Análisis Control de gestión

Caso Pasy

Alumno : Manuel Carrasco

Profesor : Alejandro Zurbuchen
Curso : Control de Gestión
Fecha : 13-05-2020
 Preguntas a desarrollar

1.- Identifique y evalué el sistema de control de gestión.

2.- Identifique y proponga los tipos de centros de responsabilidad en línea con el

sistema de control de gestión.

3.- Evalúe el proceso presupuestario y proponga mejoras.

4.- Opine del sistema de incentivos y que grado de alineamiento tiene con el sistema
de Control de gestión.
 1.- Identifique y evalué el sistema de control de gestión.

Para poder identificar y evaluar el sistema de control de gestión de “pasy” se deben tener en cuenta ciertos puntos para poder contextualizar el escenario de la
estrategia.

Objeto de la empresa : envases y empaques diversificados y genéricos.

Estructura : en base a divisiones , en este caso se analiza referente a la de envases de Aluminio. (DEA)
Mercado : empresas de bebidas y envases dentro de USA.
Estructura división : Imagen

Vicepresidente ejecutivo

Staff (VPE) Contralor Tesorero Jefe contabilidad

Vicepresidente divisional (VPD)

Gerente Gerente
Manufactura Marketing

Gerente planta 1 Distrito 1

Gerente planta 2 Distrito 2
Gerente planta 3 Distrito 3
 1.- Identifique y evalué el sistema de control de gestión.

Para poder identificar el sistema de control de gestión se identificaran los elementos del sistema de control de gestión:

Elementos de un sistema de control

Conceptual Caso
Administración, donde se encuentra el Staff de vicepresidencia
Detector o Sensor ( medicion)
ejecutiva, (Contabilidad, Contraloria y Tesoreria).

Vendría siendo el Contralor nombrado en el punto anterior,

Evaluador ( quien controla)
Ejecutor (quien acciona y modifica plan
de accion para cumplir la medicion)
Red de comunicaciones
quiencentraliza la informacion yla de las VPD y comparandolas con el
presupuesto.
Se identifican a los gerentes de plantas, quien una vez informados de
las desviaciones criticas entre presupuesto y resultados, aplican las
acciones correctivas para cumplimiento de metas.
se puede indentificar a cada Viceprecidente de Division, ya que es
quien cruza informacion entre llos ferentes de plantas y la contraloria,
una vez informadas.
 2.- Identifique y proponga los tipos de centros de
responsabilidad en línea con el sistema de control de gestión.
Lo centros de responsabilidad identificados en “Pasy”, se presentan de la siguiente forma:

Centro de responsabilidad
Centro de gastos discrecionales (1)
Centro de gastos discrecionales (2)
Centro de gastos medibles (3)
Centro de Ingreso (4)
Input proceso Output (1) Se considera CC discrecional puesto que está
encargado del proceso presupuestado y
estrategia, por ende su resultado no es
monetario como tal.
(2) Se considera CC discrecional puesto que está
Informacion desde VPD Contraloria Presupuesto y controles encargado del proceso presupuestado y
estrategia, por ende su resultado no es
Informacion de las gerencias VPD Centralizacion de informacion monetario como tal.
(3) Se considera CG medible ya puede pedir los
input necesarios para poder producir el
MP, MO, CIF Plantas de manufactura Productos
producto deseado o esperado. ((*) se cambia el
enfoque analizando la estrategia, según lo
Productos Marketing Ventas explicado en clases)
(4) Se considera centro de ingreso, puesto que es
quien encarga de generar las ventas de la
compañía. ((*) se cambia el enfoque analizando
la estrategia, según lo explicado en clases)
 2.- Identifique y proponga los tipos de centros de
responsabilidad en línea con el sistema de control de gestión.
Cambios en el enfoque dependiendo de la estrategia:

Según lo explicado en clases, los tipos de centros de responsabilidad se analizan en base a la estrategia y alienándose a ella. Concluyendo cambios en los siguientes.

