

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 208
Parametri Doriti
• Daca datele tinta au fost aprobate, atunci este necesar sa
calculam probabilitatile de indeplinire a acestora la
nivelul proiectului. Daca ele sunt rezonabile, atunci
poate vor fi acceptate.
• Probabilitatile de indeplinire a tintelor proiectului poarta
numele de Probabilitati la Succes. Aceste tinte pot
include toti parametrii proiectului care vor fi controlati
(profit, cheltuieli, durate, consum de materiale).

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 209
Buffere
• Recomandam utilizarea planificarii optimiste pentru stabilirea
activitatilor celor care implementeaza proiectul si pentru
gestionarea rezervelor proiectului.
• Planificatorul proiectului obtine nu doar un set de date tinta, dar in
acelasi timp, o planificare critica – o esalonare a proiectului
calculata in sens invers, de la datele tinta. Diferenta dintre datele
curente si cele critice scoate in evidenta rezervele de contingenta
al planificarii curente (buffere).
• Sunt buffere de timp, cost si materiale care pun in evidenta
rezervele, nu doar la nivelul intregului proiect (analog bufferelor
de proiect din Teoria Critical Chain), dar si pentru orice activitate
din planificarea optimista a proiectului.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 210
Exemplu de Planificare Critica

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 211
Monte Carlo si Abordarea Celor 3 Scenarii
• Sa analizam diferentele dintre acuratete si precizie
Acuratete Precizie

Acuratete: Precizie: Stabileste


Masuratorile sunt gradul in care
foarte aproape de masuratori repetabile
valoarea reala arata acelasi rezultat
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 212
Monte Carlo si Abordarea Celor 3 Scenarii
• Monte Carlo inseamna Acuratete, dar lipsa de Precizie.
• Abordarea celor 3 Scenarii inseamna Precizie, dar lipsa de
Acuratete.
• Decizia apartine de dorinta de management.
• Abordarea celor 3 Scenarii poate fi denumita “Management prin
Tendinte”.
• Consideram ca tendintele furnizeaza managementului cele mai
valoroase informatii despre performanta proiectului.
• Analiza tendintelor ajuta la descoperirea cat mai devreme
posibil a problemelor legate de performanta si permite aplicarea
actiunilor corective daca sunt necesare.
• Acesta este principalul motiv pentru care a fost aleasa abordarea
celor 3 scenarii.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 213
Monte Carlo si Abordarea Celor 3 Scenarii
• Calitatea datelor initiale pentru simularea riscurilor
proiectelor nu este niciodata indeajuns de buna, dar
simularea riscurilor cu metoda Monte Carlo creaza
impresia de acuratete care este foarte periculoasa pentru
managerii de proiect.
• In orice caz avem nevoie de o planificare si un buget
Optimist pentru managementul performantei proiectului.
• Trebuie sa intelegem ce se intampla cu probabilitatea la
succes in timpul derularii proiectului si ca urmare, avem
nevoie de precizie.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 214
Instrumente de Planificare a Raspunsului la Risc
• Strategii pentru riscuri negative sau amenintari
– Evitare
– Transfer
– Reducere
• Strategii pentru riscuri pozitive sau oportunitati
– Exploatare
– Parteneriat
– Imbunatatire
• Strategia pentru amenintari si oportunitati
– Acceptare
• Strategia raspunsului contingenta

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 215
Planul de Raspuns la Risc

Pasul 1:
Identificati Pasul 3: Pentru fiecare risc,
evenimetele stabiliti o strategie pentru
probabile sa prevenirea sau rezolvarea lui
apara si care au
un impact
negativ asupara Pasul 2: Identificati impactul
proiectului potential asociat cu fiecare risc

Categorie de risc Risc Impact Masuri de raspuns la risc


(1 mic – 5 mare)
1 2 3 4 5

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 216
Rezultatele Planului de Raspuns la Risc

Registrul Riscurilor (actualizat)


• Riscuri identificate, descrierea lor, zonele afectate de proiect,
posibilul impact
• Detinatorii riscurilor si responsabilitatile alocate
• Lista prioritizata a riscurilor proiectului
• Strategiile de raspuns
• Actiuni specifice pentru implementare
• Simptome si semnale de avertizare
• Buget si planificare pentru activitatile de raspuns
• Rezerve de contingenta
• Planuri de contingenta
• Planuri de Rezerva

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 217
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 218
Managementul Achizitiilor

Planificare Executie Incheiere


Desfasurarea
Licitatiilor
Planificarea
Achizitiilor Incheierea
Contractelor

Selectia Sursei
Planificarea
Licitatiilor

Administrarea
Contractelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 219
Planificarea Achizitiilor
• Identificarea necesitatilor proiectului care pot fi cel mai
bine satisfacute prin procurarea de produse, servicii sau
rezultate din afara organizatiei.
• Analiza Make-or-buy
– Costurile directe si indirecte pentru ambele alternative.
• Judecata profesionala
• Tipuri de contracte
– Pret ferm
– Cost recuperat
– Timp si Materiale

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 220
Planificarea Achizitiilor

• Stabileste ce necesitati ale proiectului pot fi cel mai bine


indeplinite prin achizitia produselor sau serviciilor din
exteriorul organizatiei

• Include consideratii privind potentialii subcontractori

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 221
Planificarea Achizitiilor – Date de Intrare

• Descrierea Cerintelor – Stabileste necesitatile proiectului curent si


strategiile
• Descrierea Produsului – Defineste produsul final al proiectului;
pune la dispozitie informatii importante despre orice problema
tehnica sau ingrijorari
• Resursele de Achizitie – Resurse si expertiza necesare pentru
asigurarea activitatilor de achizitie
• Conditiile de Piata – Produsele si serviciile disponibile pe piata

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 222
Planificarea Achizitiilor – Date de Intrare

• Alte Date
– Estimari de cost si desfasurare in timp
– Planul de Management al Calitatii
– Proiectii de Cash-flow
– WBS
– Riscuri Identificate
– Personalul Planificat
• Constrangeri – Factori care limiteaza optiunile cumparatorului,
cum ar fi disponibilitatea fondurilor
• Presupuneri – Factori care, din motive de planificare, vor fi
considerate ca fiind adevarate, reale, sau certe

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 223
Planificarea Achizitiilor – Tehnici

• Analiza Make-or-buy – Determina daca produsul poate fi realizat


cu costuri mai mici in cadrul organizatiei care deruleaza proiectul
• Opinia Expertilor – Grupuri sau indivizi cu experienta si
cunostinte de specialitate

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 224
Planificarea Achizitiilor – Tehnici

• Selectia Tipului de Contract


– Pret Fix – Un pret total fix pentru un produs foarte bine
definit. Poate include stimulente pentru indeplinirea sau
depasirea obiectivelor proiectului.
– Cost recuperat – Plata costurilor actuale
• Costuri Directe – Costurile efectuate in implementarea
proiectului
• Costuri Indirecte (Overhead) – Costurile alocate
proiectului de organizatia care deruleaza proiectul, ca un
cost al realizarii business-ului. Poate include stimulente
pentru indeplinirea sau depasirea obiectivelor proiectului.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 225
Planificarea Achizitiilor – Tehnici

• Selectia Tipului de Contract


– Timp si Materiale – Vanzatorul este platit cu o suma pentru
unitatea de servicii, iar valoarea totala a contractului este o
functie de cantitatile necesare pentru realizarea lucrarilor.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 226
Planificarea Achizitiilor – Rezultate

• Planul de Management al Achizitiilor – Descrie cum va fi


gestionat procesul de achizitii

• Caietul de Sarcini – Descrie articolele de achizitionat suficient de


detaliat pentru eventualii vanzatori, pentru a stabili daca ei sunt
capabili sa furnizeze articolele
– Ar trebui sa includa o descriere a oricaror servicii suplimentare necesare
achizitionarii articolelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 227
Riscurile Contractelor
Client

Client
Risc
50 %
Contractor

50 %
Risc
Contractor

Tip de Pret Contracte cu diferite clauze si Cost


Contract Fix distributii de risc posibile Recuperat

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 228
Planul de Management al Achizitiilor
• Planul de management al achizitiilor:
– Tipul de contract
– Criterii de evaluare
– Estimari independente
– Roluri & responsabilitati
– Managementul furnizorilor
– Rapoarte de desfasurare in timp si de performanta
• Caiete de Sarcini
• Decizii Make-or-buy
• Cereri de modificare

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 229
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 230
Managementul Securitatii si Sigurantei Muncii

• Procesele de Managementul Securitatii si Sigurantei Muncii


includ toate activitatile sponsorului/beneficiarului si organizatiei
ce deruleaza proiectul, care stabilesc politicile de securitate,
obiectivele si responsabilitatile astfel incat proiectul sa fie
planificat si executat intr-o maniera care previne accidentele ce
cauzeaza sau au potentialul de a cauza vatamari corporale,
accidente fatale sau pagube materiale.
• Managementul Securitatii si Sigurantei Muncii se aplica la toate
aspectele managementului proiectelor.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 231
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 232
Managementul Protectiei Mediului

