Alcaldía de Tunja

Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo PNUD

Despliegue del direccionamiento

estratégico

Tunja, enero 9 de 2014

 Temario
1. Elementos básicos de la gestión pública contemporánea
– Tendencias mundiales
– Enfoques de políticas públicas y modelo organizacional
– Referencias normativas nacionales
– Conclusiones preliminares

2. El direccionamiento estratégico
– El enfoque de Administración por Políticas
– El direccionamiento estratégico

3. La estrategia y el plan en las organizaciones de gobierno: el modelo de Planeación

Estratégico-Situacional

4. Propuesta para el despliegue del direccionamiento estratégico en la Alcaldía de Tunja

– El despliegue del direccionamiento estratégico en el corto plazo
– El ciclo regular del despliegue del Direccionamiento Estratégico
1. Elementos básicos de la
gestión pública
contemporánea
1.1 Tendencias mundiales
 Rediseño del Estado (Kliksberg, 1994):
Concentración del gobierno central en la realización de un proceso eficiente de
formulación, monitoreo, evaluación y retroalimentación de las PP.
Descentralización de la acción del Estado.

Un Estado “red” en lugar de un Estado “pirámide”.

Desarrollar las capacidades para la administración intergubernamental.

Modelos organizacionales flexibles.

Un nuevo estilo gerencial público.

La revalorización del personal.

Centrarse en el ciudadano.

Modificar la cultura corporativa pública.

Recuperar la credibilidad en la función pública (la ética pública).

 El contexto contemporáneo

Dos corrientes principales de la reforma “post-burocrática”: i) La Nueva

Gestión Pública; ii) la reforma como democracia, participación y derechos
Estímulos: i) Crisis de los 80 y reformas de los 90; ii) Presión de las entidades
financieras multilaterales; iii) Nuevos escenarios e iniciativas internacionales
(convenios, pactos, etc.)
La NGP se ha extendido de manera más uniforme, con base en un conjunto
integrado de ideas

Los diversos tipos de reforma concurren y se amalgaman de manera

específica según el país y el momento histórico

La participación y la “gobernanza” tienen un desarrollo más reciente y una

expansión heterogénea.

El “Enfoque de Derechos” se legitima y formaliza a través de múltiples

convenios y pactos internacionales (carácter vinculante).
 Tendencias del cambio en la gestión
pública

1. El paradigma organizacional que ha primado es el Modelo

Burocrático, basado en el principio de la racionalidad administrativa.

2. A partir de los 90 se introducen ajustes importantes en búsqueda

de los nuevos principios de eficiencia y satisfacción del ciudadano.

3. Principales corrientes: i) Nueva Gerencia Pública (NGP)

ii) Democratización, participación, rendición de cuentas

4. Innovación en la estructura organizacional del Estado para ganar

capacidad de adaptación a los cambios en el contexto y a la
preferencia de los ciudadanos.
5. Acercamiento del nivel de toma de decisiones al nivel/sitio de
ocurrencia del problema

6. Tendencia a la simplificación, reducción del tamaño, reducción

de los niveles jerárquicos, flexibilidad y adaptabilidad (Ley
489/1999).

7. Introducción de procesos de gestión de la calidad, gerencia del

servicio al ciudadano, mejoramiento de productividad y desarrollo
del capital humano (Ejemplos: NTCGP 1000:2009, Sistema MECI)

8. Emergencia del Modelo Contingente. Uso de organizaciones

ad-hoc (ejemplo: Consejerías), de estructuras de redes público-
privadas (caso: Colombia Humanitaria).
 La Nueva Gestión Pública (NGP)

Ejes: i) Eficiencia económica; ii) Cambio en la Administración Pública

Desconcentración: Subdivisión de las grandes organizaciones públicas en

“agencias” más pequeñas, independientes y especializadas, con autonomía
administrativa (reducción de participación de los políticos), para facilitar la
eficiencia y la rendición de cuentas.

La gestión del personal: i) Paso de la “administración de personal” a la

“gestión del talento humano”; ii) Planeación y gestión corporativa participativa
para mejorar el desempeño organizacional; iii) Flexibilidad de la planta,
versatilidad; iv) Desarrollo del capital humano (cultura y ética de la gestión
pública).

Prestación del servicio: i) Importancia del “cliente” (Gerencia del Servicio al

Ciudadano); ii) Empoderamiento de la “línea del frente” (invertir la pirámide);
iii) Mejoramiento de la efectividad (Reingeniería, Control de Calidad,
Mejoramiento de Procesos, Benchmarking); iv) Accesibilidad al servicio y a la
a la información (gobierno electrónico); v) Marketing de la política pública.
 Gobernanza:
Democracia, participación y derechos

Ejes de la Gobernanza: i) Reafirmar la democracia; ii) Establecer la rendición

de cuentas; iii) Impulsar la participación.

Democracia y participación: Abrir el Sector Público y sus organizaciones a

la influencia de los funcionarios de base y de la ciudadanía en la definición de
las políticas. Elementos populistas?

Rendición de cuentas (RC): reflejo de i) Las demandas ciudadanas; ii) Los

problemas de gobernanza; iii) Complejidades crecientes de la prestación de
los servicios.

Transparencia: hacer de conocimiento público lo que el Gobierno hace y

enterar a los ciudadanos sobre las decisiones. Prerrequisito para la buena
rendición de cuentas. Tiene efectos positivos por sí misma.

