TEORIA DEL LIDERAZGO

SITUACIONAL
(TLS)
De Paul Hersey y Ken Blanchard

Stefany Urioste
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 Teoría de contingencia que se centra en la disponibilidad de los

seguidores.

 El liderazgo exitoso se logra por medio de la selección del estilo de

liderazgo correcto, el cual, según se plantean, es contingente al
nivel de la disponibilidad de los seguidores (colaboradores) .
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¿Por qué centrarse en los seguidores?

 El énfasis en los seguidores o colaboradores en cuanto a la eficacia

del liderazgo refleja la realidad de que son ellos quienes aceptan o
rechazan al líder . Sin que importe lo que haga éste, la eficacia
depende de las acciones de los seguidores.

¿Qué quieren decir con el término disponibilidad?

 El término disponibilidad, según lo definen Hersey y Blanchard, se

refiere al grado en que las personas tienen la aptitud y están
dispuestas para cumplir una tarea específica.
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 La TLS considera la relación líder-seguidor como análoga a la que

existe entre un padre y su hijo. Así como los padres necesitan
renunciar al control conforme un hijo se hace más maduro y
responsable, los líderes también lo deben hacer.

 Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos específicos

del líder, desde el muy directivo hasta el que deja hacer mucho. (E)

 El comportamiento del líder depende de la aptitud y motivación del

seguidor o colaborador. (M)
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 La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente

seis fases:

1. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada

componente del equipo en relación con su puesto.
2. Evaluar el nivel de competencia de cada integrante del equipo.
3. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias
para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento posible.
4. Establecer los conocimientos necesarios para desarrollar cada
tarea.
5. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del
equipo.
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
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 E1: Líder ordena - M1: Seguidor incapaz y no dispuesto

La participación del líder en tareas es muy activa, con poca
implicación personal; debe controlar ya que carecen de habilidad y
motivación; da órdenes precisas ; supervisa de cerca; él y solo él dice
qué, cómo, cuándo y dónde.

 E2: Líder persuade – M2: Seguidor incapaz y dispuesto

El líder dirige y apoya al mismo tiempo ; explica sus decisiones;
permite aclaraciones; los seguidores están motivados y quieren
aprender, hay que enseñarles; se trata de convencerles con los actos
y que se identifiquen con su visión.
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 E3: Líder participa – M3: Seguidor capaz y no dispuesto

El líder no le puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que
quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo
correcto; así que solo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que
es personal formado y muy preparado , por lo que es importante
recuperarles.

 E4: Líder delega – M4: Seguidor capaz y dispuesto

El líder dirige y apoya en la distancia ; observa y supervisa; fomenta el
funcionamiento autónomo; valora su experiencia, conocimiento y
dominio de sus habilidades; les muestra su confianza.
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 Ventajas

 El modelo de liderazgo situacional puede ser muy útil en la mayoría

de contextos si se aplica correctamente. En lugar de ofrecer una
única manera de llevar un grupo de personas, esta teoría ofrece
varias alternativas.

 Cuando se emplea el liderazgo situacional correctamente, los

empleados van avanzando de manera espontánea a través de los
distintos niveles de madurez. Esto provoca que, al cabo de un
tiempo, el líder pueda relajarse y delegar gran parte de sus tareas
en su equipo.
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 Desventajas

 El principal inconveniente de este modelo es que, para un líder

inexperto, puede llegar a ser extremadamente complicado entender
qué nivel de madurez tiene cada uno de sus colaboradores.

 Al seguir el modelo de liderazgo situacional, un dirigente tendrá

que comportarse obligatoriamente de manera distinta con cada uno
de sus colaboradores.

 Esto puede causar resentimientos, que en ocasiones podrían sentir

que están siendo tratados de manera injusta. Este inconveniente no
está presente en otros modelos de liderazgo, que plantean tratar a
todos por igual.
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 Ejemplos

 E1: Un nuevo colaborador acaba de llegar a una empresa, todavía

no sabe bien cómo realizar sus tareas y se siente bastante inseguro
respecto a su nuevo puesto; su jefe decide darle cada día una lista
de todo aquello que tiene que hacer, sin tener demasiado en cuenta
su opinión.

 E2: Tras unos meses en su nuevo puesto. se siente mucho más

seguro realizando sus tareas, pero todavía comete bastantes
errores. Sin embargo, está un poco cansado de no tener ninguna
independencia, y quiere empezar a entender el por qué de lo que se
le manda. Su jefe, al detectar el cambio, comienza a explicarle
muchas de las decisiones que toma, pero sigue dándole órdenes
que tiene que seguir.
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 Ejemplos

 E3: Un tiempo más tarde comprende casi a la perfección sus

responsabilidades y la mejor manera de llevar a cabo sus
obligaciones. Sin embargo, se siente desmotivado, ya que todavía
no ha alcanzado la libertad que quería. El jefe se da cuenta de esto
y comienza a darle menos instrucciones concretas y a darle más
libertad para tomar decisiones. Poco a poco, el colaborador vuelve
a recuperar su motivación y mejora aún más en su trabajo.

 E4: Ha llegado a un punto en el que es capaz de realizar sus tareas

casi a la perfección, y además se siente un experto en ellas y
quiere llevarlas a cabo lo mejor posible. Su jefe apenas interviene
en su trabajo; tan solo le ayuda cuando el colaborador quiere
hacerle alguna consulta concreta, además de explicarle los
objetivos generales en los que tiene que centrarse.
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