• Procesele de Managementul Protectiei Mediului includ toate


activitatile sponsorului/beneficiarului si organizatiei ce deruleaza
proiectul, care stabilesc politicile de mediu, obiectivele si
responsabilitatile, al caror scop este minimizarea impactului
asupra mediului si de a derula proiectul in limitele impuse de
avizele si acordurile legale

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 233
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 234
Managementul Financiar al Proiectului

• Managementul Financiar al proiectului include procesele de


obtinere si gestionare a resurselor financiare ale proiectului, fiind
focalizat pe recuperarea investitiei si urmarirea fluxurilor de
monetar.
• Prin definitie, Cash-Flow-ul proiectului reprezinta diferenta dintre
incasari (finantare) si cheltuieli, distribuita pe perioada de derulare
a proiectului.
• Cash Flow-ul proiectului poate fi privit prin următoarele
perspective:
– Perspectiva Investitorului
– Perspectiva Executantului
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 235
Managementul Financiar al Proiectului
• Perspectiva Investitorului
– Prin perspectiva sa, investitorul trebuie sa se asigure ca pe toata perioada de
derulare a proiectului – de la initiere pana la recuperarea investitiei, are
capacitatea financiara de realizare a obiectivelor proiectului
– Informatii de interes pentru investitor sunt criteriile financiare de selectie:
Valoarea Neta Actualizata, Rata Interna de Recuperare si Perioada de
Recuperare, care il vor ajuta sa aleaga cea mai potrivita varianta de proiect

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 236
Managementul Financiar al Proiectului

• Perspectiva Investitorului
– Una din cele mai importante informatii pe care se bazeaza efortul
investitional o reprezinta raportul dintre capacitatea de finantare si
capacitatea de a realiza platile catre contractori, distribuit pe scara timpului.
– Finantarea unui proiect se poate face din surse proprii, din credite bancare,
sau prin vanzarea anticipata intr-o anumita schema, a rezultatelor
investitiei.
– Atat finantarea, cat si platile pe care investitorul le face catre contractori,
sunt actiuni punctuale in timp

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 237
Managementul Financiar al Proiectului

• Perspectiva Investitorului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 238
Managementul Financiar al Proiectului

• Perspectiva Investitorului
– Aceasta analiza ne permite ca inca inainte de semnarea contractelor sa ne
stabilim o strategie de negociere, iar in perioada de realizare a investitiei, sa
urmarim cu atentie modul in care se face finantarea si se efectueaza platile,
pentru a putea lua din timp deciziile cele mai potrivite

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 239
Managementul Financiar al Proiectului
• Perspectiva Executantului
– Prin perspectiva sa, executantul trebuie sa se asigure ca pe toata perioada de
derulare a proiectului – de la initiere pana la receptie, are asigurata
finantarea, dar in acelasi timp si resursele umane, echipamentele si
materialele disponibile.
– De aceea va cauta sa obtina esalonarea optima a activitatilor tinand seama
de toate aceste constrangeri
– O analiza a unui proiect facuta prin perspectiva executantului, conduce la
concluzia ca incasarile sunt evenimente punctuale pe durata de realizare a
lucrarilor, in timp ce cheltuielile sunt permanente.
– De aceea, inainte de semnarea contractului trebuie sa elaboreze diverse
scenarii de incasare, astfel incat sa se asigure ca va avea capacitatea de a
derula lucrarile

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 240
Managementul Financiar al Proiectului
• Perspectiva Executantului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 241
Managementul Financiar al Proiectului
• Perspectiva Executantului
– Trebuie retinut insa faptul ca o companie nu deruleaza un singur proiect la
un moment dat. Aceste cazuri sunt extrem de rare. De regula, o companie
desfasoara o multitudine de proiecte in acelasi timp, care au propriile lor
necesitati.
– Resursele umane, echipamentele, materialele si resursele financiare sunt
limitate. De aceea, la nivelul companiei trebuie facuta analiza portofoliului
de proiecte si stabilirea influentei incasarilor si platilor asupra starii de
sanatate a companiei

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 242
Managementul Financiar al Proiectului
• Perspectiva Executantului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 243
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 244
Managementul Revendicarilor

• Managementul revendicarilor se refera la procesele de prevenire a


revendicarilor in constructii si de reducere a efectelor celor care
apar, in scopul rezolvarii rapide a acestora.
• O revendicare este o cerinta pentru ceva petrecut sau despre care
se crede ca s-a petrecut ca urmare a unei actiuni, ordin de
modificare, impotriva termenilor si conditiilor agreate in contract
si care nu pot fi rezolvate din punct de vedere economic intre cele
doua parti

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 245
Managementul Revendicarilor

• De-a lungul ciclului de viata a proiectului, managementul


revendicarilor consta in urmatoarele procese:
– Identificarea revendicarilor
– Cuantificarea revendicarilor
– Prevenirea revendicarilor
– Rezolvarea revendicarilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 246
Domeniile de Cunostinte ale Managementului
Proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 247
Elaborarea planului de Management al Proiectului

• Elaborarea planului de management al proiectului include


actiunile necesare pentru definirea, integrarea, si coordonarea
tuturor planurilor subsidiare intr-un plan de management al
proiectului.
• Elaborarea Planului de Proiect este un proces iterativ.
• Planul de Management al Proiectului este un document formal
aprobat care defineste cum va fi executat proiectul, monitorizat si
controlat. Acesta poate fi sumar sau detaliat si poate fi alcatuit din
unul sau mai multe planuri de management subsidiare si alte
documente de planificare.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 248
Planul de Management al Proiectului descrie
• Procesele selectate de echipa de PM
• Nivelul de implementare pentru fiecare proces
• Cum vor fi abordate procesele selectate
• Cum vor fi realizate lucrarile
• Cum vor fi urmarite si controlate modificarile
• Cum va fi realizata masurarea performantelor proiectului
• Necesitatile de comunicare si tehnice
• Ciclul de viata selectat pentru fazele multiple ale
proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 249
Planul de Management al Proiectului
Planul de Management al Proiectului este utilizat pentru:
– A ghida executia proiectului
– A documenta ipotezele de planificare
– A documenta deciziile de planificare a proiectului
referitor la alternativele alese
– A facilita comunicarea intre factorii interesati
– Pune la dispozitie o referinta pentru masurarea si
controlul proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 250
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 251
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 252
Executia Proiectelor
Initiere

Planificare

Procese de
Control Managementul Executie

Proiectelor

Analiza

Incheiere
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 253
Executia Proiectelor

 Executia Planului Proiectului


 Asigurarea Calitatii Proiectelor
 Constituirea Echipei de Proiect
 Distribuirea Informatiilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 254
Executia Planului Proiectului
• Executia Planului Proiectului este principalul proces care
pune in opera planul proiectului.
• Executia Planului de Management al Proiectului include:
– Realizarea activitatilor
– Consum de efort si cheltuirea fondurilor
– Trainingul si coordonarea membrilor echipei si a celorlalti
oameni implicati
– Obtinerea de cotatii, sau oferte
– Selectarea furnizorilor
– Obtinerea, coordonarea si utilizarea resurselor
– Implementarea metodelor si standardelor planificate

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 255
Executia Planului Proiectului
– Crearea, controlul, verificarea si validarea livrabilelor
proiectului
– Managementul riscurilor si implementarea activitatilor de
raspuns la risc
– Coordonarea furnizorilor
– Stabilirea si coordonarea canalelor de comunicare in
proiect
– Colectarea datelor proiectului si elaborarea de rapoarte de
cost, desfasurare in timp, tehnice si calitate
– Colectarea si documentarea lectiilor invatate si
implementarea procesului aprobat de imbunatatire a
activitatilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 256
Executia Planului Proiectului
• Include si implementarea:
– Actiunilor Corective Aprobate
– Actiunilor Preventive Aprobate
– Cererilor de Reparatii Aprobate ale defectelor
– Cererilor Aprobate de modificare

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 257
Integrarea Echipelor de Lucru

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 258
Asigurarea Calitatii

• Asigurarea calitatii se refera la toate activitatile


planificate si implementate in mod sistematic in
cadrul sistemului calitatii, pentru a da increderea ca
proiectul va satisface standardele relevante de
calitate.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 259
Constituirea Echipei de Proiect
• Constituirea Echipei de Proiect este procesul de
obtinere a Resurselor necesare pentru realizarea
proiectului.
• Instrumente:
– Pre-alocare
– Negocieri
– Achizitie
– Echipe virtuale

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 260
Dezvoltarea echipei de project management

• Calitati de management general


• Training
• Activitati de team-building
• Reguli de baza
• Co-locatie
• Recunoastere si recompensare

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 261
Surse de Conflict

• Desfasurarea in Timp a Proiectului


• Prioritatile Proiectului
• Resursele umane necesare realizarii proiectului
• Proceduri
• Opinii Tehnice
• Sistemul de Cost
• Conflicte de Personalitate

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 262
Mijloace de Rezolvare a Conflictelor
• Confruntarea (Colaborarea-rezolva problemele)
– defineste problema, colecteaza informatiile despre problema
si conditiile in care a aparut aceasta, identifica alternativele si
aplica cea mai potrivita solutie. Este vazuta ca o strategie
‘Win-Win’.
• Evitarea (Abandonul)
– ignora conflictul sau alege sa nu faca nimic. Este o tactica
care nu face decat sa amane deznodamantul si trebuie utilizata
impreuna cu o tactica de finalizare a conflictului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 263
Mijloace de Rezolvare a Conflictelor
• Aplanare
– Reducerea diferentelor si pastrarea unei atmosfere
prietenoase. Aceasta amana rezolvarea conflictului si nu il
solutioneaza
• Compromisul
– Cauta o solutie care aduce un anumit grad de satisfactie
ambelor parti. Deoarece ambele parti trebuie sa dea ceva
inapoi, strategia este numita ‘Lose-Lose’
• Fortarea (Lupta)
– Conduce la o solutie in care una din parti pierde. Este o
situatie ‘Win-Lose’

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 264
Surse de Putere

• Recompensa - implica recompensarea oamenilor pe baza


rezultatelor muncii lor.
• Expert – bazat pe calitatile individuale ale unei persoane.
• Formal - bazat pe pozitia formala ocupata de o persoana in
cadrul organizatiei. Aceasta se mai numeste putere de pozitie
sau legitima.
• Referent - citeaza puterea unei alte persoane ca baza in
obtinerea colaborarii.
• Coercitie - bazata pe colaborarea oamenilor care doresc sa
evite pedeapsa.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 265
Distribuirea Informatiilor
• Distribuirea informatiilor implica furnizarea
informatiilor disponibile catre factorii interesati ai
proiectului, la timp.
• Instrumente:
– Calitati de comunicare
– Sistem de obtinere si recuperare a informatiilor
– Metode de distribuire a informatiilor
– Procesul de invatare a lectiilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 266
Cum consuma timpul un Manager de Proiect ?

70-90% din timpul unui mager de proiect se consuma comunicand

• Din timpul consumat de Mangerul de Proiect in comunicare, aproximativ 45% este


consumat ascultand.
• Alte 30% este consumat vorbind.

Managerul de Proiect consuma 50% din timpul sau in meeting-uri.

Elemente folosite in comunicare = Cuvinte (7%) + Vocale


(38%) + Expresii Faciale (55%)

23-27% din mesaj se pierde in comunicare inutila

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 267
Reguli de Comunicare
• Toata lumea primeste acelasi raport de stare, in acelasi
timp
• Rapoartele prezinta faptele ca fapte si parerile ca pareri
• Nu confundati rapoartele de stare ale proiectului cu
acuzatiile
• Daca este necesara comunicarea fata-in-fata, managerul
de proiect trebuie sa se deplaseze
• Consilierea ar trebui facuta in particular
• Managerul de Proiect ar trebui sa fie vazut si auzit

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 268
Mecanisme de Distribuire a Informatiilor

• Sedinte informale
• Conversatie
• Prezentari
• Rapoarte informale si scrisori
• Rapoarte scrise formale
• Grafice
• Inter/Intra Net
• Sistem de raportare la nivelul organizatiei

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 269
Rezultatele distributiei informatiilor

• Documentarea lectiilor invatate


• Inregistrari ale Proiectului
• Rapoarte ale Proiectului
• Prezentari ale Proiectului
• Feedback de la factorii interesati
• Notificari ale factorilor interesati

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 270
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 271
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 272
Analiza Performantelor
Proiectelor
Initiere

Planificare

Procese de
Control Managementul Executie

Proiectelor

Analiza

Incheiere
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 273
Analiza Performantelor Proiectelor:

 Masurarea Performanelor
 Analiza Earned Value
 Tendinta Probabilitatii la Succes
 Success Driven Project Management
 Analiza Variatiilor
 Instrumente de Analiza a Calitatii

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 274
Masurarea Performantelor
• Rapoartele de performanta pun la dispozitie date
rezultate in urma aplicarii tehnicilor de masurare a
performantelor, utilizand instrumente de calcul
pentru evaluarea marimii oricarei variatii:
– Analiza Earned Value - compara lucrarile realizate cu
lucrarile bugetate
– Analiza Variatiilor - compara datele actuale cu cele
planificate
– Analiza Tendintelor - examineaza performanta in timp
pentru a vedea daca aceasta s-a imbunatatit ori s-a
deteriorat

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 275
Analiza Earned Value
• Tehnica de masurare a performantelor – compara
cantitatea de lucrare ce a fost planificata cu cea realizata
pana acum, pentru a stabili daca performanta din punct
de vedere al costurilor si al desfasurarii in timp este asa
cum a fost planificat; Integreaza costul & timpul;
Earned Value = Valoarea Bugetata a Lucrarilor
Realizate
• Ajuta la evaluarea performantei si la a stabili daca sunt
necesare masuri corective.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 276
Earned Value - Definitii

• Reprezinta o metodologie care integreaza scopul,


desfasurarea in timp si resursele utilizata in masurarea
obiectiva a performantelor proiectului*.
• Performanta este masurata prin determinarea costului
bugetat al lucrarilor realizate (Earned Value) si compararea
cu costul actual al lucrarilor realizate (Actual Cost)
• Progresul este masurat prin compararea costului bugetat al
lucrarilor realizate (Earned Value) cu costul bugetat al
lucrarilor planificate (Planned Value)

* PMBoK – Project Management Institute – Editia 2004


C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 277
Earned Value - Definitii
Data de Analiza
Estimarea la Incheiere EAC
115
Bugetul la Incheiere Variatia la
BAC Incheiere
100
VAC
Cost Previzionat
FCWP PV – Cost Planificat
Referinta
BCWS
75
Costul Proiectului

AC Data de Incheiere
Cost Actual Planificata
ACWP
50
CV Data de Incheiere
SV Previzionata

Intarzierea 25
EV Previzionata

BCWP

3 6 9 12 15 18 Timp 21

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 278
Analiza Earned Value
• Valoarea Planificata PV
– estimarea aprobata a costurilor planificate a fi cheltuite in
desfasurarea activitatilor, intr-o anumita perioada
• Costul Actual AC
– Costul total implicat in realizarea lucrarilor aferente unei
activitati, intr-o anumita perioada
• Earned Value EV
– valoarea bugetata a lucrarilor realizate

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 279
EVM in 10 Pasi
1. Definirea scopului proiectului (WBS)*
2. Stabilirea responsabilitatilor
3. Planificarea lucrarilor
4. Estimarea resurselor si autorizarea bugetului
5. Definirea parametrilor pentru masurarea eficientei proiectului
6. Stabilirea punctelor de control de management si autorizarea Planului de
Control al Conturilor de Cheltuieli (Control Account Plan)
7. Inregistrarea tuturor costurilor proiectului in concordanta cu bugetul de
referinta si cu sistemul de conturi al organizatiei
8. Urmarirea continua a eficientei parametrilor in scopul stabilirii variatiei fata
de planul de referinta
9. Utilizarea parametrilor pentru previzionarea costurilor finale necesare, pe
baza eficientei actuale si luarea de masuri corective
10. Includerea modificarilor fata de scopul initial in proiectul de referinta in
timp util

* “Earned Value Project Management… in Ten Easy Steps” - Quentin W. Flemming –– Primavera
21st Annual Conference - 2004
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 280
EVM - Etape

1. Descompunerea proiectului in pachete de lucrari cu durata


mica
2. Esalonarea fiecarui pachet de lucrari in concordanta cu
termenii contractului
3. Atribuiti costul bugetat fiecarui pachet de lucrari
4. Elaborati o curba cumulata in timp, “Budgeted Cost of
Work Schedule” PV - BCWS (Costul Bugetat al lucrarilor
planificate) pentru intregul proiect, prin adunarea
succesiva a bugetelor tuturor pachetelor de lucrari, care va
servi ca element de referinta

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 281
EVM - Etape

Bugetul la Incheiere PV - Referinta


BAC 100

75
Costul Proiectului

50

25

3 6 9 12 15 18
Timp
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 282
EVM - Etape

5. Elaborati curba cumulata in timp, “Budgeted Cost of


Work Performed” – EV - BCWP - (Costul Bugetat al
Lucrarilor Realizate), denumita “Earned Value” sau
“valoarea planificata a lucrarilor realizate”, pe baza
costurilor bugetate si nu a celor actuale
6. Analizati periodic progresul proiectului comparand curba
cumulata in timp “Actual Cost of Work Performed” – AC
- ACWP – (Costul Actual al Lucrarilor Realizate)
constand din costurile directe si indirecte, cu curbele
cumulate BCWS si BCWP

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 283
EVM - Etape
Data de Analiza
Bugetul la Finalizare
PV - Referinta
BAC
100
In urma ?