Rendición de cuentas por desempeño: i) Dirigir la evaluación no sólo a los

responsables políticos sino también a los administradores de los servicios; ii)
Basada en criterios de desempeño (operación cotidiana)
 La gestión contemporánea de las
organizaciones públicas
Direccionamiento estratégico: Gerencia a mediano plazo,
formulando Visión, Misión, Metas, Áreas de Direccionamiento
estratégico

Enfoque de Planeación Estratégica: Formular e implementar un

Plan consistente con la Estrategia, que se puedan adecuar
permanentemente a los cambios en el contexto
Estructura organizacional adecuada: Definir e implementar una
estructura organizacional adecuada a las características de las
políticas públicas y al enfoque adoptado para su implementación
Mejoramiento del desempeño: ética de la gestión pública,
orientación al cliente o usuario, más productividad, mejoramiento de
la calidad y desarrollo del capital humano, aprendizaje organizacional
(gestión del conocimiento); marketing de las políticas públicas

Participación y control social de la gestión: Transparencia,

rendición de cuentas, participación de stakeholders,
 El uso de redes en políticas públicas

“Reinstitucionalización” de la gestión mediante la conformación de

alianzas público - privadas.

Pertinencia de los actores convocados y validez del arreglo

institucional utilizado para el problema o tema específico

Relación “horizontal” entre los socios. Concertación de las

orientaciones y lineamientos generales de la PP.

El rol del gobierno es liderar, promover, orientar. Ejecución directa de

programas y proyectos a cargo de las organizaciones públicas,
privadas y comunitarias más próximas a los usuarios o beneficiarios
y a las demandas concretas.

Legitimidad y apertura a enfoques, metodologías y estrategias

operativas de los ejecutores en el diseño e implementación de los
programas y proyectos.
 Gestión de los procesos de trabajo

De la “Administración de recursos humanos” a la “Gestión Humana”:

lo más importante son las personas

Recuperación del conocimiento del trabajador directo (Círculos de

calidad, Sistema de sugerencias, etc.)

Importancia de la participación como factor de integración y

desarrollo organizacional

Paso de la “administración de destrezas” a la “gestión de saberes”

Antes, el gerente era el cerebro de la organización. Ahora, la

organización es un cerebro (capacidad de aprendizaje
organizacional).
El gerente: un educador, un asesor, un facilitador.
 Grupos semiautónomos y autogestionados

Colectivamente responsables de la ejecución del plan de

operación (producción., servicios)

El grupo se encarga de todos los servicios funcionales

directamente relacionados con él, es decir, maneja
integralmente el proceso.

El grupo mismo organiza las tareas y las reparte entre

sus miembros

Funciona con un centro de costo

 El nuevo paradigma del “buen trabajador”
Capacidad para trabajar en procesos complejos y cambiantes

Capacidad de comprender y visualizar anticipadamente el proceso de trabajo

La flexibilidad técnica exige alguna rotación en los puestos de trabajo, y esto exige una
cierta polivalencia del trabajador

Gran importancia de la capacidad: i) Para la programación y elaboración de métodos;

ii) De comprensión y síntesis para manejar grandes volúmenes de información.

Capacidad de autoaprendizaje continuo y permanente, no sólo escolarizado sino

también en el puesto de trabajo

Creatividad e iniciativa (autonomía)

Capacidad para trabajar en equipo (no sólo talento individual)

Capacidad cognoscitiva de tipo genérico y universal, más que puramente técnica y

especializada (manejo de procesos complejos y variables)

Visión holística e integral que permita pensamiento complejo, relacional y autónomo

en lugar del pensamiento mecánico, parcial y dependiente
1.2 Enfoques de políticas
públicas y modelo
organizacional
 Enfoques para implementación de PP

1. Enfoque clásico de la Administración Racional

(Up – down).

2. Enfoque del “Buen Gobierno” (Governance).

4. Enfoque Backward Mapping (Bottom-Up).

 Modelos de estructura organizacional

Organización Burocrática (Modelo weberiano)

Organización Contingente o Situacional

Organización en Red (Corporación Virtual)

 Correspondencia de modelos con
enfoques de implementación

Enfoques de implementación Modelos organizacionales

Enfoque clásico de Modelo de Organización

Administración Racional Burocrática
(enfoque Top-Down)

Enfoque del Buen Gobierno Modelo de Organización en

Red
Enfoque Backward Mapping Modelo de Organización
(enfoque Bottom-Up) Contingente o Situacional
 Tendencias contemporáneas

La Estructura Organizacional Contingente y Flexible:

• No burocracia
• Mínimo de niveles jerárquicos
• Adaptabilidad
• Movilidad del personal
Eliminación del número de niveles y agilización de la
coordinación. Organización “plana”, gerencia “horizontal”,
trabajo en red.
• Paso de la estructura por áreas funcionales a la estructura por proectos o
por unidades de negocio. Gerente (“intraempresario”) de producto o de
proyecto.
• Estructura por procesos y administración trans-funcional. Reducción de las
áreas funcionales y su reconversión hacia la consultoría/servicio interno.
Eliminación de gran parte de las jerarquías y de las fronteras
funcionales entre departamentos.
 Diseñando la estructura
Organícese alrededor de procesos (cadena de valor) no
de tareas ni de funciones.
Aplane la jerarquía.

Use equipos humanos para administrar todo.

Escuche la voz del cliente para medir el desempeño.

Premie el desempeño en equipo.

Maximice el contacto con los clientes.

Informe y capacite a todos los empleados.

“ Basado en Bussinessweek International “Hoy es el tiempo de la Corporación Horizontal” Revista SUMMA N° 80 1994
 Criterios básicos para organizar la
estructura
Tres tipos de estructura: i) Funcional; ii) Matricial o por proyectos; iii)
Por unidades estratégicas de negocio

Tres tipos de unidades: i) De dirección (directores, asesores); ii)

Unidades estratégicas (procesos misionales orientados al ciudadano);
iii) De apoyo interno (para cliente interno)

Mínimo de niveles jerárquicos: Aplanar la jerarquía.

Eliminar actividades o servicios no inherentes al “negocio” o proveerlos

externamente (Outsourcing)

Estructura descentralizada y gerencia interfuncional horizontal

Estructura flexible y adaptable.

 Principales retos

Eliminación del número de niveles y agilización de la

coordinación. Organización “plana” y gerencia “horizontal”

Eliminación de gran parte de las jerarquías y de las fronteras

funcionales entre departamentos.

Cambio del perfil del funcionario: nuevas habilidades, trabajo,

interdisciplinario y en equipo.

Mayores responsabilidades a los empleados (“Empowerment”)

Dirección por liderazgo

Lealtad y compromiso con la organización como un todo y no con el

departamento o dependencia
1.3 Referencias normativas
nacionales
 Ley 489 de 1998

Estatuto Básico de organización y funcionamiento de la Administración

Pública

Rige la macro-organización del Estado desde 1999.

Principales elementos:
• Creación del Sistema de Desarrollo Administrativo
• Incentivos a la gestión pública
• Sistema Nacional de Control Interno
• Democratización y control social a la administración pública
• Sistema general de Información Administrativa
• Estructura y organización de la Administración Pública
• Ejercicio de funciones administrativas por particulares
• Flexibilización de la planta
• Aprendizaje organizacional
 Sistema de Desarrollo Administrativo

Políticas de desarrollo administrativo (DAFP):

• Diagnósticos institucionales,
• Racionalización de trámites, métodos y procedimientos de trabajo
• Ajustes a la organización interna
• Programas de mejoramiento continuo
• Nuevos enfoques para mejorar la calidad de los bienes y servicios prestados
• Metodologías para medir la productividad del trabajo
• Estrategias para operativizar la descentralización administrativa, participación ciudadana y
coordinación con el nivel territorial
• Identificación de actividades obsoletas y funciones no pertinentes
• Fortalecimiento de sistemas de información
• Evaluación del clima organizacional
• Mejorar la atención a los usuarios
• Fortalecer la participación ciudadana y de los usuarios

Plan Nacional de Formación y Capacitación

Supresión y simplificación de trámites

Comités Sectoriales de desarrollo administrativo

Incentivos a la gestión pública:
• Banco de éxitos
• Premio Nacional de Alta Gerencia
• Estímulos a los servidores públicos

Democratización y control social a la administración pública:

• Audiencias públicas
• Asociaciones y mecanismos de asociación e usuarios y ciudadanos
• Veedurías ciudadanas

Ejercicio de funciones administrativas por particulares:

• Las personas naturales y jurídicas podrán ejercer funciones administrativas (salvo
disposición legal en contrario) bajo ciertas condiciones.
Flexibilización:
• Planta global, Grupos internos de trabajo,

Aprendizaje organizacional:
• Investigación sociales, económicas y/o culturales para mejorar procesos y
resultados y para producir factores de desarrollo
Modelo Integrado de Planeación y
Gestión - Decreto 2482 de 2012
1.4 Conclusiones preliminares
 Conclusiones

1. La organización debe estar orientada al cliente o

usuario: efectividad, oportunidad, calidad. Esto implica
poner en marcha procesos de gestión de calidad y
servicio al cliente

2. Es imprescindible lograr el mejoramiento de la calidad,

la productividad y la efectividad

3. El desarrollo del capital humano es clave, y tiene que

ver con la carrera administrativa, etc.

4. Los principios de participación de stakeholders y

rendición de cuentas son ahora claves en la gestión
pública.
5. Es importante que existan de manera concreta y
explícita varios elementos, que deben ser
consistentes entre sí:

Direccionamiento estratégico: Visión, Misión, Áreas de

Direccionamiento estratégico

Estrategia y Plan

Estructura organizacional, que en muchas situaciones

requiere ser flexible y adaptable a los cambios en el entorno y a
la estrategia (la estructura sigue a la estrategia).
2. El direccionamiento
estratégico
2.1 El enfoque de Administración
por políticas (Hoshin Kanri)
 El concepto de Hoshin Kanri
Palabras chinas:
HO: Método, forma, manera
SHIN: Aguja brillante, brújula
Palabra japonesa:
KANRI: Gerencia o control
HOSHIN KANRI:
Metodología para establecer,
implantar y controlar el
direccionamiento
estratégico
En Occidente:
• Management by Policies
• Policy Deployment
ENFOQUE:
• Objetivos, políticas y metas anuales
basadas en un Marco Estratégico (medio y
largo plazo):
– Principios y valores corporativos
– Visión / Misión
– Áreas de direccionamiento estratégico (áreas vitales)
• Alineación: Despliegue y planeación
congruente de objetivos y políticas de la
Alta Dirección
• Participación sistemática de los empleados
en todos los niveles
• Énfasis en el Ciclo de Control: Planear –
Hacer – Verificar – Actuar
• Control Total de Calidad en los procesos:
– Los procesos son transversales, las estructuras son
verticales.
– Gerencia inter-funcional
• Procesos de Mejoramiento Continuo
(Kaizen)
 Definición:

“Es el sistema gerencial que permite

establecer, desplegar y controlar las
metas fundamentales de la alta gerencia
y los correspondientes medios para
asegurar su logro a todos los niveles de
la organización” (C. Pizano)
Garantiza:

i) Enfoque de la gestión hacia los objetivos críticos de la organizacióm

ii) La alienación de las metas y prioridades de todas las áreas que

participan en su ejecución

Pone énfasis en:

i) Análisis del Ciclo de Control: Planear – Hacer – Verificar – Actuar.
ii) Identificación de los problemas que se generan en cada uno de los
procesos, con el fin de definir acciones para prevenirlos y mejorarlos.
iii) Métodos dirigidos a garantizar un control permanente y total de
calidad e implementar procesos de mejoramiento continuo que buscan
obtener resultados óptimos.
 El ciclo general
del Hoshin Kanri

Tomado de: Matamala Ricardo et al: “Administración por políticas – Hoshin Kanri”. Mc Graw Hill. 1994.
 PROCESO DEL HOSHIN KANRI
Enfoque estratégico

Ciclo P-H-V-A

Control Total de Calidad

Voz del cliente (interno y externo)

Referenciación (Benchmarking)

Énfasis en los procesos más que en los

resultados

Gestión y control de procesos

interfuncionales

Mejoramiento continuo (Kaizen) centrado en

“pocos vitales”

Verificación sistemática de resultados

Decisiones basadas en datos, estándares y

hechos ciertos

Participación de empleados en todos os

niveles

Énfasis en la calidad del talento humano

Alta gerencia: actúa como facilitador y

educador permanente
 EL ESQUEMA DE LA PLANEACIÓN CORPORATIVA

VISIÓN / MISIÓN

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

AREAS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Portafolio de Estructura
Servicios ANÁLISIS DE SITUACIÓN Organizacional

FORMULACIÓN DEL PLAN CORPORATIVO Benchmarking

La voz del cliente
Objetivos - Metas - Estrategias

DESPLIEGUE DE LAS POLÍTICAS

FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO

MONITOREO Y AJUSTE

AUDITORIA DE LA ALTA GERENCIA

 Ejercicio 1:
Autodiagnóstico
2.2 El direccionamiento
estratégico
Es el marco estratégico que guiará en el futuro la
existencia y el quehacer de la organización:

La Misión, consistente en precisar para qué existe dicha

organización

La Visión de la organización, es decir el estado futuro

deseado para la misma

Los Principios y Valores Corporativos que la guiarán

Las Áreas de Direccionamiento Estratégico, o sea las

áreas críticas (“pocos vitales”) en las cuales se deberán
concentrar la atención, los esfuerzos y los recursos de la
organización para el logro de la Misión y Visión
 La misión

Para qué existimos? La razón de ser de la organización

A quién debemos servir?
Objeto?
Productos o servicios?
Necesidades de clientes?

La Misión debe:
1. Proveer foco, dirección y propósito.
2. Responder a todos los puntos clave para los cuales se creó la organización
3. Atender a los requerimientos de los principales grupos de interés de la organización
(empleados, gobernantes) y de la comunidad (ciudadanos, OSC).
4. Identificar los productos y servicios principales.
5. Expresarse en verbos activos que agrupen grandes áreas (desarrollar, satisfacer,
otros)
6. Ser concisa (no más de 40 palabras)
Chequeo para cada uno de los elementos de la misión:
“Esta organización fue constituida por/para esto?”
 MISIÓN DE LA ALCALDÍA MAYOR DE TUNJA
• Mejorar la calidad de vida de la población Tunjana por medio de la formulación,
ejecución y evaluación de políticas públicas de manera participativa, así como la
generación de bienes y servicios en las diferentes dimensiones del desarrollo,
teniendo como única finalidad el bienestar de las presentes y futuras generaciones.

FORMULACIÓN GENÉRICA PARA UNA ALCALDÍA

• “Nuestra misión institucional es la de asegurar el bienestar de la población de …….

mediante la elaboración y adopción de planes, programas y proyectos para ser
ejecutados preferencialmente por el Municipio, las asociaciones comunitarias y otros
grupos sociales, asignando recursos con criterios de prioridad, equidad, solidaridad y
desarrollo sostenible, propiciando la vinculación de organismos nacionales e
internacionales públicos y privados”
(Tomado de DAFP, Guía de modernización de entidades públicas)
 La visión de futuro

• Cómo queremos ser?

• El “estado deseado”
• Descripción de la situación a la cual se aspira a llegar en el largo
plazo
• Es establecida por el grupo de la alta gerencia

La Visión debe ser:

1. Formulada por lideres: Capaces de articular la visión como elemento de cohesión y

motivación de la comunidad liderada.
2. Compartida y apoyada: El grupo humano debe entender la visión, adoptarla como suya y
brindar todo su apoyo a los procesos conducentes a su logro.
3. Completa y concreta: En forma amplia para que cubra todos los elementos claves, y a la vez
concreta para permitir que se deriven caminos específicos para su desarrollo.
4. Positiva y alentadora: Como elemento motivacional debe redactarse en tono constructivo y
representar un estado altamente deseable.
 VISIÓN DE LA ALCALDÍA MAYOR DE TUNJA

• En el año 2019 la Alcaldía Mayor de Tunja será una organización

reconocida a nivel nacional por la estabilidad de sus políticas
institucionales, su trabajo en equipo, la vinculación de la
comunidad en la generación, ejecución y evaluación de sus
políticas públicas, el adecuado aprovechamiento de sus recursos,
el mejoramiento permanente de sus procesos y procedimientos y
la transparencia de sus ejecutorias, que ofrecerá solución
oportuna y apropiada a las necesidades de la comunidad.
 Principios y valores corporativos

• Conjunto de creencias que le dan un sentido noble y

ético a la actividad de la organización.
• Aquellos que se consideran vitales como generadores
de la cultura organizacional apropiada para el logro de la
Visión.
• Constituyen reglas de conducta que deben ser
divulgadas y practicadas cotidianamente.
• El ejemplo diario de los gerentes es la forma más
efectiva de interiorizar los valores corporativos.
 Principios y valores de la Alcaldía de Tunja

PRINCIPIOS VALORES
• Igualdad • Eficiencia
• Eficacia • Colaboracion
• Economía • Compromiso
• Imparcialidad • Lealtad
• Celeridad • Respeto
• Preservación del medio ambiente • Honestidad
• Buena fe • Calidad
• Responsabilidad
• Transparencia
• Publicidad
• Liderazgo
• Valor

Tomado de:
 Áreas de direccionamiento estratégico

La Misión establece el gran QUÉ de la organización;

las Áreas de Direccionamiento Estratégico los grandes CÓMOS
que garanticen el desarrollo de la Misión y Visión.
• Se derivan de los elementos de la Visión y de la Misión, y representan las principales
áreas (los “pocos vitales”) en la cuales la organización concentrará sus esfuerzos y
recursos

• Deben reflejar decisiones concretas sobre el rumbo de la organización, tales como:

– El énfasis en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos, y la
investigación permanente de éstas;
– El mejoramiento continuo de la productividad y la calidad, en función de los hallazgos;
– La gerencia participativa como estrategia para la gestión y el desarrollo humano de los
clientes internos (colaboradores).

• Se definen selectivamente y en orden de prioridad:

– Recomendable: no más de cinco.
• En una entidad de gobierno, reflejan los pocos vitales sobre los cuales es necesario
concentrar los esfuerzos:
– Relativos al proyecto de gobierno (“hacia afuera”)
– Relativos al fortalecimiento de la organización, necesario para poder hacer efectivo el
programa de gobierno (“hacia adentro”)

• El direccionamiento estratégico debe actualizarse anualmente:

– Incorporar los cambios en el entorno y aquellos factores que puedan incidir de modo
importante en el mismo:
• Entorno político
• Entorno económico y fiscal
• Entorno social
• Entorno tecnológico
• Aspectos organizacionales

• En el caso de la Alcaldía de Tunja, deben reflejar:

– Las “ideas fuerza” del programa de gobierno, concretadas en el Plan de Desarrollo
(metas “hacia afuera”).
– Los aspectos clave para el mejoramiento de la gestión pública de la Alcaldía (metas
“hacia adentro”).
 Ejemplo: DAFP
Valores
Libertad Igualdad
Nuestra Misión  Solidaridad Tolerancia
Lideramos la modernización y el Diálogo Responsabilidad
mejoramiento continúo de las Honestidad
Instituciones Públicas y el desarrollo
de sus Servidores para afianzar la Objetivos Institucionales
confianza en el Estado. 
Establecer y aplicar directrices para desarrollar organizaciones Acordes a las
Nuestra Visión necesidades de los clientes y las exigencias del buen servicio
En el 2019 seremos referente Promover la cultura de mejoramiento sostenible y la innovación en las
internacional de la modernización e instituciones públicas en busca de mejores prácticas de gestión
innovación institucional, y de la
profesionalización del empleo Consolidar la gerencia pública como eje del desarrollo institucional de la
público  administración publica
Gestionar conocimiento para el desarrollo efectivo de los procesos
Principios  misionales y las competencias legales del Departamento
Actitud Laboral Positiva
Implementar el uso de las tecnologías de la información y las
Bienestar y Desarrollo de los comunicaciones – TIC’s para la gestión de las políticas públicas a cargo del
Servidores Departamento
Productividad y Trabajo en Equipo
Potenciar el desarrollo del talento humano orientado a la innovación, la
Investigación, innovación y Desarrollo cultura del servicio y la confianza ciudadana

Tomado de DAFP, www.dafp.gov.co 06/09/2013

 Ejercicio 2:
El direccionamiento estratégico
de la Alcaldía de Tunja
 Análisis situacional
FORTALEZAS (INTERNAS) DEBILIDADES (INTERNAS)
Fuerzas internas que operan a favor
El análisis situacional del logro de los propósitos
Obstáculos internos que
operan en contra de los
se realiza comparando señalados en las áreas de
mismos
la situación actual con direccionamiento de resultados
¿Cuáles son nuestras
la situación futura ¿Cuáles son nuestras fortalezas
debilidades?
especiales?
deseada (y no al
OPORTUNIDADES (EXTERNAS) AMENAZAS (EXTERNAS)
revés), a fin de
Obstáculos externos que
identificar las brechas Fuerzas externas que operan a
operan en contra
y las acciones favor
¿Cuáles son las amenazas
necesarias para ¿Cuáles son las oportunidades que
que nos impone nuestro
ofrece nuestro medio ambiente?
cubrirlas medio ambiente?

Análisis de fortalezas y debilidades, de acuerdo con un listado

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
de variables seleccionadas
Análisis de oportunidades y amenazas de acuerdo con un
PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA
listado e variables seleccionadas.
 Análisis de fortalezas y debilidades, de acuerdo con un listado de
variables seleccionadas:
• Preparar la información
• Integrar grupos de análisis estratégico
• Identificar fortalezas y debilidades con lluvia de ideas
PERFIL DE
• Agrupar por tipos de capacidades:
CAPACIDAD
• Capacidad directiva
INTERNA
• Capacidad financiera
(PCI)
• Capacidad técnica o tecnológica
ANÁLISIS DE
• Capacidad del Talento humano
VULNERABILIDAD
• Calificar y priorizar cada fortaleza o debilidad (alta-media-baja)
• Identificar puntales • Ponderar el impacto de la fortaleza o debilidad
• Traducir los puntales • Interpretar resultados de la matriz
en amenazas
Análisis de oportunidades y amenazas de acuerdo con un listado e
• Evaluar las
variables seleccionadas:
consecuencias
• Preparar la información
• Valorizar el impacto
• Identificar oportunidades y amenazas con lluvia de ideas
• Probabilidades de
(grupos estratégicos)
ocurrencia de la
PERFIL DE • Agrupar las oportunidades y amenazas según factores:
amenaza
CAPACIDAD • Económicos
• Capacidad de
EXTERNA • Políticos
reacción
(POAM) • Sociales
• Tecnológicos
• Geograficos
• Calificar y priorizar oportunidades y amenazas (alta-media-baja)
• Ponderar el impacto
• Interpretar resultados de la matriz
Tomado de Serna, Humberto: Gerencia Estratégica, p. 124.
 MATRIZ DOFA
Situación Interna FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Situación Externa 5. 5.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1.
2. Superación de las
Uso de las fortalezas para
debilidades para aprovechar
3. aprovechar las oportunidades
4. las oportunidades
5.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1.
2. Reducción y/o superación de
Uso de las fortalezas para
las debilidades para mitigar
3. neutralizar amenazas
4. y/o neutralizar las amenazas
5.
Tomado de Serna, Humberto:
Gerencia Estratégica, p. 168.
 Formulación del plan

El plan debe especificar:

• Qué: Objetivos a lograr (expresados en forma de resultado)
• Cuánto y cuándo: Las metas, es decir, el logro de los objetivos en el tiempo.
• Cómo: Las estrategias, medios o cursos de acción

Los objetivos del Plan deben conducir a:

• El logro de la Visión de futuro.
• El cumplimiento cabal de la Misión.
• La vigencia de los Principios Corporativos.
• El logro de los objetivos estratégicos o áreas de direccionamiento estratégico:
– Metas “hacia afuera”
– Mestas “hacia adentro”
• La superación de las debilidades y el uso de las fortalezas para aprovechar
las oportunidades y neutralizar las amenazas.
 La Planeación se desarrolla e integra a tres
niveles:

Visión
NIVEL 1
Misión
Planeación Estratégica
Principios Organizacionales
Corporativa ALTA
ADE
DIRECCIÓN
Proyectos Estratégicos

NIVEL 2
Planeación Funcional

AREAS UNIDADES
FUNCIONALES ESTRATEGICAS

NIVEL 3 Estrategias
Planeación Operativa Plan Operativo
Ejecución PO

INDICES DE GESTIÓN

Tomado de: Serna Humberto “Planeación y Gestión Estratégica”. Legis, 1994

 HOSHIN PLANNING
Dirección Dirección
Alta Dirección Base Nivel 4
Nivel 2 Nivel 3

Política Largo
Plazo

Ejecución año anterior / Cambios entorno

Comunicación / Información

Política y objetivos
Mediano Plazo

Situación interna de la organización

Retroa
Política y objetivos limenta
ción
anual
Diseminación
Políticas y
objetivos anuales Diseminación
Políticas y
objetivos anuales Diseminación
Política
s , objetiv Políticas y
os, info
rmació objetivos anuales
n
 Despliegue de las políticas
Análisis Decisión estratégica de
situación actual la Alta Dirección

ACTUAR
Plan PLANEAR

Despliegue escalonado Comunicación y

de las políticas Participación

Ejecución HACER
Auditorías de
calidad
Control
Mantenimiento
Mejoramiento
VERIFICAR
Divulgación
 ESQUEMA DE LA PLANEACIÓN CORPORATIVA

VISIÓN / MISIÓN

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

AREAS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Portafolio de Estructura
Servicios ANÁLISIS DE SITUACIÓN Organizacional

FORMULACIÓN DEL PLAN CORPORATIVO Benchmarking

La voz del cliente
Objetivos - Metas - Estrategias

DESPLIEGUE DE LAS POLÍTICAS

FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO

MONITOREO Y AJUSTE

AUDITORIA DE LA ALTA GERENCIA

 3. La Estrategia y el Plan en las
organizaciones de gobierno: el Modelo PES
 Enfoque Estratégico-
Situacional (Matus, 1991)

• El Plan:
– Cálculo que precede a la acción
– Producto momentáneo de un proceso
– Selección de acciones Logro de objetivos
– Referencia a los actores (sociales)
– Logro de objetivos

• El campo: Planificación Improvisación

• Eficacia del Plan: Capacidad de cambiar controladamente

• Gobernabilidad sobre el objeto del Plan Actores

• El Plan es una apuesta (Incertidumbre)

• Gobierno: Zona intermedia entre la certeza absoluta y el azar puro.

• Plan: Cálculo + Apuesta Juego semicontrolado

• Ingredientes de la incertidumbre:
– Ignorancia sobre el futuro de una parte del mundo
– Creatividad de los jugadores
– Opacidad del lenguaje
– El contexto

• El dominio intelectual de la complejidad de PES plantea cuatro grandes

problemas:
– Saber explicar la realidad del juego: análisis situacional – Momento explicativo
– Saber diseñar propuestas en situación de incertidumbre – Momento Prescriptivo o
Normativo
– Saber pensar estrategias para lidiar con los otros actores – Momento Estratégico
– Saber actuar oportuna y eficazmente, recalculando y complementando el Plan – Momento
Táctico-operacional

• Momentos (diferente a etapas): instancias que se repiten constantemente,

en orden cambiante, en el proceso de planificación
 La explicación situacional es
diferente al diagnóstico:

• Diagnóstico:
– Explicación única, genérica, supuestamente objetiva, sin autor
reconocible, que confunde en una sola las explicaciones de los
actores.
– No representa a nadie, o sólo a los técnicos de planificación que
no participan en la mesa del juego social

• Explicación situacional:
– Diferenciación de explicaciones, confrontación.
– Reside en quien explica la realidad, no en la realidad misma.
– Motiva la acción, y la acción cambia la realidad.
– Requiere al menos de un actor.
 Momento 1: Explicativo

• El actor que planifica está indagando permanentemente sobre las

oportunidades y los problemas
• Intenta explicarse las causas que los generan
• La situación fue, es, tiende a ser
• Construcción de explicaciones para:
– Fundamentar la acción propia
– Inferir y comprender la acción de los otros (oponentes?)

• La apreciación de la situación conduce a los objetivos

• Los objetivos conducen a la selección de los problemas y a la
profundización de la explicación situacional
 Momento 2: Normativo
(Prescriptivo)

• El actor diseña cómo debe ser la realidad o la situación, vis a vis cómo es o
tiende a ser

• Selección de operaciones y acciones necesarias para alcanzar los objetivos

• El Plan toma la forma de propuestas de decisión que deben ser tomadas a partir
de la situación inicial

• Implica un cálculo aproximado de resultados. Reconoce la incertidumbre, la

sorpresa, trabajando con escenarios y planes de contingencia

• La situación-objetivo de un Plan está condicionada a la ocurrencia de un

escenario

• Decisiones:
– Críticas: problemas de alto valor donde existe más de una alternativa significativa
– Trágicas: escoger la solución menos mala
– Propias, de los otros en el mismo juego, tendencias, sorpresas, circunstancias derivadas del
resultado de otros juegos
 Planificar bajo incertidumbre:

1. No congelar nunca el cálculo sobre el futuro

Cálculo Decisión/Acción Resultados

Apreciación de la nueva situación Corrección / Evaluación

2. Utilizar plenamente los 4 recursos de cálculo:

– Predicción • Extrapolación (lo mismo que ocurrió ates, ocurrirá después)
• Simulación (teorías, modelos)
– Previsión • Intuición profesional (Delphi, juicio experto)
• Imaginación

– Reacción rápida ante la sorpresa

– Aprendizaje del pasado reciente
 Momento 3: Estratégico

• Cómo construirle viabilidad al diseño normativo. Obstáculos a vencer. Cómo los puedo vencer?

• La PES se refiere al proceso de gobierno (en sentido genérico). Quien planifica es quien gobierna

• El “puede ser” del “deber ser”. Explorar distintas maneras de jugar, considerando a los oponentes y
los aliados.

• Cálculo interactivo: procesamiento técnico-político de la estrategia.

– Crear las condiciones políticas para la acción económica y las condiciones económicas para la acción política.
– Táctica: uso de los recursos escasos para producir el cambio situacional inmediato
– Estrategia: uso del cambio situacional inmediato para alcanzar la situación-objetivo del Plan. Encadenar
situaciones crecientemente favorables para mí y desfavorables para el oponente (el otro intenta lo mismo)
– Plan: propuesta de acción fundada en la táctica y la estrategia

• Estrategias:
– Autoridad (imposición);
– Cooperación (persuasión, negociación, suma positiva)
– Oposición (suma cero, mediación, juicio, coacción, confrontación, disuación)
– Enfrentamiento (guerra, disuasión)
 Los jugadores o actores sociales

REQUISITOS PARA
SER CONSIDERADO
COMO ACTOR:
- Organización
estable
- Proyecto
- Fuerza y capacidad
de acumular o
desacumular fuerza
- Participación en
algún juego parcial
o en el gran juego
social
Fuente: Matus; 1991
 Cooptación
Intenciones y motivaciones Estrategias Cooperación
Conflicto

Opuestos
Interés (+, -) + Valor
Distintos

Fuente: Matus; 1991

 El problema estratégico

ESTRATEGIA:
Forma inteligente de superar las restricciones que hoy afectan nuestra acción
futura. Siempre supone interactuar con el otro

Construcción de viabilidad en un Responder afirmativamente a las dos preguntas es

dominio de la realidad: tener una estrategia:
Hacer algo posible en un juego
concreto donde hay un recurso Políticamente Políticos
escaso dominante (político, Económicamente Económicos
económico, etc). Son viables los proyectos del Plan?
Cognitivamente Cognitivos
Nuestra acción implica productos y Organizativamente Organizativos
resultados dominantes (políticos,
económicos, etc.)

Estrategia como capacidad para

cambiar la realidad: Decidir
Significa la capacidad de decidir, Tenemos la capacidad de Operar los proyectos del Plan?
hacer y mantener lo hecho en forma Reproducir
estable.
 Momento 4: Táctico-operacional

• El momento de la acción. El dominio del Plan sobre la improvisación, o viceversa.

• Acción: no es la mera ejecución del Plan, sino una adaptación de éste a las
circunstancias del momento

• Plan: “producto renovable”. Siempre se está haciendo, pero siempre le da soporte

a la acción del dirigente

• Factores de riesgo:
– Las urgencias
– La velocidad de la acción
– Debilidad de los organismos ejecutores
– Desinformación
– Distracción táctica: incapacidad para recalcular el Plan y no entregarse a la improvisación

• Esencial: Sistema de Dirección Estratégica. Oficina del dirigente que:

– Llame la atención sobre importancias v.s. urgencias, rutinario v.s. especial
– Procese tecno-políticamente las propuestas centrales de decisión (planificación)
– Asuma juego de alta responsabilidad
– Ejerza gerencia creativa por operaciones
– Gerente: rinde cuentas y sabe pedirlas a sus ejecutores
 Dirección Estratégica

SUBSISTEMAS BÁSICOS DE
DIRECCIÓN

1. De conformación de la agenda del

dirigente

2. De procesamiento tecnopolítico
3. De manejo de crisis o emergencia
en sala de situaciones

4. De planificación y gran estrategia

5. Monitoreo del Plan

6. De presupuesto por programas

7. De petición y rendición de
cuentas
8. De gerencia por operaciones

Fuente: Matus; 1991

 Ejercicio 3:
El enfoque del Plan y la
estrategia en la Alcaldía de Tunja
4. Propuesta metodológica para
el despliegue del
direccionamiento estratégico en
la Alcaldía de Tunja
 4.1 El despliegue del
direccionamiento estratégico en
el corto plazo
 Propuestas
1. Ajustar y actualizar el direccionamiento estratégico, con base en las
“ideas fuerza” que le den el “sello” o la “identidad” al actual gobierno y
sean el distintivo de su posicionamiento y recordación
2. Evaluar la factibilidad de cumplimiento de las metas, programas y
proyectos de carácter estratégico en 24 meses y establecer prioridades
3. “Bajar la línea” sobre prioridades a dependencias de programación
física y financiera, trámites jurídicos, de contratación y administrativos
4. Poner en marcha un equipo gerencial, una Gerencia para cada uno de
los cuatro ejes estratégicos:
– Tunja Humana,
– Tunja Saludable,
– Tunja Segura
– Tunja Sostenible,
– Cada gerencia coordinará la implementación de los respectivos programas y
proyectos
– Enlace: Secretaria Administrativa
– Seguimiento: Directora de Oficina Asesora de Planeación.
4. Reunión de presentación del direccionamiento estratégico (revisado y
actualizado) por el Sr. Alcalde:
– Ante el Consejo de Gobierno y personal de nivel técnico profesional de la Alcaldía.

– Presentar el direccionamiento estratégico actualizado, especificando:

• los cuatro ejes estratégicos: Tunja Humana, Tunja Saludable, Tunja Segura y Tunja Sostenible;
• las metas estratégicas para cada eje consideradas factibles en 24 meses;
• los programas y proyectos de cada una de las metas, que deben ser implementados para
lograrlas;
• la(s) dependencia(s) responsables de la implementación de los programas y proyectos y del
logro de cada una de las metas.

– Validar las metas estratégicas: metas retadoras, pero alcanzables.

– Definir aportes y compromisos de cada secretaría mediante “contratos internos”

escritos (valor moral, no vinculantes):
• entre Secretaría y Alcaldía
• entre Secretarías

– Planificada y coordinada por OAP. Presentación de los temas a cargo delas

Gerencias de cada eje estratégico. Participación del equipo de Gestión de Calidad.
5. Reuniones periódicas del Consejo de Gobierno:
– Hacer seguimiento
– Evaluar avances
– Mantener claras las prioridades estratégicas

6. Fortalecer y consolidar el seguimiento a través del Tablero

de Control:
– Incorporar metas “hacia afuera” y “hacia adentro”
– Incorporar ajustes de la actualización del Direccionamiento estratégico
– Hacer el seguimiento
– A cargo del equipo de Gestión de Calidad, bajo la dirección y
coordinación de la Oficina Asesora de Planeación, quien reportará al
equipo de las cuatro gerencias
– Crear una estrategia transversal de seguimiento, articulada al nuevo
proceso estratégico de “Direccionamiento Estratégico” (mapa de
procesos)
7. Apoyar el despliegue con una estrategia sostenida y efectiva de
comunicación interna:
– Campaña de divulgación interna a cargo de la Oficina de Comunicación
– Target prioritario: Alta Dirección y funcionarios del nivel profesional
– Target secundario: funcionarios del nivel asistencial
– Mensaje: los ejes estratégicos, metas a cumplir, programas y proyectos
– Instrumentos: folleto, didáctico, presentaciones presenciales, mensajes periódicos
en correo interno, banners, otros.
– Dirigida por el equipo de las 4 gerencias de ejes estratégicos, con asesoría de la
Oficina Asesora de Planeación

8. Establecer el “Direccionamiento estratégico” como un nuevo proceso

estratégico en el mapa de procesos de la Alcaldía e integrarlo en el
Sistema de Gestión de Calidad
8. Fortalecer el seguimiento al cumplimiento de las metas del Plan de
Desarrollo:
– A las metas estratégicas, una vez validadas y priorizadas
– A las metas no estratégicas
– Liderado por la Oficina Asesora de Planeación

9. Programa de formación gerencial para todos(as) los Secretarios(as) del

Despacho:
– Planeación y gestión estratégica
– Liderazgo
– Manejo de conflictos y negociación
– Trabajo en equipo
– Administración efectiva del tiempo

10.Desarrollar la Visión Tunja 2039:

– Proceso participativo, con la sociedad civil y liderado por el Gobierno Municipal
4.2 El ciclo regular de despliegue
del direccionamiento estratégico
 Propuestas

1. Mantener actualizado el direccionamiento estratégico:

– Seguimiento y evaluación periódica (balance realista) de la factibilidad del
cumplimiento de las metas, programas y proyectos estratégicos

– Considerar elementos estratégicos no contemplados en el Plan de Desarrollo:

• Tunja 2039: proceso participativo liderado por el Gobierno Municipal
• Comunicación estratégica
• Capacidades organizacionales del la Alcaldía (políticas de desarrollo administrativo)

– Ejercicios regulares de análisis estratégico para identificar y anticiparse a nuevos

eventos del contexto (políticos, sociales, económicos):
• Elecciones parlamentarias
• Elección presidencial
• Implementación de acuerdos con sector agrario
• Acuerdo de paz y postconflicto
• Otros
2. Realizar sistemática y periódicamente el despliegue,
seguimiento y evaluación de las metas, programas y proyectos
estratégicos:
– Mantener el ciclo despliegue – evaluación – ajuste del direccionamiento
estratégico
– Reuniones trimestrales de seguimiento y evaluación en el Consejo de Gobierno
– Desarrollar y consolidar el proceso estratégico “Direccionamiento estratégico”
(mapa de procesos)

3. Consolidar el equipo gerencial:

– Consolidar el equipo de gerencias por ejes estratégicos y hacer que funcione de
manera estructurada y sistemática: Tunja Humana, Tunja Saludable, Tunja
Segura y Tunja Sostenible.
– Delegar en los gerentes la función de arbitraje para los ejes, metas, programas y
proyectos estratégicos a su cargo
 Ejercicio 3:
Plan de acción para el despliegue
del direccionamiento estratégico
de la Alcaldía de Tunja