La Structure du Management

 Module : Management 2.
Elément: Entreprenariat.
Encadrée par :
 Mme. Benmakhlouf Khadija
Réalisé par:
AIT MASSOUD Samir
TALBI Dounya
Plan
Introduction
La structure
Management
Les types des structures du management
Le management structuré
Conclusion
Introduction:
Pour comprendre comment les organisations
se structurent, il faut d'abord savoir comment
elles fonctionnent : connaître les parties dont
elles sont faites, les fonctions qu'elles
remplissent et la façon dont ces fonctions sont
relée les unes aux autres; de façon précise, il
faut savoir comment les flux de travail,
d'autorité, d'information et de décisions
irriguent les organisations.
La notion de structure
A. Définition
La structure est une combinaison d’éléments et de
mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les
activités de l’entreprise .
 La structure

Formelle Informelle
Organigramme et structure des Relation non hiérarchiques
entreprises Et affinalité entre individus
Division
a. Division verticale:
Conception

Exécution

b. division horizontale
Elargissement du
travail

Les taches
Coordination
1. Pour H. Mintzberg,  il y a cinq modes de coordination
possibles
•La supervision directe, par le biais d’une personne qui donne
les ordres et les instructions à plusieurs autres;
L’ajustement mutuel
•L’ajustement mutuel, décrit comme un processus de
coordination-communication plutôt informel (ce que l’on peut
rapprocher des procédures de consensus légitime décrites par
J. Habermas ou des cheap talks décrits par E. Ostrom).
Standardisation
la standardisation, qui peut se faire de trois façons différentes:
•La standardisation des procédés de travail de ceux qui
doivent réaliser des tâches interdépendantes ⇒ en spécifiant les
procédés, les règles et les instructions opérationnelles;
•La standardisation des résultats ⇒ en ne spécifiant que les
résultats à obtenir pour chaque type de travail, mais pas les
détails sur la façon de procéder (par exemple pour des
commerciaux);
•La standardisation par les normes (qualifications,
compétences, formation générale) ⇒ où le travail des membres
est « culturellement » dicté par un même ensemble de
croyances partagées (ce que l’on peut rapprocher de l’Habitus
 décrit par P. Bourdieu).
B. Organigramme
L’organigramme représente schématiquement
la structure de l’entreprise. Il met en évidence les
relations hiérarchiques et fonctionnelles.
La notion de Management
A. Définition
Le management est la mise en œuvre des moyens humains et 
matériels d'une entreprise pour atteindre ses objectifs. Il
correspond à l'idée de gestion et de pilotage appliquée à une
entreprise ou une unité de celle-ci. Lorsqu'il concerne l'entreprise
tout entière on peut généralement l'assimiler à la fonction de
direction (la « fonction administrative » de H. Fayol).
Le management consiste à :
fixer des objectifs (stratégiques et opérationnels),
choisir les moyens de les atteindre,
mettre en œuvre ces moyens (recherche d'efficience),
contrôler la mise en œuvre et les résultats obtenus,
assurer une régulation à partir de ce contrôle (Gouvernance).
La structure du Management
Structure hiérarchique :
Structure hiérarchique : elle repose sur le principe d’unicité du
commandement, chaque salarié ne dépendant que d’un seul supérieur
hiérarchique.
Avantages : simplicité du commandement, clarté et sécurité.
Inconvénients : cloisonnement, mauvaise circulation de l’information,
lourdeur, bureaucratie.
Structure fonctionnelle
Structure fonctionnelle : elle repose sur le principe de division
fonctionnelle de l’autorité et de pluralité du commandement, tout
salarié dépendant de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que dans
son domaine de compétence.
Avantages : spécialisation très efficace du personnel, regroupement
des compétences.
Inconvénients : possibilité de conflits engendrés par la multiplicité du
commandement, risque de dilution des responsabilités.
Structure hiérarchico-fonctionnelle
Structure hiérarchico-fonctionnelle : elle repose sur le
principe d’unicité du commandement et de la nécessité de
recourir à des organes de conseil composés de spécialistes. Des
conseillers spécialisés dans des domaines précis sont attachés
aux chefs hiérarchiques. La hiérarchie décide. Les responsables
fonctionnels aident à la décision.
On a alors 2 lignes :
- la ligne de commandement (directeurs opérationnels).
la ligne de conseil (directeurs fonctionnels qui ne donnent pas
d'ordre).
 Cette structure s’appelle aussi « staff and line » (staff :
conseille – line : pouvoir de décision). Inconvénient : risque de
relations difficiles entre les opérationnels et les fonctionnels.
Structure divisionnelle
Structure divisionnelle : elle repose sur le principe de la
décentralisation du pouvoir et de la décentralisation des décisions. La
forme divisionnelle distingue très nettement la direction générale et les
directions opérationnelles. Dans cette structure l'activité est découpée en
sous-ensembles disposant d'une certaine autonomie appelés divisions.
Celles-ci sont créées selon une logique de marché, de produit, de couple
produit marché, d’activité ou de type de clientèle. Avantages : autonomie
des divisions, culture commune du produit, taille humaine des divisions
(meilleures relations de travail), bonne coordination car le responsable
s’occupe de toute la vie du produit et la direction générale peut se consacrer
à son rôle de stratégie. Inconvénient : des économies d’échelle peuvent être
perdues à cause de la multiplication des services fonctionnels
(comptabilité, marketing, etc. ), répartition des moyens communs entre
plusieurs divisions coûteuse et perte en expertise, intérêt du groupe moins
important par rapport aux intérêts de la division (qui devient autonome)
Structure matricielle
Structure matricielle : elle repose sur un principe de dualité de
commandement. Elle combine le découpage par fonction et par
division, chaque individu ayant 2 supérieurs, un chef de projet
évoluant en fonction des besoins et un supérieur permanent.
Elle est axée sur l'idée de "groupe de projet". Le découpage des
activités se fait selon 2 critères : - par fonction spécialisée
(commercialisation, production, ...). - par produit ou par projet.
Avantage : bien adaptée à une gestion par produit ou par
marché, permet de profiter des compétences de deux
responsables. Inconvénient : manque parfois de coordination
(dualité du commandement), risque de conflits, coûts élevés.
Les structure selon Mintsberg
• Organisation entrepreneuriale ( les entreprise
petites)
• Organisation mécaniste ( les entreprise grandes )
• Organisation professionnelle ( hôpital )
• Organisation divisonelle (Multinationale)
• Organisation innovatrice ( start up )
Les structure selon Aoki
•Firme Japonaises
firme « j »
• Firmes Américaines
firme « a »
Conclusion
Pour conclure, nous répéterons que
chacune des cinq structures, chacun des
cinq systèmes, ne donne du
fonctionnement de l'organisation qu'une
image incomplète. Mais chacune de ces
images est importante. Et en les mettant
toutes ensembles.
Réferences
 https://www.lefrancaisdesaffaires.fr/wp-content/uploads
/2016/05/structure_entreprise.pdf
 https://www.youtube.com/watch?v=sg37MKv4quU
 Livre: Structure et dynamique des organisations-Les
éditions d’organisation (1986) - Henry Mintzberg -