Variatia de Cheltuieli
AV 75
Costul Proiectului

AC
Cost Actual Variatia de Cost
La Data de Analiza 50
CV
Variatia de Timp
SV
25
EV
Earned Value
In urma

3 6 9 12 15 18
Timp

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 284
EVM - Parametri

• Valoarea Planificata (Planned Value) - PV


– Reprezinta sistemul de Referinta pentru Masurarea
Performantelor
– Care este cantitatea de munca ce ar trebui realizata ?
• Valoarea Realizata (Earned Value) - EV
– Reprezinta Valoarea Lucrarilor Realizate in Preturi Bugetate
– Care este cantitatea de munca realizata ?
• Costul Actual (Actual Cost) - AC
– Reprezinta Valoarea Lucrarilor Realizate in Preturi Actuale
– Cat de mult a costat cantitatea de munca realizata ?

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 285
EVM - Parametri
• Bugetul la Incheiere (Budget At Completion) - BAC
– Reprezinta Bugetul pentru intreaga cantitate de lucrare
• Estimarea la Incheiere (Estimate at Completion) - EAC
– Reprezinta Valoarea Estimata pentru realizarea tuturor Lucrarilor
– Se bazeaza pe performantele si riscurile cuantificate ale
proiectului
• Estimarea pentru Incheiere (Estimate To Complete) - ETC
– Din acest moment, cat de mult ne asteptam ca vor costa lucrarile
proiectului ?
• Variatia la Incheiere (Variance At Completion) - VAC
– Din acest moment, cat de mult ne asteptam ca vor costa lucrarile
proiectului ?

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 286
EVM - Parametri

• Variatia Costului (Cost Variance) - CV:


– Este diferenta dintre EV - BCWS si AC - ACWP in orice moment
din viata proiectului:
CV = EV - AC
• Variatia de Timp (Schedule Variance) - SV
– Este diferenta dintre EV si PV:
SV = EV – PV
– Masoara progresul proiectului in echivalent bani si nu in timp

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 287
EVM - Parametri
• Indicele de Performanta a Costului (Cost Performance
Index) - CPI:
– Este raportul dintre Valoarea Cuvenita EV si Costul Actual AC:
CPI = EV/AC
• Indicele de Performanta a Timpului (Schedule Performance
Index) - SPI:
– Este raportul dintre Valoarea Cuvenita EV si Valoarea Planificata
PV:
SPI = EV/PV
• Procentul de Realizare (% Complete):
% Complete = EV/BAC
• Procentul de Cheltuieli (% Spent):
% Spent = AC/BAC
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © 2011, All rights reserved Slide 288
Earned Value - Definitii
Data de Analiza
Estimarea la Incheiere EAC
115
Bugetul la Incheiere Variatia la
BAC Incheiere
100
VAC
Cost Previzionat
FCWP PV – Cost Planificat
Referinta
BCWS
75
Costul Proiectului

AC Data de Incheiere
Cost Actual Planificata
ACWP
50
CV Data de Incheiere
SV Previzionata

Intarzierea 25
EV Previzionata

BCWP

3 6 9 12 15 18 Timp 21

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 289
EVM - Predictii ale viitorului
• Cat de eficienti ar trebui sa fim pentru a incheia proiectul in
buget
Dupa realizarea a cel putin 20% din durata unui proiect, se considera
ca este greu de modificat modul de derulare sau modul in care se
realizeaza cheltuielile
• Avem nevoie de o masura a efortului necesar pentru
incheierea proiectului in buget, sau care este Indicele de
Performanta al Costului (CPI) necesar (To Complete
Performance Index – TCPI):
– TCPI = Cantitate de Lucrare Realizata/Cheltuieli Realizate
TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC)
– Un indice TCPI < 1.00 este bun, eficienta pentru realizare este
mai mica decat cea planificata

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 290
EVM - Predictii ale viitorului
• Estimarea la Incheiere (EAC)
Predictie a costurilor totale ale proiectului, pe baza
performantelor acestuia
• Tehnicile de previzionare includ diverse ajustari ale estimarii
initiale a costului, pe baza performatelor proiectului de pana
acum
EACCost = BAC/CPI

EACTimp = DurataPlanificata/SPI

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 291
EVM - Predictii ale viitorului
EAC = Costurile Actuale + Bugetul Ramas
modificat de un factor de performanta
– Utilizat cand variatia curenta conduce la o variatie viitoare
tipica
EAC = ACWP + ETC
– (ETC  estimare noua pentru lucrarile ramase), utilizata cand
estimarile initiale sunt depasite fundamental,
EAC = ACWP + Bugetul Ramas
– Utilizat cand variatia curenta este atipica si nu se va realiza in
viitor. Cunoscuta ca Predictie Finala a Costurilor
Variance At Completion VAC = BAC – EAC
– Diferenta dintre ceea ce s-a presupus ca va costa in proiect si
suma de bani asteptata ca va fi cheltuita acum

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 292
Analiza Earned Value - Interpretare

• EV (BCWP) - Earned Value – Cat de mult s-a realizat?

CV  EV ( BCWP)  AC ( ACWP) <0 depasire de cost

SV  EV ( BCWP)  PV ( BCWS ) <0 in urma


EV ( BCWP)
CPI  <1 depasire de cost
AC ( ACWP)
EV ( BCWP)
SPI  <1 in urma
PV ( BCWS )

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 293
EVM - Interpretarea Variatiilor

Variatia - 0 +
Variatia Costurilor (CV) Peste Buget In Buget Sub Buget

Variatia de Timp (SV) In urma In Timp In avans

Interpretarea Indicilor
Indice < 1.00 = 1.00 > 1.00
Indicele de Performanta a Costului (CPI) Peste Buget In Buget Sub Buget

Indicele de Performanta a Timpului (SPI) In urma In Timp In avans

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 294
EVM - Realitati
• Este o metoda rapida de stabilire a “starii de sanatate” a unui
proiect.
• Aplicata foarte putin in Romania deoarece:
– Conceptul Earned Value este putin cunoscut
– Managerii de proiect nu au acces de la inceput la informatii
despre costuri sau nu au acces deloc
– Informatiile despre costurile actuale provin de regula din
departamentul financiar-contabil si vin cu mare intarziere
• Nu se aplica cu consecventa sistemele informatice de project
management (PMIS)
• Rezultatele obtinute nu conduc intotdeauna la informatii
consistente despre starea proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 295
EVM - Realitati
• Nu acorda atentie logicii graficului retea si performantei
activitatilor ne-critice care ar putea ascunde probleme majore
in drumul critic.
• Nu ia in considerare eficienta in munca a resurselor (umane,
echipamente)
• Nu tine seama de riscurile proiectului si nu ne semnaleaza
modificarea estimarilor privind riscurile proiectului

• Trebuie utilizata impreuna cu alte metodologii si tehnici de


masurarea eficientei proiectelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 296
Earned Value Management

Etapa Initiala

Luna 1

Luna 2

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 297
Earned Value Management

Luna 3

Luna 4

Luna 5

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 298
Earned Value Management
Tendinta Parametrilor Earned Value

Etapa Finala

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 299
Tendinta Probabilitatii la Succes
• Cea mai buna modalitate de masurare a performantelor
proiectului este sa estimam care este tendinta probabilitatii la
succes.
• Daca aceasta creste, inseamna ca rezervele de contingenta
sunt consumate mai incet decat ne-am asteptat.
• Daca insa scade, inseamna ca performanta proiectului nu
este la fel de buna cum am planificat si este necesara luarea
de masuri corective.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 300
Tendinta Probabilitatii la Succes
• Probabilitatile la succes se pot modifica datorita:
– Rezultatelor performantelor proiectului
– Modificarilor scopului
– Modificarilor Costurilor
– Modificarilor Riscurilor
– Modificarilor Resurselor

• Astfel, tendintele probabilitatii la succes reflecta nu doar


rezultatele performantei proiectului, dar si ce se intampla in
jurul proiectului.
• Acesta este adevaratul instrument care integreaza toate
informatiile privind starea si evolutia proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 301
Tendinta Probabilitatii la Succes
• Tendintele probabilitatii la succes pot fi folosite ca singurele
informatii despre performanta proiectului la nivelul
managementului superior, deoarece aceasta informatie este
suficienta pentru estimarea performantelor si pentru luarea
celor mai potrivite decizii.
• Numim metodologia care integreaza aceste concepte,
Success Driven Project Management.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 302
Tendinta Probabilitatii la Succes - Exemplu

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 303
Success Driven Project Management
• Daca performantele proiectelor sunt estimate prin tendintele
probabilitatii la succes, atunci project managerii sunt
incurajati sa rezolve incertitudinile cat mai repede.
• Aceasta poate creste probabilitatea la succes, chiar si in
cazul in care incheierea activitatilor este intarziata, sau
costurile depasesc bugetul.
• Amanarea problemelor legate de activitati poate conduce la
tendinte negative in probabilitatile la succes.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 304
Success Driven Project Management
• Acest atribut al tendintelor probabilitatii la succes este util in
special in managementul proiectelor de dezvoltare de noi
produse.
• La nivelul organizatiei, el este foarte util in cunoasterea
tendintelor si a probabilitatilor curente de indeplinire a
obiectivelor fixate pentru toate proiectele din cadrul
portofoliului.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 305
Analiza Tendintelor
• Este util sa analizam tendintele principalilor parametri ai
proiectului.

C180-05 Spider Management


Spider Management Technologies
Technologies Romania
Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 © rights
© 2011, All 2009, All rights reserved
reserved Slide 306
Analiza Tendintelor
Tendinta Probabilitatii la Succes si Analiza Variatiilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 © 2011, All rights reserved Slide 307
Instrumente de Analiza a Calitatii
• Diagrama cauza si efect
• Grafice de control
• Grafice de flux
• Diagrama Pareto
• Diagrame scatter
• Inspectii

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 308
Diagrama Cauza si Efect

Diagramele cauza si efect pun la dispozitie un mod


structurat de analiza a intrarilor intr-un proces pentru
identificarea cauzelor si erorilor.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 309
Grafice de Control
• Graficele de control identifica domeniile admisibile de variatie
pentru o caracteristica particulara a produsului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 310
Grafice de Flux
Un grafic de flux este utilizat pentru a
identifica intrarile si iesirile din cadrul
proceselor.
Aceasta ajuta la identificarea locurilor in
care apar erori si a zonelor de imbunatatire
a proceselor.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 311
Diagrama Pareto
Numar de 100 100

defecte
90 90

80 80

70 70

60 60

50 50

40 40

30 30

20 20

10 10

0 0
1 2 3 4 5 6 7

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 312
Diagrama Scatter

Diagramele scatter sunt utilizate


pentru a stabili relatiile dintre
doua sau mai multe tipuri de
date corespondente. Sunt utile in
ilustrarea efectului unei
variabile cand si cealalta
variabila se modifica.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 313
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 314
Urmarirea si Controlul
Proiectelor
Initiere

Planificare

Procese de
Control Managementul Executie

Proiectelor

Analiza

Incheiere
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 315
Controlul Proiectelor

 Controlul Integrat al Modificarilor


 Rapoarte de Performanta
 Sistemul de Control al Modificarilor
 Controlul Desfasurarii in Timp
 Controlul Costului
 Administrarea Contractelor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 316
Controlul Integrat al Modificarilor
• Permite pastrarea integritatii sistemului de referinta a
masurarii performantelor
• Ne asigura de faptul ca modificarile in scopul produsului
sunt reflectate in scopul proiectului
• Permite coordonarea modificarilor tinand seama de toate
domeniile de cunostinte

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 317
Controlul Integrat al Modificarilor
• Planul Proiectului, Rapoartele de Performanta si Cererile de
Modificare reprezinta baza prin care un project manager
poate masura conformanta cu, sau variatiile de la proiectul
de referinta.
• Prin acestea, Project Manager poate observa necesitatea de a
elabora planificari suplimentare.
• Rezultatele sunt actualizari ale planului proiectului, actiuni
corective si lectii invatate documentate.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 318
Rapoarte de Performanta
• Rapoartele de Performanta sunt utilizate pentru:
– Raportarea starii proiectului – unde se afla proiectul
acum
– Raportarea progresului proiectului – ce anume s-a
realizat
– Previziune – predictii viitoare ale starii proiectului si
ale progresului
• De regula rapoartele de performanta includ informatii despre
cost, desfasurare in timp, scop si calitate. Mai pot include
informatii despre risc si achizitii.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 319
Sistemul de Control al Modificarilor
• Este o parte a Metodologiei de Project Management
• Procedurile documentate care vor defini cum va fi urmarita
performanta proiectului si pasii prin care documentele
oficiale ale proiectului pot fi schimbate.
• Controlul modificarilor poate necesita doar aprobarea project
managerului, sau poate implica Comitetul de Control al
Modificarilor.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 320
Sistemul de Control al Modificarilor
• Un Sistem de Control al Modificarilor poate include:
– Proceduri pentru cererea modificarilor
– Criterii privind definirea modificarilor
– Diferite nivele de aprobare, bazate pe impactul
modificarilor
– Proceduri pentru comunicarea modificarilor
– Proceduri pentru gestionarea modificarilor urgente
– Sisteme de urmarire a modificarilor

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 321
Controlul Desfasurarii in Timp
• Modificarile pot fi rezultatul urmaririi si se
concretizeaza prin actiuni care au ca scop reducerea
variatiilor fata de planul aprobat sau reducerea
efectului unor cereri de modificare.
• Rapoartele de performanta se refera la comparatia
dintre planificarea de referinta si stadiul actual si
evalueaza nevoia de planificari suplimentare care au
ca rezultat actiuni corective ce vor fi aplicate.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 322
Controlul Desfasurarii in Timp
• Planul de Management al Desfasurarii in Timp si
sistemul de control al modificarilor desfasurarii in
timp ne asigura ca modificarile sunt in beneficiul
proiectului si ca sunt comunicate corespunzator
factorilor interesati.
• Documentarea actiunilor corective luand in
considerare lectiile invatate este importanta in cazul in
care apar intrebari referitoare la actiunile efectuate cu
intarziere, sau exista discontinuitati in privinta echipei
proiectului.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 323
Controlul Costului
• Influentarea factorilor care produc modificari in costul de
referinta
• Asigurarea ca modificarile solicitate sunt aprobate
• Gesionarea modificarilor actuale pe masura ce ele apar
• Asigurarea ca potentialele depasiri de cost nu vor fi mai mari
decat fondurile aprobate
• Urmarirea performantei costurilor
• Inregistrarea modificarilor
• Prevenirea efectuariii unor modificari neconforme
• Informarea factorilor interesati
• A actiona pentru readucerea depasirilor in limitele acceptate

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 324
Controlul Costului

• Costul de referinta este sistemul de referinta in


raport cu care se efectueaza solicitarile de
modificare
• Planul de management al costului stabileste
procesele ce vor fi utilizate in a raspunde variatiilor
descoperite prin rapoartele de performanta

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 325
Instrumente de Administrare a Contractelor
• Sistemul de control al modificarilor contractului
• Analiza performantelor efectuata de cumparator
• Inspectii
• Rapoarte de performanta
• Sistemul de plati
• Administrarea plangerilor
• Sistemul de management al inregistrarilor
• Tehnologia Informatiei

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 326
Rezultate al Administrarii Contractelor

• Documentele contractului
• Cereri de modificare
• Actiuni corective recomandate
• Planul de management al proiectului (actualizari)
– Planul de management al achizitiilor
– Planul de management al contractului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 327
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 328
Incheierea Proiectelor
Initiere

Planificare

Procese de
Control Managementul Executie

Proiectelor

Analiza

Incheiere
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 329
Incheierea Proiectelor

 Incheierea Contractelor
 Incheierea Proiectului
 Arhivarea Proiectului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 330
Incheierea Contractelor
• Incheierea contractelor implica verificarea tuturor
lucrarilor si livrabilelor care au fost acceptate
• Toate disputele dintre client si executant trebuie sa fie
rezolvate inainte de incheierea contractelor.
• In cazul litigiilor, se pot aplica diferite modalitati de
rezolvare a acestora.
• Acestea includ diverse forme de negociere, mediere si
arbitraj. Cele mai multe dintre acestea sunt eficiente,
atata timp cat sunt specificate in contract.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 331
Incheierea Proiectului

• Acest proces include finalizarea tuturor activitatilor


de-a lungul Grupurilor de Procese de Management,
pentru a incheia formal proiectul.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 332
Documentatia de Incheiere
Pentru Client Pentru PM
• Descrierea Scopului • Descrierea Scopului
• Ordinele de Modificare • Ordinele de Modificare
– Aprobate • Documentatia de utilizare
– Respinse • Istoria lucrarilor
• Documentatia de utilizare – Scop
• Rezultatul testelor de – Cost
acceptanta – Timp
• Documentele de acceptanta • Lectii Invatate

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 333
Incheierea

• Incheierea incepe din ziua 1 a proiectului


• Trebuie sa va stabiliti o strategie de arhivare, astfel
incat sa puteti genera si colecta informatiile intr-o
maniera care sa va permita stocarea acestora.

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 334
Incheierea Fazelor
Realizeaza incheierea anumitor activitati la terminarea
fiecarei faze a proiectului:
· Documentatia de Utilizare
· Istoria Proiectului
- Scop
- Cost
- Timp
· Lectii Invatate
- Anomalii
- Actiuni corective
- Motive
- Rezultate
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 335
Ce anume sa arhivati
• Toate documentele originale de planificare
incluzand:
– Descrierea Scopului
– Planificarea Proiectului
– Bugetul Proiectului
– Analiza la Risc
– Analiza Factorilor Interesati
– Metrici pentru Calitate
– Documente privind Achizitiile
– Ipoteze si constrangeri

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 336
Ce anume sa arhivati
• Toate documentele privind executia si controlul,
incluzand:
– Rapoarte de performanta a desfasurarii in timp
– Rapoarte de performanta a bugetului
– Rapoarte de performanta privind Calitatea
– Cereri de modificare
– Aprobari sau respingeri ale modificarilor
– Cartea tehnica a constructiei
– Documentele de management privind achizitiile

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 337
Ce anume sa arhivati
• Toate documentele finale ale constructiei si ale
proiectului, incluzand:
– Raportul final de performanta a desfasurarii in timp
– Raportul final de performanta a bugetului
– Rapoarte tehnice
– Cereri de modificare
– Aprobari sau respingeri ale modificarilor
– Documentatia de conformare a produsului
– Documentele de incheiere a achizitiilor
– Semnaturile Clientului si Sponsorului

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 338
Ce anume sa arhivati

………PROIECTUL…….

Lectii Invatate
– Anomalii
– Actiuni corective
– Motive
– Rezultate
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 339
C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii
2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 340
Instrumente si Tehnici
utilizate in Managementul
Proiectelor

PM 03 CPM Consulting®
Slide 341 © 2010, All rights reserved
Procesele de Managementul Proiectelor
Initiere

Planificare

Procese de
Control Managementul Executie

Proiectelor

Analiza

Incheiere

PM 03 CPM Consulting®
Slide 342 © 2010, All rights reserved
Procese de Initiere

1. Descrierea Preliminara a Scopului Proiectului


2. Autorizarea Proiectului

PM 03 CPM Consulting®
Slide 343 © 2010, All rights reserved
Initiere

• Instrumente si Tehnici
– Metode de Selectie a Proiectelor
– Metodolgia de Managementul Proiectelor
– Sisteme Informatice de Managementul Proiectelor
– Judecata Profesionala

PM 03 CPM Consulting®
Slide 344 © 2010, All rights reserved
Initiere
• Criterii Financiare de Selectie a Proiectelor
– NPV – Net Present Value – masoara profitabilitatea unei investitii
– IRR - Internal Rate of Return – rata la care recuperarea
proiectului si costurile acestuia sunt egale
– Payback Period – numarul de perioade de timp necesare
recuperarii investitiei, inainte de inceperea acumularii de profit

• Instrumente:
– Microsoft Excel
– Spider Project Professional

PM 03 CPM Consulting®
Slide 345 © 2010, All rights reserved
Initiere

PM 03 CPM Consulting®
Slide 346 © 2010, All rights reserved
Planificarea Proiectelor
Procese de Planificare
• Elaborarea Planului de Management • Estimarea Costurilor
al Proiectului • Bugetarea Costurilor
• Planificarea Scopului • Planificarea Calitatii
• Definirea Scopului • Planificarea Resurselor Umane
• Elaborarea structurii WBS • Planificarea Comunicarii
• Definirea Activitatilor • Planificarea Managementului
• Stabilirea Succesiunii Activitatilor Riscurilor
• Estimarea Resurselor Activitatilor • Identificarea Riscurilor
• Estimarea Duratelor Activitatilor • Analiza Calitativa a Riscurilor
• Calculul Planificarii • Analiza Cantitativa a Riscurilor
• Planificarea Raspunsului la Risc
• Planificarea Achizitiilor

PM 03 CPM Consulting®
Slide 347 © 2010, All rights reserved
Planificarea Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Planificare
• Metodologii de Managementul Proiectelor
• Sisteme Informatice de Managementul Proiectelor
• Judecata Profesionala
• Sabloane, Formulare si Standarde
• Analiza Produsului
• Identificarea de solutii alternative
• Analiza Factorilor Interesati
• Sabloane de Structuri WBS
• Matricea de Responsabilitati a Proiectului
• Descompunerea Proiectului
• Modele de Calcul al Planificarii
• Metoda Drumului Critic
• Metoda Lantului Critic
• Procedeul “Precedence Diagramming Method”
• Procedeul “Arrow Diagramming Method”

PM 03 CPM Consulting®
Slide 348 © 2010, All rights reserved
Planificarea Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Planificare
• Sabloane de Gafice Retea
• Stabilirea Relatiilor de Conditionare
• Aplicarea Decalajelor pozitive si negative
• Estimari de Date Publicate
• Stabilirea ratelor de cost pentru resurse
• Estimarea Analogica
• Estimarea Parametrica
• Estimarea De-Jos-In-Sus
• Estimarea Semi-Probabilistica
• Analiza Rezervelor
• Analiza Graficului Retea
• Reducerea Planificarii
• Analiza Scenariilor Alternative
• Nivelarea Resurselor
• Aplicarea calendarelor
• Ajustarea decalajelor in relatiile de conditionare
PM 03 CPM Consulting®
Slide 349 © 2010, All rights reserved
Planificarea Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Planificare

• Analiza Cost Beneficiu


• Analiza Ofertelor Furnizorilor
• Tehnologia Comunicarii
• Evaluarea probabilitatii si impactului la risc
• Matricea Probabilitate - Impact
• Evaluarea Cantitativa a Riscurilor
• Prioritizarea Riscurilor
• Tehnici de colectare si reprezentare a datelor
• Analiza Cantitativa a Riscurilor si Tehnici de Modelare

PM 03 CPM Consulting®
Slide 350 © 2010, All rights reserved
Planificarea Proiectelor
Instrumente de Planificare
• Programe de Managementul Proiectelor:
– WBS Chart – Critical Tools
– PERT Chart – Critical Tools
– Microsoft Project – Microsoft
– Primavera Project Planner - Primavera
– Spider Project Professional – Spider Management
Technologies
– PertMaster – PertMaster (Primavera)
– Risk Tools Palisade -Palisade
– MindManager – MindJet
– Microsoft Office

PM 03 CPM Consulting®
Slide 351 © 2010, All rights reserved
Planificarea Proiectelor
Instrumente de Planificare

• WBS Chart

PM 03 CPM Consulting®
Slide 352 © 2010, All rights reserved
Planificarea Proiectelor
Instrumente de Planificare
• Pert Chart

PM 03 CPM Consulting®
Slide 353 © 2010, All rights reserved
Planificarea Proiectelor
Instrumente de Planificare
• Microsoft Project 2007 – Critical Path Method

PM 03 CPM Consulting®
Slide 354 © 2010, All rights reserved
Instrumente de Planificare
• Primavera Project Planner for Enterprise - Critical Path
Method
Solutii:
• Primavera Engineering & Construction P3ec
• Primavera Contractor
• Primavera Cost Manager
• Expedition
• My Primavera
• Primavera Charts
• Progress Reporter
• Pertmaster

PM 03 CPM Consulting®
Slide 355 © 2010, All rights reserved
Instrumente de Planificare
• Primavera Project Planner for Enterprise

PM 03 CPM Consulting®
Slide 356 © 2010, All rights reserved
Instrumente de Planificare

• SPIDER Project Professional – Resource Critical Path


(Critical Chain) – Success Driven Project Management

Solutii:
• Project Professional
• Desktop Plus
• Desktop
• Lite
• Viewer
• Viewer Web Access

PM 03 CPM Consulting®
Slide 357 © 2010, All rights reserved
Instrumente de Planificare
• SPIDER Project Professional

PM 03 CPM Consulting®
Slide 358 © 2010, All rights reserved
Instrumente de Planificare
• SPIDER Project Professional – Analiza la Risc – Abordarea
Celor Trei Scenarii

PM 03 CPM Consulting®
Slide 359 © 2010, All rights reserved
Instrumente de Planificare
• SPIDER Project Professional – Analiza la Risc – Abordarea
Celor Trei Scenarii

PM 03 CPM Consulting®
Slide 360 © 2010, All rights reserved
Instrumente de Planificare
• PertMaster – Analiza la Risc – Metoda Monte Carlo

PM 03 CPM Consulting®
Slide 361 © 2010, All rights reserved
Instrumente de Planificare
• PertMaster – Analiza la Risc – Metoda Monte Carlo

PM 03 CPM Consulting®
Slide 362 © 2010, All rights reserved
Instrumente de Planificare

• Risk Tools Palisade

branch 50.0% 0.5


120 120
branch TRUE Chance
0 10
branch 50.0% 0.5
-100 -100
tree #1 Decision
10
branch 50.0% 0
10 10
branch FALSE Chance
0 0
branch 50.0% 0
-10 -10

PM 03 CPM Consulting®
Slide 363 © 2010, All rights reserved
Instrumente de Planificare
• MindManager

CPM PM 03
Consulti Slide 364
ng®
Executia Proiectelor
Procese de Executie

1. Coordonarea si Managementul Executiei


Proiectului
2. Asigurarea Calitatii
3. Formarea Echipei de Proiect
4. Dezvoltarea Echipei de Proiect
5. Distribuirea Informatiilor
6. Solicitarea Raspunsului Furnizorilor
7. Selectia Furnizorului

PM 03 CPM Consulting®
Slide 365 © 2010, All rights reserved
Executia Proiectelor
Instrumente si Tehnici Utilizate in Executia Proiectului

• Sisteme Informatice de Managementul Proiectelor


• Instrumente si Tehnici de planificare a calitatii
• Auditul Calitatii
• Analiza Proceselor
• Instrumente si Tehnici de Controlul Calitatii
• Sisteme de colectarea si recuperarea informatiilor
• Metode de distribuire a informatiilor

PM 03 CPM Consulting®
Slide 366 © 2010, All rights reserved
Executia Proiectelor
Instrumente Utilizate in Executia Proiectelor

• Programe de Managementul Proiectelor :


– Microsoft Project – Microsoft
– Primavera Project Planner - Primavera
– Spider Project Professional – Spider Management
Technologies
– PertMaster – PertMaster (Primavera)
– Risk Tools Palisade -Palisade
– Quality Tools – BaRaN Systems
– MindManager – MindJet
– Microsoft Office

PM 03 CPM Consulting®
Slide 367 © 2010, All rights reserved
Executia Proiectelor
Instrumente Utilizate in Executia Proiectelor
• Quality Tools BaRaN Systems

X Chart
73
72.5 UCL
72 F
Ave
X

71.5 X r 8
LCL
71 e 7
70.5 6
q 5
4
13-Sep-97
05-Sep-97
06-Sep-97
07-Sep-97
08-Sep-97

09-Sep-97
10-Sep-97

11-Sep-97
12-Sep-97

14-Sep-97
15-Sep-97
16-Sep-97
17-Sep-97
18-Sep-97

19-Sep-97
20-Sep-97
21-Sep-97
22-Sep-97
23-Sep-97
24-Sep-97
u 3
e 2
1
n 0
c 70.762 71.762 72.762
Sample Number
y
LCL = 71.342 Ave = 71.922 UCL =72.502 with 2 Sigma
Bin

107.00
106.00
105.00

104.00
103.00
102.00
101.00
100.00
99.00
0 10 20 30 40 50 60 70

CPM PM 03
Consulti Slide 368
ng®
Urmarirea si Controlul Proiectelor
Procese de Urmarire si Control
• Urmarirea si Controlul Lucrarilor Proiectului
• Controlul Integrat al Modificarilor
• Verificarea Scopului
• Controlul Scopului
• Controlul Planificarii
• Controlul Costurilor
• Controlul Calitatii
• Coordonarea Echipei de Proiect
• Raportarea Performantelor
• Managementul Factorilor Interesati
• Urmarirea si Controlul Riscurilor
• Administrarea Contractelor

PM 03 CPM Consulting®
Slide 369 © 2010, All rights reserved
Urmarirea si Controlul Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Urmarire si Control
• Sisteme Informatice de Managementul Proiectelor
• Raportarea Progresului
• Sistemul de Control al Modificarilor Desfasurarii in Timp
• Grafice Bare de Comparare a Desfasurarii in Timp
• Sistemul de Control al Modificarilor Costurilor
• Diagrama Cauza Efect
• Grafice de Control
• Grafice de Flux
• Histograme
• Diagrama Pareto
• Diagrame Scatter
• Inspectii
• Analiza Reparatiilor Defectelor
• Instrumente de Prezentare a Informatiilor
• Sedinte de analiza a starii proiectului

PM 03 CPM Consulting®
Slide 370 © 2010, All rights reserved
Urmarirea si Controlul Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Urmarire si Control

• Programe de Managementul Proiectelor :


– Microsoft Project – Microsoft
– Primavera Project Planner - Primavera
– Spider Project Professional – Spider Management
Technologies
– PertMaster – PertMaster (Primavera)
– Risk Tools Palisade -Palisade
– Quality Tools – BaRaN Systems
– MindManager – MindJet
– Microsoft Office

PM 03 CPM Consulting®
Slide 371 © 2010, All rights reserved
Urmarirea si Controlul Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Urmarire si Control

PM 03 CPM Consulting®
Slide 372 © 2010, All rights reserved
Analiza Proiectelor
Procese de Analiza
• Analiza Parametrilor Proiectului
• Analiza Scopului
• Analiza Desfasurarii in Timp a Proiectului
• Analiza Resurselor
• Analiza Costurilor
• Analiza Riscurilor

PM 03 CPM Consulting®
Slide 373 © 2010, All rights reserved
Analiza Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Analiza
• Sisteme Informatice de Managementul Proiectelor
• Tehnica Earned Value
• Analiza Perfomantelor
• Analiza Variatiilor
• Predictie
• Analiza Tendintelor Parametrilor Proiectului
• Analiza Probabilitatii la Succes a Proiectului
• Instrumente de Prezentare a Informatiilor
• Colectarea si consolidarea informatiilor privind performanta

PM 03 CPM Consulting®
Slide 374 © 2010, All rights reserved
Analiza Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Analiza

• Programe de Managementul Proiectelor :


– Microsoft Project – Microsoft
– Primavera Project Planner - Primavera
– Spider Project Professional – Spider Management
Technologies
– PertMaster – PertMaster (Primavera)
– Risk Tools Palisade -Palisade
– Quality Tools – BaRaN Systems
– MindManager – MindJet
– Microsoft Office

PM 03 CPM Consulting®
Slide 375 © 2010, All rights reserved
Analiza Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Urmarire si Control
Analiza Earned Value

Initial Stage

1st Month

2nd Month

PM 03 CPM Consulting®
Slide 376 © 2010, All rights reserved
Analiza Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Urmarire si Control
Analiza Earned Value

3rd Month

4th Month

5th Month

PM 03 CPM Consulting®
Slide 377 © 2010, All rights reserved
Analiza Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Urmarire si Control
Tendinta Parametrilor Earned Value

Final Stage

PM 03 CPM Consulting®
Slide 378 © 2010, All rights reserved
Urmarire si Control
Tendinta Probabilitatii la Succes

PM 03 CPM Consulting®
Slide 379 © 2010, All rights reserved
Analiza Proiectelor
Instrumente si Tehnici de Urmarire si Control
Analiza Tendintei Variatiilor

PM 03 CPM Consulting®
Slide 380 © 2010, All rights reserved
Incheierea Proiectelor
Procese de Incheiere

• Incheierea Contractelor
• Incheierea Proiectului

PM 03 CPM Consulting®
Slide 381 © 2010, All rights reserved
Incheierea Proiectelor
Instrumente si Tehnici utilizate la Incheierea Proiectelor

• Auditul Achizitiilor
• Sistemul de management al inregistrarilor
• Metodologii de Managementul Proiectelor
• Sisteme informatice de Managementul Proiectelor
• Judecata Profesionala

PM 03 CPM Consulting®
Slide 382 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management

Microsoft Project 2010


Enterprise Project Management - EPM

Solutii
• Project Standard 2010
• Project Professional 2010

PM 03 CPM Consulting®
Slide 383 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management

Microsoft Project 2010


 Sistemul are la baza algoritmul dezvoltat in anii ’50.
 Exista probleme in algoritmul de calcul invers al planificarii.
Dupa dezvoltarea a 3 noi versiuni si livrarea a numeroase
service pack-uri, Microsoft a admis ca sistemul nu este
functional asa cum a fost promovat pe piata si nu recomanada
utilizarea tuturor functiilor.
 Are un singur nivel de Undo
 Noua versiune si-a imbunatatit interfata iar datele pot fi
introduse si vizualizate prin intermediul Internet Explorer.
 Nu utilizeaza algoritmul Critical Chain
Software Review – Process Quality Associates Inc.
PM 03 CPM Consulting®
Slide 384 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management

Primavera Project Planner for Enterprise P6


Enterprise Project Management - EPM

Solutii
• Primavera Engineering & Construction P6
• Primavera Contractor
• Primavera Cost Manager
• Expedition
• My Primavera
• Primavera Charts
• Progress Reporter
• Pertmaster
PM 03 CPM Consulting®
Slide 385 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management
Primavera Project Planner for Enterprise
 Sistemul are la baza algoritmul dezvoltat in anii ’50.
 A fost dezvoltata o interfata noua pe o tehnologie veche.
 Are nevoie de colaborarea cu foarte multe pachete de programe
pentru a permite analiza proiectelor
 Detaliile in exces nu pot fi actualizate pe masura ce proiectul se
desfasoara in conditiile in care prioritatile se schimba si
resursele sunt limitate
 Ultima versiune are in sfarsit facilitatea de Undo, dar reduce
viteza de lucru a sistemului
 Nu utilizeaza algoritmul Critical Chain
 Tinde sa promoveze toate frustrarile care au fost tolerate in
ultimii 50 de ani
Software Review – Process Quality Associates Inc.
PM 03 CPM Consulting®
Slide 386 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management

SPIDER Project Professional


Enterprise Project Management - EPM

Solutii
• Project Professional
• Desktop Plus
• Desktop
• Lite
• Viewer

PM 03 CPM Consulting®
Slide 387 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management
Spider Project Professional
 Sistemul are la baza cel mai avansat algoritm – Resource Critical
Path care este o generalizare a algoritmului Critical Chain.
 Imbina usurinta de utilizare a Microsoft Project cu complexitatea
Primavera.
 Dispune de un sistem de monitorizare a actiunilor care permite
definirea unui numar de 1000 de nivele Undo
 Contine in acelasi pachet functionalitati care la celelalte sisteme
se regasesc in pachete diferite
 Utilizeaza metodologia Success Driven Project Management
 Este capabil sa modeleze orice proces care se desfasoara in timp,
de la selectia proiectului, initiere, planificare, executie, control,
pana la incheierea lui
PM 03 CPM Consulting®
Slide 388 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management
Cele mai multe Sisteme Informatice de Project Management …

 Nu iau in considerare variatele aspecte ale proiectelor


 Nu utilizeaza cei mai avansati algoritmi de calcul dezvoltati in
ultimii ani
 Nu modeleaza cu acuratete proiectele
 Nu se concentreaza asupra managementului financiar al
proiectelor
 Nu permit analiza la risc
 Nu utilizeaza analiza tendintelor parametrilor proiectelor
 Nu utilizeaza tendinta probabilitatii la succes

PM 03 CPM Consulting®
Slide 389 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management
Indicatori si Functii
Spider Primavera Open Plan Spider Project
Project Enterprise Professional Professional
Indicatori si Functii MS Project Lite P3e
  MSP SPL P3e OPP SPP

Structuri          

1
Structuri de descompunere a Portofoliilor

1
Structuri WBS (Work Breakdown Structures)

1
Structuri RBS (Resource Breakdown Structures)

Structuri CBS (Cost Breakdown Structures) 


           

Tipuri de Activitati          
Durata
Efort

Volum de lucrare   
2
Hammok
Milestone

1 – Numar nelimitat de Structuri intr-un Proiect


PM 03 2 – Resursele pot fi atribuite si fazelor de proiect CPM Consulting®
Slide 390 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management
Indicatori si Functii
Spider Primavera Open Plan Spider Project
Project Enterprise Professional Professional
Indicatori si Functii MS Project Lite P3e
  MSP SPL P3e OPP SPP

Resurse          
Forta de munca si Echipamente
Materiale

Resurse produse (realizate)    


Roluri/Calificari 3 4 4

Multiresurse (echipe)    
           

Relatii de Conditionare          
Tipuri standard de relatii (FS, SS, SF, FF)
Decalaje de timp

Decalaje bazate pe Volumul de lucrare   


Legaturi rigide    
Legaturi multiple   

PM 03 3 – Pentru Resurse cu aceeasi productivitate CPM Consulting®


Slide 391 © 2010, All rights reserved
4 – Rolurile/Calificarile Resurselor pot avea productivitati diferite
Sisteme Informatice de Project Management
Indicatori si Functii

Spider Primavera Open Plan Spider Project


Project Enterprise Professional Professional
Indicatori si Functii MS Project Lite P3e
  MSP SPL P3e OPP SPP

Alocarea Resurselor          
Individuale

Multiresurse    
Independente (schimburi)    
Cu incarcare partiala 5 5

Cu profil de incarcare predefinit  


Ajustarea automata a profilului de incarcare    
Consum de Materiale

Productie de Materiale    
Materiale consumate de Resurse   

5 – Se modeleaza cantitatea si intensitatea, nu doar intensitatea totala


PM 03 CPM Consulting®
Slide 392 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management
Indicatori si Functii

Spider Primavera Open Plan Spider Project


Project Enterprise Professional Professional
Indicatori si Functii MS Project Lite P3e
  MSP SPL P3e OPP SPP

Costuri          

Componente de Cost   
Costuri ale activitatilor
Costuri pe ora de lucru pentru resurse

Costuri pe unitatea de material

Costul planificat al orelor suplimentare   


Costul atribuirii (Plata pe Lucrare)   
Simularea Veniturilor   
Multivaluta   

PM 03 CPM Consulting®
Slide 393 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management
Indicatori si Functii

Spider Primavera Open Plan Spider Project


Project Enterprise Professional Professional
Indicatori si Functii MS Project Lite P3e
  MSP SPL P3e OPP SPP

Calendare          

Calendare ale Activitatilor 6


Calendare ale Resurselor

Calendare ale Relatiilor de Conditionare  

6 – Calendarele de Lucru iau in considerare atat calendarele de activitati cat si calendarele de resurse

PM 03 CPM Consulting®
Slide 394 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management
Indicatori si Functii
Spider Primavera Open Plan Spider Project
Project Enterprise Professional Professional
Indicatori si Functii MS Project Lite P3e
  MSP SPL P3e OPP SPP

Calculul Planificarii          
Fara Constrangeri de Resurse
Prioritati Standard

Prioritati definite de utilizator  


Optimizarea planificarii cu Constrangeri de Resurse   
Instrumente de asigurare a stabilatii Drumului Critic   
Cu Constrangeri de Aprovizionare    7

Cu Constrangeri Financiare    8

Calculul Invers 
Drumul Critic al Resurselor (Critical Chain)   
Constrangeri ale Rezervelor Resurselor (Feeding Buffers)   

7 – Cu simularea aprovizionarii cu materiale sau a productiei


PM 03 8 – Cu simularea finantarii si veniturilor proiectului CPM Consulting®
Slide 395 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management
Indicatori si Functii

Spider Primavera Open Plan Spider Project


Project Enterprise Professional Professional
Indicatori si Functii MS Project Lite P3e
  MSP SPL P3e OPP SPP

Analiza Riscurilor          

Analiza la Risc   
Probabilitatea de indeplinire a tintelor proiectului (Cost,
Data de Incheiere)   
Calculul rezervelor de contingenta necesare   

PM 03 CPM Consulting®
Slide 396 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management
Indicatori si Functii
Spider Primavera Open Plan Spider Project
Project Enterprise Professional Professional
Indicatori si Functii MS Project Lite P3e
  MSP SPL P3e OPP SPP

Urmarirea si Masurarea Performantelor          


Urmarirea si Controlul Desfasurarii in Timp
Urmarirea si Controlul Resurselor

Urmarirea si Controlul Volumelor de Lucrare   


Urmarirea si Controlul Aprovizionarii   
Urmarirea si Controlul Costurilor si Veniturilor   
Organizarea si gestionarea Arhivelor de Proiect  
Rapoarte de Executie pe perioade definite utilizator   
Earned Value Management - EVM

Tendinte ale Indicatorilor EVM   


Tendinta Probabilitatii la Succes   
Analiza Comparativa Proiect Curent/Proiect de Referinta

Analiza Comparativa Proiect Curent/Proiect de Referinta pe


perioada   

PM 03 CPM Consulting®
Slide 397 © 2010, All rights reserved
Sisteme Informatice de Project Management
Indicatori si Functii

Spider Primavera Open Plan Spider Project


Project Enterprise Professional Professional
Indicatori si Functii MS Project Lite P3e
  MSP SPL P3e OPP SPP

Accesul la Proiect prin Internet          

Gestionare, Urmarire, Control si Actualizare 9 9

Lucrul cu Modele de la distanta  9  9

9 – Se foloseste FTP pentru accesul nemijlocit din Spider, fara ajutorul altor programe

PM 03 CPM Consulting®
Slide 398 © 2010, All rights reserved
Sisteme informatice de Project Management

PM 03 CPM Consulting®
Slide 399 © 2010, All rights reserved
Sisteme informatice de Project Management

PM 03 CPM Consulting®
Slide 400 © 2010, All rights reserved
Sisteme informatice de Project Management

PM 03 CPM Consulting®
Slide 401 © 2010, All rights reserved
Project Management
Program Management
Project Portfolio Management

C180-05 Spider Management Technologies Romania Managementul Proiectelor in Constructii


2011 2009, All rights reserved
© 2011, Slide 402

S-ar putea să vă placă și