Sunteți pe pagina 1din 16

MANAGEMENTUL INOVĂRII

Inovarea – de la teorie la practica -


perspectivă sintetică asupra variațiilor
acestui curs la universități de top -
 Indiferent de domeniul absolvit, cunoștințele dobândite de studenți în
timpul facultății reprezintă doar o parte a cunoștințelor de care au
nevoie pentru a raspunde cu succes sarcinilor pe care le primesc la
locul de muncă.

 Când vine vorba despre inovare, se face distincția astfel între:


 modelul STI – Știință, Tehnologie și Inovare - care reprerezintă o
metodă de învățare formală a științei și tehnologiei și
 modelul DUI – Doing, Using and Interacting – care presupune o
metodă de învățare informală care are la bază totalitatea încercărilor pe
care le face o firmă în încercarea de a inova (Thoma, 2017).
 Astfel, policy makers :
trebuie să înțeleagă importanța celor două modele de învățare,
să aloce resurse guvernamentale pentru a stimula inovarea în
ambele medii de inovare și
 să formuleze strategii în care să asigure un echilibru între
încurajarea innovării tehnologice cât și a celei non-tehnologice
care se bazează în mare măsură pe experimente și modelul try-and-
error (DUI).
 In mediul de business, leaderii organizațiilor reprezintă principalii
promotori ai stimulării angajaților să învețe, să fie creativi și să
inoveze, iar în acest sens este nevoie de reale compențe manageriale
cât și tehnice pentru a determina o atitudine inovativă în rândul
angajaților prin puterea propriului exemplu (Van Minh et al., 2017).
 Cum transferam inovarea din teorie in practica?
 1. Prin oameni

 resursa umană care poate:


 adopta metode inovative la cel mai înalt nivel de conducere al companiei,
 imprima o viziune pentru companie în care inovarea să joace un rol central în
gestionarea activităților organizației (strategie si gestiunea resurselor companiei)
 creea sau imbunatati noi produse sau procese, in urma carora compania sa devina
mai competitiva pe piață și să devină mai profitabilă.

 Leaderii organizatiilor au rolul de a genera innovative work beahaviour prin intermediul căruia angajații
să fie motivați să facă un efort suplimentar, peste rolurile și sarcinile lor predefinite, în a-și ajuta colegii să
își îndeplinească obiectivele de grup, să răspundă problemelor cu care se confruntă și să îmbunătățească în
mod continuu produsele și procesele companiei (Van Minh et al., 2017).
 2. Prin cultura organizationala

 Este necesar ca inovarea sa fie inteleasa in mod corespunzator – sa nu fie


asimilata doar crearii de noi produse sau procese, ci sa fie mai degraba inteleasa
ca un mind-set prin care fiecare angajat poate contribui la optimizarea si
imbunatatirea rezultatelor organizatiei.
 Învățarea are loc atunci când există interacțiune între indivizi care sunt dispuși
să împartă experiențe, idei și diferite păreri în baza cărora sunt create
cunoștințe, acestea fiind esențiale în orice schimbare care să contribuie la
dezvoltarea unui produs, serviciu sau a unei întregi organizații (Carmeli &
Dothan, 2017).
 Inovarea nu presupunea doar R&D, ci poate presupune imbunatatirea oricareia
dintre dimensiunile business-ului (ex. imbunatatirea relatiilor cu clientii sau a
valorii oferite acestora). n, 2017)
  
 3. Prin alocarea de resurse

 Policy makers trebuie să înțeleagă că inovarea poate apărea ca urmare a unor eforturi de
învățare și acumulare de cunoștințe atât în mediul formal – universități și institute de
cercetare cât și prin diferite experimente și activități de R&D care pot avea loc în cadrul
companiilor (Thoma, 2017).
 Alocarea de resurse guvernamentale trebuie să susțină ambele metode de învățare și progres
cât și de o cuprindere a tuturor formelor de inovare și nu doar a celor bazate pe știință și
indicatori de R&D (ex. brevete de inventie) care duc la încurajarea strict a inovării de produs în
domenii high-tech.
 Este important să se asigure acces la finanțare și garanții pentru activitățile de inovare ale
firmelor (OECD, 2017), această activitate presupunând un grad mai ridicat de risc față de celalte
tipuri de credite.
 Companiile de mari dimensiuni, care și permit să investească în activități de R&D pot iniția
colaborări cu mediul academic pentru a-i ajuta în progresul științific și descoperirile
tehnologice atât de necesare în dezvoltarea de noi produse și servicii. Aceste colaborări pot fi
sub forma unor centre comune de cercetare-dezvoltare, cât și pe modelul unor competiți de
cercetare.
  
 4. Prin deschiderea la colaborare
 Pentru a simplifica si a face mai accesibil procesul de inovare este importanta colaborarea cu alte
firme din domeniu sau din industrii complementare care ar putea contribui prin reunirea de idei
si resurse in formatii de tip cluster sa accelereze procese de R&D si sa le faca mai accesibile
partenerilor implicatii in astfel de consortii.
 Sunt situatii in care se poate obtine progres in procesul de inovare prin colaborarea cu firme sau
persoane din exteriorul companiei care pot contribui cu o perspectiva noua asupra produselor
si proceselor companiei. In acest sens este importanta ca o organizatie sa adopte metode specifice
de open innovation pentru a-si asigura resurse externe de inovare si pentru a comercializa
rezultatele ale procesului de R&D pe care nu le poate transforma in produse sau servicii.
 Institutiile de invatamant superior reprezinta o importanta sursa de inovare, diferiți agenți
guvernamentali incurajand tot mai mult colaborarea dintre universitati si industrie in vederea
transferului tehnologic (Moon, 2017).
 De asemenea, colaborarea se poate realiza cu clientii organizatiei si acest tip de colaborare de
cele mai multe ori nu presupune costuri mari, iar rezultatele pot fi unele importante. Există o
întreaga teorie a implicarii clientului in procesul de realizare/imbunatatire a produselor unei
companii, concept cunoscut drept co-creation.
 5. Prin organizational learning

 Fara rezerve, resursa umana joaca un rol central in inovarea companiei, dar în
același timp organizația trebuie să se asigure că își stabilește un mecanism prin
care crează și îmbunătățește o bază de cunoștințe proprii.
 Având în vedere dinamica pieței muncii și a creșterii numărului de job-uri pe care
un angajat le schimbă în decursul carierei sale profesionale, este importanta ca
organizția să își asigure metode și tehnici prin care internalizează cunoștințe și
experiențe care vor rămâne în organizație inclusiv după ce oamenii care au
contribuit la descoperirea lor nu vor mai lucra în companie.
 Totodata, este importanta ca organizația să învețe și să transforme în cunoștințe
toate încercările sale efectuate pe piață prin lansarea de noi produse sau servicii
astfel încât să fie tot mai competitivă și să își îmbunătățească rezultatele în viitor.
Este bine știut faptul că inovarea de multe ori este privită ca un proces try-and-error
care contribuie semnificativ la procesul de organizational learning.
  
Harvard U (Nr.1 – Shanghairanking)
Cursul Managing Innovation
Obiective:
 introducere cu privire la elemente critice referitoare la design și dezvoltarea de
produse/servicii inovative, cum pot fi configurate acestea, și cum sunt gestionate
resursele;
 prezentarea rolului important pe care îl au experimentarea, realizarea de prototipuri și
procesul de învățare;
 procesul de dezvoltarea de noi produse/servicii – cadrul și îmbunătățirea sa;
 proiectarea și gestionarea unor rețele de dezvoltare;
 familiarizarea cu bune practici de management, instrumente și cadrul utilizat în prezent
precum și noi abordări care sunt acum folosite;
 înțelegerea importanței unor noi tehnologii din perspectiva managerului
 Parcurgerea acestui curs va ajuta studenții să învețe:
 cum experimentarea, învățarea și realizarea de prototipuri sunt fundamentale pentru inovare și
alimentarea mecanismului de dezvoltare și îmbunătățire a produselor, serviciilor, proceselor și
sistemelor;
 cum să se proiecteze și gestioneze dezvoltarea sistemelor pentru maximizarea învățării;
 cum să integrăm consumatorul și noile tehnologii în procesul de dezvoltare de produs;
 cum să proiectăm, construi și gestionăm dezvoltarea de rețele de dezvoltare și comunități de inovatori.
 Conținutul și organizarea cursului:
 Cursul este împărțit în trei module majore:
 Modulul 1: Design Thinking: De ce inovarea contează;
 Modulul 2: Surse ale inovării: De unde vin noile produse și servicii;
 Modulul 3: Provocări în managementul inovării: Tehnologie, organizare și schimbare.
 3 ECTS
 Harvard Business School MBA Program
  
 Sursă: http://www.hbs.edu/coursecatalog/2140.html
 De asemenea, este prezentata programa analitica (folderul 1) a programului Innovation,
Entrepreneurship, and Business Transformation
 Standford U (Nr.2 – Shanghairanking)
 
 Stanford Innovation and Entrepreneurship Certificate – cuprinde următoarele cursuri:
 Empathize and Prototype: A Hands on Dive into the Key Tools of Design Thinking
 The Power of Stories to Fuel Innovation
 Leading Innovation
 Scaling Excellence through Innovation
 Creating Demand: Driving Growth Using Traditional, Social and Viral Marketing
 Innovating Through Value Chains
 Strategy Driven Innovation: Simple Rules for a Complex World
 Building Business Models
 Financing Innovation: Valuing Projects and Firms
 Marketing Innovation
 Cultivating the Entrepreneurial Mindset
 Negotiation: How to Get (More of) What You Want

 Programele analitice ale fiecărui curs sunt salvate in folderul 2 – Standford


 
 Sursă:
http://scpd.stanford.edu/public/category/courseCategoryCertificateProfile.do?method=load&certificateId=
 UC Berkeley (Nr.4 – Shanghairanking)
 
 Au următoarele cursuri (a caror programe analitice se regasesc in folderul 4):
 Innovation and Entrepreneurship
 Business Innovation & Design Thinking
 Innovation & Business Models
 Open Business Models & Open Innovation
 Business Innovation & Business Models
 Innovation & Business Models & Entrepreneurship
 Introduction to product development
 Innovation and Entrepreneurhip in information Technology
 Open Innovation and Business Models
 Columbia U (Nr.8 – Shanghairanking)

 Strategic Innovation Management – nu are o programa analitica disponibila

 Cursul Strategic Innovation Management este conceput pentru studenții interesați


în dezvoltarea și executarea de strategii de creștere și inovare la nivel de unitate
corporativă și de afaceri.
 Toți studenţii ce au in vedere strategii de dezvoltarea afacerilor, marketing,
cercetare și dezvoltare și de operare in departamente ale companiilor vor beneficia
de această pregătire.
 Aceast program este, de asemenea, util pentru studenții interesați în consultanță în
management general. Cele mai multe dintre exemplele și cazurile utilizate în acest
curs sunt extrase din industria de asistenta medicala si produse de larg consum.
 
 Acest curs explorează rolul inovației în strategia de dezvoltare a întreprinderilor și
unitatăţile de afaceri. Inovarea este studiată, atât din perspective externe, cât și din
perspectivele interne ale companiei.
 Cursul începe cu dezvoltarea înțelegerii unor aspecte economice ale inovarii și impactul
inovării în evoluția industriei. Această cunoaștere este esențială pentru a atinge
performanta, o creștere durabilă și să asigure viabilitatea pe termen lung a companiilor.
 Sunt discutate diferite abordări ale inovării, exemple și cazuri în produsele de consum,
precum și industria de asistenta medicala. Apoi, capacitățile de inovare interne sunt
discutate "state-of-the-art", necesare pentru a face faţă concurentei. Aceste capabilități
includ procesul de inovare, perspectivele de consum / client, management de portofoliu,
guvernare organizațională. Capacitățile sunt analizate şi se bazează pe exemple de
corporatii de renume, precum Procter & Gamble, Nestle, 3M, Novartis, Pfizer și multe
altele.
 Toate subiectele studiate sunt tratate cu aceeaşi importanţă pentru a defini corect un
"drept de a câștiga" bayt, aşadar pe o strategie de inovare, care este durabilă și
diferențiată. Cursul se finalizează cu o discuție de model de afaceri bazat pe inovare.
  
 Sursă: http://www8.gsb.columbia.edu/courses/mba/2013/spring/b8699-033
  
 transparenţă referitoare la identificarea şi posibilitatea de analizare a punctelor tari şi punctelor
slabe ale capabilităţii de inovare şi performanţei managementului inovării; schimbările punctajelor
după o perioadă de timp dau informaţii despre dezvoltarea generală a capabilităţii de inovare, atât
pentru întreaga organizaţie, cât şi pentru anumite echipe ale acesteia;

 îmbunătăţirea comunicării interne şi posibilitatea utilizării rezultatelor în relaţia cu terţe părţi


cum ar fi clienţi, parteneri, investitori sau mijloace de informare în masă; obţinerea rezultatelor
detaliate permite să se demonstreze performanţa managementului inovării şi potenţialul inovării
sustenabile;

 posibilitatea de analiză benchmarking (evaluarea prin comparare) în raport cu puncte de


referinţă interne sau cu puncte de referinţă de la alte organizaţii (în cazul în care datele sunt
disponibile). O evaluare descriptivă a performanţelor prin comparare cu alte organizaţii furnizează
un tablou clar asupra poziţiei competitive.