(1) Se considera centro de inversión ya que acorde

Centro de inversion
Centro de costos discrecional
a la estrategia de la empresa, esta misma
división es quien controla las inversiones que se
(3) MP, MO, CIF Plantas de manufactura Productos
insertaran en el producto a generar. Maneja el
input a su criterio.
(4) Productos Marketing Ventas (2) Se considera CC discrecional, puesto que esta
área está orientada al servicio de venta y
oportunidad de atención, puesto que el
mercado que se encuentra inserto, tiene muchos
competidores, no se enfoca principalmente en
el producto.
 3.- Evalúe el proceso presupuestario y proponga mejoras.
El proceso de presupuesto se inicia en Mayo con la solicitud de información de Contraloría quien se encarga también de las inversiones de capital y relaciones laborales
a las VPD. ( pronósticos de venta, ingresos y futuras necesidades de capital, evalúa la posición competitiva, elabora planes de mejora eficacia y eficiencia).

Posteriormente, el área Investigación de mercado comienza su proceso de investigación en base a los reportes recibidos. Donde generaran los pronósticos de venta para las
áreas, uniformando supuestos básicos y su razonabilidad.

Luego de emitir dichos pronósticos, cada VPD solicita proyecciones de ventas a cada gerencia de distrito, quienes dan feedback a lo enviado por contraloría. Estas
gerencias de distrito tienen la responsabilidad final por la proyección realizada.

Una vez haya acuerdo entre las partes de responsables según presupuesto de ventas, los montos se convierten en objetivos definitivos.

Aprobado el presupuesto de venta, se implanta en todas las plantas productivas por precio, volumen y usuario final.

Cada planta presupuesta su margen bruto, gastos fijos y utilidad antes de impuestos. El gerente de planta es responsable de las desviación que hayan entre ventas reales y
presupuesto.

Previa elaboración del presupuesto, Contraloría efectúa una visita a las plantas con el fin de revisar si los beneficios proyectados e ajustan a los objetivos corporativos, no
teniendo aun las cifras consolidadas del grupo, también controla y asigna los recursos a cada planta, por último revisa también la capacidad productiva de cada planta.

La información presupuestaria se consolida el 1 de septiembre de cada Año, VPD compara los presupuestos de cada planta y los alinea con los objetivos corporativa, se les
pide a los gerentes que realicen ahorros adicionales. Una ve esté todo Ok, se emite informe al presidente de la compañía, una vez se aprueba, se aprueba el presupuesto final
en la reunión de directorio de Diciembre.
 3.- Propuestas de mejoras
Contraloría podría descentralizar sus labores a sus otros partner de su staff, área financiera por ejemplo podría encargarse de las inversiones en base a los
ingresos que tienen información mas actualizada siempre. Las relaciones laborales también las podría crear otra área de RRHH para el control centralizado
sobre contratos laborales e información relacionada a las mismas. Con esto podría enfocarse en el control de procedimientos y alineamiento de las estrategias
de las áreas del grupo.

Además de centralizar la información entre las gerencias de producción y contraloría, la VPD, podría efectuar reuniones periódicas, ( cada uno o dos meses,
con tal de ver la situación en más periodos, abarcando mayor control sobre las posibles desviaciones generadas, asi no recaería la responsabilidad
completamente en cada gerente de área.

Contraloría podría visitar las plantas mas de una vez, ya que así tendría información mas actualizada del presente de cada división, por ejemplo, el correcto
funcionamiento de propiedad, planta y equipo, viendo desviaciones de producción posibles entre los periodos y no solamente con una foto de la situación
antes del presupuesto.

Referente a los ahorros adicionales, podría generarse una política que explique el alcance de la solicitud, dentro del universo de actividades de cada planta, ya
que lo mas probable es que todas tengan necesidades distintas entre ellas, por ejemplo en términos de ubicación geográfica.
 4.- Opine del sistema de incentivos y que grado de
alineamiento tiene con el sistema de Control de gestión.
Lo centros de responsabilidad identificados en “Pasy”, son los siguientes: