m
 





 





 

 



 m
 

 
„ Importanta RU in organizatii
„ Definirea conceptului de MRU
„ ñ

urmărite


urmărite de managementul resurselor
umane
„ Munctiile MRU
„ Strategii si politici de RU
„ Planificarea necesarului de RU
„ Recrutarea si selectia RU
„ Motivatia RU
„ Evaluarea performantelor RU
„ Managementul carierei
„ Grupul si echipa
 •


  



 

 

   


 

 

 




 




  



   





   



  





 





 
 d 
 

   


  


  
 











  
 



 


 
  

  

 
 




 


 

    
 

 ! 



 
 
 
  

 
 
 


 


 
 
  
 
   
    
 
 

    




 "  

   
  #
$   
  

   $ 
   
 

 
$
  
  
 
 

 ! 

      
   


 

 
 



ñ   
 
 ă
  

 

ă


 


 Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile
 Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de
muncă
 Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi
 Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de
locul de muncă
 Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă
ce transformă statutul de angajat într-
într-o organizaţie într-
într-o
situaţie personală şi socială satisfăcătoare
 Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor
 Să ajute la menţinerea eticii profesionale
 Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi,
grupuri, organizaţie şi pentru public
  

 






 

 




   






 


 
 

 

 V

  


 

V  
 V
 
 

 

 V
 
 V
 

   

 
 V
 


 
V


 V


V
 

 
 
 

 


 

 



 !  

 

    
 î
!  
 

    
 î
Managementul resurselor umane ?
 
 ? 

  pentru a ajuta la atingerea scopurilor
organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individualăî

 !  

 

  


%
managementul resurselor umane 

 
?
 ?
 ????

?
 ?
 ??
 

 !  

 

   


 Este



   
 prin Ä oferirea´ de angajaţi competenţi, bine motivaţiî
M
  


  
½  
 


  

 



 

 




 
 

  
  
   




 






 

 
 

 
 $
  
 



 
 $
 

 
    


  






&
   


 



  

  

$ 

$





 
 •ă



  

 
•ă


 



 


 

 ă


 ă
 

 



 


  asigurarea
nivelului şi structurii factorului uman, creşterea productivităţii muncii
cuîîî , creşterea salariului mediu cu îîî , respectarea corelaţiilor dintre
dinamica veniturilor, dinamica salariilor şi dinamica numărului de
salariaţi, respectarea corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi
cea a salariului mediu, realizarea unui anumit nivel al fluctuaţiei etcî
î

 
  
 


 
  



 angajarea,
calificarea, reconversia, perfecţionarea factorului uman şîaî
î

 dimensionarea resurselor necesare în principal resurse financiare şi

informaţionale
î

 
   
 intermediare şi finale de realizare a obiectivelorî
 ñ



M 


  implică decizii referitoare la
descentralizarea managerială în in interiorul firmei
defalcarea obiectivelor fundamentale în obiective
derivate I, obiective derivate II, obiective specifice şi
individuale
, organizarea procesuală delimitarea şi
dimensionarea unor componente structurale la
nivelul cărora se exercită procese de muncă,
precum posturi şi compartimente
şi Ädotarea
umană´ corespunzătoare a posturilor de
management şi execuţie cu personal competentî
ñ


 ca funcţie a managementului resurselor
umane, se concretizează în:
^    





 domeniului

resurselor umane;
^ 

 

 

 :


 

 

 : funcţiunea
Äresurse umane´ ± activităţi specifice recrutarea,
selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea,
perfecţionarea, promovarea şi protecţia personalului

± atribuţii pentru fiecare activitate ± sarcini;
^ 
  

 
 

  

 
 ::
compartiment Äresurse umane´ ± posturi de
management şi execuţie şef compartiment,
economist/inginer/sociolog resurse umane, inspector
personal, funcţionar, referent etcî
;
^ &
  '  


  



 din compartimentul Äresurse umane´î





M
 


 se concretizează în 



M

 
şş
 
 ţţ
 


   din subordine, ca premisă
a realizării obiectivelorî Evident, suportul coordonării îl
reprezintă comunicarea dintre manageri şi executanţi, bi- bi- sau
multilateralăî

½




½



 funcţie   
  de către manageri în
contextul actual,
 ă  prin care se determină
participarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor
prin luarea în considerare a factorilor ce- ce-l motiveazăî
ă 
 

 

 


 

ă

motivarea fiind una dintre activităţile definitorii ale acestuiaî De
aceea,  

 
ţ


 
ţ
ă ă 

 
 
,, atât prin dimensiunea recompenselor sau

 
   

sancţiunilor materiale/moral-
materiale/moral-spirituale, cât şi prin criteriile motivaţionale
utilizateî


 

   


3n sfârşit, 


ţţ 
 

   
$$regăsită


  regăsită în:
în:

ÿ exercitarea controlului periodic şi final,

ÿ comensurarea rezultatelor,
ÿ compararea acestora cu obiectivele asumate,
ÿ depistarea cauzală a unor disfuncţionalităţi şi abateri pozitive,
ÿ adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare,

 
ţţ
"
 
ă  în special în 
  ăţ
ă ăţ 
  

 
  
şş

; pe de altă parte, managementul resurselor umane
 
;
condiţionează derularea corespunzătoare a funcţiei de control ± evaluare
prin competenţa managerilor implicaţi în derularea saî
Din această 
ă 


 a 



ţ



ţ 


 
 

± managementul resurselor
umane se desprinde un
 

:


: competenţa
managerilor şi executanţilor abordată prin prisma
libertăţilor decizionale circumscrise posturilor ocupate
şi a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor pe care
aceştia trebuie să le posedeî

 
½
 
 
 


 
 

 
•
 


   ¦
 
 

 
   
 

 ¦    

  
  
 
   ¦   

 



¦    

  





¦
   


 

¦   
       


’  ¦     
   
 
¦  
   

  

¦ 
      

Ã  
   

 
   

 
  
     





 
       


 

¦  


 

¦        
 
 
   


  
  

     






  
     

  

     
¦     
 
 
     
   
 
¦    
 
 
   
  
¦    
   
 
     

¦    
 
    
  
d
  ¦        
 
 
   ¦     
      
 
 

 ¦          
 
 
¦          
  

  ¦                



    ¦  




   ¦ 
    

    
  
¦                  



¦                       

¦      
¦         
    
  

   ¦         
 

 
  ¦            



  ¦  
  
       
     
 
                 
 

 


¦      
   
 
  
  



    ¦            



  ¦    
       
  
 
 ¦    
   
 
  
  



¦             !    
   
 


 m 
 
d

     


 

 



  
  ñ
   " 
 
  
  
  

  
  
   (
  


   

   


   


   


     


  


   #

 


   
m ½ !"""m"ñ" ""•!
!mm!½ !
 STRATEGII DE RESURSE
UMANE
Planificarea strategica a fondului resurselor umane reprezinta cea mai importanta
activitate cu efecte pe termen lungî

 m 


   

  ?



?
 ?


  ‰
‰?

  


‰‰


‰‰ ?
   




‰‰
 




‰‰?


 


‰‰


  


  
m
    

¦ 
     
 ¦  
     

  
 
      
 
  
 

   6
66   
  
 
    
¦     
 
 
   
    
  
   

  ¦     

  


    

  Ê


           
¦ 




      





 


 
¦     
    

  
    
   ¦     
     
        $    


  

    
 

    ¦¦
 

 m
  





ă

 ă 
 

  

· Evaluarea organizaţiei în ansamblul său,

· Evaluarea potenţialului umanperformanţe şi
contraperformanţe
,
· Evaluarea capacităţii de autodezvoltare şi de creştere
asistată a personalului,
· Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de
muncă,
· Evaluarea costurilor şi oportunităţilor de a recruta şi selecta
noi segmente de personal,
· Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din măsurile
menţionate mai susî
   



 




   

6 6 6

 
  

 

$
o 




o


  


 
 

„ 


$
„ 




„ 



 
 d




 tipuri de politici de resurse umane

 
  ?  
?
 

 
 
 

 
$$


 

 

?
 
 
 
 

? ?   ?
 
 
Pentru ca 

Ê

Ê
   săsă--şi atingă  
 ,,
să răspundă cât mai bine 




şi să poată fi aplicate
cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie
de 
›

›

 |
Ê         

 
 




   
 


     
 
 la modul în
care trebuie trataţi oamenii;

 să 
 


 

  


  ale
funcţiunii de personal;

 


să   
  

  
?  
?  







 


 

)

 să    
  


, şi ?

 

?   


  


 


Ê$ iar personele care urmează să le
să fie 
Ê$
aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a
lor;

 
 
să fie
Ê   $$ de preferinţă în scris,
asigurându--se astfel o mai mare uniformitate în
asigurându
interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se
recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă
memoriei;

 politicile de personal specifice domeniului trebuie  


 
 




 să fie 


 şi  


 un număr cât
mai mare de angajaţi sau de manageri la 
 
 

 
 
 
|
 î

½ "M"½!½
!mñ ½"
 



   presupune    



   

?
?


?   ?  
!
??

 
!
??

 


ÿ 
 

? ? 

ÿ  ? 
ÿ ?
  
 !



  

 





 

 

)

 

 
 

  

 )

  


 
   
 
 

 


 
 
 
  
 
 

"




 

 
 

 

  


  
 

 permite ? ?  

?
organizaţiei, previzionat în funcţie de dezvoltarea
anticipată a evoluţiei acesteia;
 asigură ?

? 
? 
 
?
 " 
#
,, a
" 
#

lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de
personal în raport cu nevoile reale ale activităţii
organizaţiei;
 ?

? ?
  a dezvoltării personalităţii
profesionale a fiecărui angajatî
-  

 




umane ale
organizaţiei apare cu pregnanţă atunci când aceasta
este 
??  

 

 cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură?

 cât din personalul necesar poate fi acoperit din

resurse interne?

 cât va trebui angajat din exterior şi în ce structură?

 ce trebuie să facă organizaţia pentru a-

a-şi dezvolta
resursele umane disponibile?
d







d





ă 
  



ă
  ? ? 
? în perspectivă în
funcţie de volumul previzionat al activităţii viitoare;
 ?  ?
 
 
 a
forţei de muncă existente şi a utilizării acesteia;
 ?
 ?  din cadrul organizaţiei
a resurselor umane necesare;
 ?
 ? $ 
  a diferenţei rămasă neacoperită din resursele
umane necesare;
 
 %% ? a resurselor umane;
 ?

?  
??
"??$
 
   
 d
  

 

d
  

 
 

 





 9   6 66     

 
!

 
!
^ 
 
   " 
 



^ 
 
     
# " 

 $ " %


^ 
 

 

  
  
 "   



" & 

 9  
6
6  9 6
›6   

 9   96
6        

 §
  §   
  

   
 
 

     
   
  

 

 P

 
     





  

 
 
 



%%&’ 
3

'’( )* &
  
 
/

%%&’ •& 
   

"&   . 


/

m * "+,,M
,ñ*-"

 

 
  
  Ã ,   d  
 " 

     


 /

d (•&&+&

+Ã(&

d (+  d (•& d (•& d
 '

(&&+ +  •&)-' %& Ã'% -&.    
•&+ + &'Ãd&(& d

 
½ ½
½P½P½
P
P
 **-,.*/,dñ," *"*dñm
,-ñ
* ,0, ,("1*.*-"!**+"!"
-
,m * "+,*-"m
m"-ñ

!*"
à 


"    .   

.
  
  
   '
   
  0

m6 
6


m6  9 6

    9 6

      

    

 

P
 
    

  







Ã

 
 
 



 
 6  



6  
6




 







 › 6 
6  

 ½ ½
½P½P½P
P

Mediul Determinarea obiectivelor portunităţile de

social, organizaţiei de extindere piaţă
economic, sau restrângere

juridic, politic
Determinarea obiectivelor
de resurse umane d
  
Prognoza cererii de resurse Prognoza ofertei de resurse 9
  9 
    
umane planuri de producţie, umane - surse interne

     9      
planuri financiare, de vânzări
- surse externe
          
 
 
 
  
Analiza descriere şi
specificaţiile postului

9       
  
9 
9   9
    
  
Estimarea necesarului
9  9    9  



Estimarea disponibilului de
de personal pe personal pe calificări,
  
omparaţie
calificări, aptitudini, aptitudini, experienţă

experienţă

Estimarea crizei sau surplusului de resurse umane pentru fiecare

post / categorie profesională

Stabilirea planurilor operaţionale de recrutare, selecţie, pregătire,

promovare, concediere, pensionare
Etapele procesului de planificare a resurselor umane soianu odruţa, 2006

 ½ ½
½P½P½P
P

d

3n literatura de specialitate, postul este definit ca
fiind Äun grup de locuri de muncă poziţii

identice subaspectul sarcinilor semnificative şi
importante, prestate de angajaţi în cadrul unei
companii, la un moment dat´

* 
 



Procesul de analiză a posturilor reprezintă
procesul de investigaţie sistematică a sarcinilor,
îndatoririlor şi responsabilităţilor postului,
precum şi a îndemânări, cunoştinţelor şi
abilităţilor necesare ocupantului postului
postuluiîî
d

  



Proiectarea posturilor defineşte Äprocesul prin care
se configurează conţinutul specific al posturilor,
metodele de muncă folosite, relaţiile dintre
posturi în cadrul organizaţiei, în contextul
obţinerii unui randament optim şi satisfacţiei
angajaţilor´

M

M
 


Mişa postului este documentul în care se descrie
un post din cadrul unei organizaţii, precizându
precizându--
se rolul acestuia, precum şi relaţiile profesionale
pe care trebuie să le aibă ocupantul postului cu
ceilalţi angajaţi în vederea realizării obiectivelor
specifice postului respectiv
respectivîî
 P
½ ½
½½P
P

d

 


  






 simplificarea muncii reproiectarea postului

 stabilirea standardelor de muncă
 susţinerea altor activităţi de personal


 
 




ÿ ½  ?  ?   ¦ au în vedere toate elementele,

componentele şi variabilele postului
postuluiîî Aceste analize se concentrează
pe ceea ce este postul, pe sarcinile şi responsabilităţile asociate
acestuia, precum şi pe analiza condiţiilor generale de muncǎ
muncǎîî
ÿ ½  ?  ? sunt analizele de posturi
orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce
trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un
anumit post
postîî
ÿ ½

 sunt analizele de posturi bazate
pe primele doua tipuri de analize şi sunt folosite frecvent
în practica managerială din domeniul resurselor umane,
deoarece, pe lângă analiza aspectelor importante ale
postului, analistul merge mai departe, evidenţiind
aspectele importante ale postului ± activităţile zilnice
periodice sau aleatore, conexiunile cu alte posturi,
mijloacele de comunicare, salarizarea şi alte facilităţi,
condiţiile de lucru etc etcîî ± precum şi educaţia,
cunoştinţele, abilităţile, experienţa, calificările sau
comportamentul necesar pentru ocupantul postului
postuluiîî
ÿ ½ ?
 au ca obiectiv principal
identificarea sarcinilor, îndemânărilor, capacităţilor şi
cunoştinţelor care vor fi necesare pentru ocuparea
postului viitor
viitorîî
 P
½ ½
½½P
P

!



 
  




ele Ú
 


 Ú 
 

  
 
 

 
 

1
Analiza documentelor
2
Moaia zilnică de lucru
3
Auto--fotografierea postului
Auto
4
Motografierea utilizării timpului de muncă
5
bservarea
6
Interviul
7
hestionarele
8
Analiza erorilor
9
Procedeele grafice
10
Analiza funcţională
11
Metode computerizate
 d
d
  d
 

d





  




Proiectarea este 

 
   



şi
presupune determinarea domeniului sau a nivelului de
specializare a caracteristicilor postului categorie,
profunzime, sistem de relaţii
, precum şi a interferenţelor cu
alţi factoriî



 
 
   
    

   

 


  

în care va fi poziţionat în cadrul organizaţiei

 
 
 


  




3n cadrul proiectării trebuie 
  ca
posturile:
 să fie adecvate strategiei organizaţiei
 să corespundă structurii organizaţionale elaborate
potrivit acestei strategii
 să asigure succesiunea şi continuitatea muncii
 să asigure o acoperire completă a sarcinilor care conduc
la realizarea obiectivelor stabilite
 să nu genereze o suprapunere între sarcinile diferitelor
posturi
 să se integreze în condiţiile fizice şi socio-
socio-tehnice ale
mediului de muncă
 d
d

 d

 

!


  




Aî Modelul clasic al proiectării posturilor

Bî Modelul caracteristicilor postului - aracteristici
aracteristicile
le
principale ale postului constituie de fapt trăsăturile
determinante ale proiectării varietatea calificării sau
diversitatea aptitudinilor
aptitudinilor,, identitatea sarcinii
sarcinii,, importanţa
sau semnificaţia sarcinii
sarcinii,, autonomia
autonomia,, feedback
feedback--ul

î Modelul conceptual al proiectării posturilor
 *
 




  





Iî Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor

de munca prin rotaţie
IIî ărgirea posturilor
IIIî 3mbogăţirea posturilor
IVî Abordarea combinată
Vî Echipe grupuri
de lucru autonome
VIî Proiectarea posturilor de înaltă performanţă
  


  


  
     
  


    
  
  
   


 

 
 










+ 
 

 
m




m



" 

  


! ½!½Ô"m!! "½
½!½Ô
!mñ ½"
 
 

  Ë reprezintă procesul
  Ë
ÿ de
 
ÿ 

ÿ 
 
ÿ 
  

din care 



ăă ă  
 şş
 

 ţţ   care, în
cele din urmă, 

ă caracteristicile profesionale
necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor
posturilor vacante actuale şi viitoareî
 
 
  
  


 

 este un 
 

ţ

ţ
 între organizaţie şi
candidaţi, în care părţile se pot atrage sau respinge;
 este un 
  


 

 ,, în care candidatul
trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia
de candidatul implicat în proces;
 este un 
 

  
,

, în
care părţile îşi transmit reciproc semnale;

 ă

  ă 



ă

ă
ţ pentru
armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor;

 ă

  ă  




ţă




ţă   
ă
 
ă
ţ
trebuie să se bazeze pe date şi informaţii corecte,
reale, care să poată fi probate în orice momentî
 3

 

 ă


 ă 
#

 
      


 


ţ  

$
 
ţ   

$ţţ

 publicitatea
 reţeaua de cunoştinţe
 folosirea consilierilor
 căutarea persoanelor
 fişierul cu potenţiali candidaţi
 



 




½
$
 rganizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine Ä 

 
'
'
şi &  '  
 

$



 




  
)
   candidaţilor
   candidaţilor 




$ $deoarece,
deoarece, fiind mult mai
bine cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate
 
potrivit

 potrivit criteriilor organizaţionale 
 





 $ deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult
mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite
reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;
 deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai
recrutarea din interiorul organizaţiei 


  






 sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi
 


    


 
 


 
datorită volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii
   

,, în multe situaţii, 

 







 chiar şi în cazul în care este
necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor;
 
  

 


 



a noilor
angajaţi, în vederea integrării cat mai rapide a acestora, 


 ))


 
  
     la organizaţie, 


  sau 
    faţă de aceasta 
 ca angajaţii să nutrească aşteptări sau

     ca
perspective inadecvate, sau să devină dezamăgiţi şi

 ă
nemulţumiţi de organizaţie este  
 ă
 

  personalului


   personalului $
$iar
iar 
 
 
  $ deoarece oportunităţile de promovare sunt
stimulative constituind, totodată, recompense importante
pentru mulţi angajaţi;
 •
$
 Ä



',, al unor &



 
promovarea sau aportul unor Ä



'


 


   din interiorul organizaţiei 
  


ca

 ca angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de
potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se
întrerupe nejustificat şi vechea activitate;
 favorizează 
  




d

  




d$ $conform
conform căruia oameni
tind să se ridice pe scara ierarhică   



 
sau, altfel spus, angajaţii sunt promovaţi pană ce ating un nivel la care nu
mai sunt capabili să acţioneze adecvat; aceasta înseamnă că angajaţii pot
fi promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, pană
ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor;
 

  


 sau se pot declanşa numeroase


sau


 sau 
 


 
nelinişte,
nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune
deschisă etcî
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau
situaţii;
   angajaţilor în promovare  

 $
 

 $aceştia
aceştia devin
apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la
scăderea performanţelor, ir, uneori, la demisionări;
 
 
 



½
$  acestui stil de recrutare sunt:

 oferă  ţ

ţ
 pentru alegerea candidatului
dorit;
     

 unor persoane cu o pregătire
profesională deosebită;
 deşi  
  unor noi angajări sunt substanţiale sunt
cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât
cele necesare instruirii personalului intern în vederea
ocupării unor posturi noiî
 •
$


ş 

 
 



ş  

 ţţ 

 



 

      dacă se are în vedere complexitatea
pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor
angajaţi nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referinţe sau a unor
întalniri de scurtă durată în timpul interviurilor;


 de a angaja candidaţi care, ulterior,

  



  

 
 
  
 
 %

 % 

 în
timpul procesului de selecţie;

   

 
 personalului   
  datorită

identificării şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin
cunoscută, şi mai dificil de Äaccesat´, resursele de bani şi timp sunt mult
mai mari;
  




  





 

a noilor angajaţi este mult mai mare, ceea ce atrage costuri
suplimentare;

 în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara

organizaţiei, potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi



 

 
 
$

 
$
 

 
 
$

 
$

  
  în randul propriilor
  
 
angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare,
însă cărora li se reduc şansele de promovare;
    

Publicitatea 
  
 
  al procesului de
recrutareî
ñ   urmărit trebuie să fie acela 
ăă

# 
 #
ţţ
, cu o ofertă de angajare cât
 #

mai atractivă, în aşa fel concepută încât să determine o
reacţie corespunzătoare din două puncte de vedere:
a
al solicitărilor de informaţii suplimentare şi
b
al numărului de cereri depuseî
!   unui anunţ de angajare poate fi apreciată în
funcţie de:
^ numărul solicitărilor de informaţii suplimentare;
^ numărul cererilor de angajare;
^ gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimateî
 ! " ! "

!    varsta, sexul, religia,

nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in
considerareî ½  
 
 
 



 
 
 

 

• , in cazul angajarii gestionarilor, legislatia

• ,
impune varsta de minim 21 de ani, fapt ce este
recomandabil de trecut in anuntul de angajare - se
face o prima selectie a candidatilorî




    

 ă  ă 



ă 


ţţ 

  &3


  
 

$


  &3


  
ă 




ă ă 
  

 



 

2 


 

  cu ajutorul câtorva referiri
concise;

 
 




 dar suficiente 

 la caracteristicile
proeminente ale postului;

  


 
 pe care trebuie să le posede
deţinătorul postului;

 să enunţe 

 




   
 


 



   
 ,, inclusiv nivelul de
salarizare pentru postul respectiv;

 să precizeze 

 



   )

 să prezinte toate punctele de mai sus într-

într-o formă concisă, dar atrăgătoare;
 să respecte reglementările legaleî
 m  
½  ăţ
ăţ   
   ţţ au drept  să
să--i identifice pe
candidaţii cei mai potriviţi şi să-
să-i convingă să intre în
organizaţieî



  ţ 




  ţ 

,, desfăşurat conform
metodologiei prezentate, 


ă ă 
 
 



ţţ deoarece 


 Ê
  apreciabile |

 Ê

un angajat corect selectat, loial organizaţiei, cu performanţe
deosebite  
  care depune un efort minim, are
rezultate modeste, muncind doar pentru a fi plătitî
   

$ va impune standardul său şi colegilor de aceea este
necesar ca selecţia să evite, pe cât se poate, o parte dintre
costurile greu de estimat ale unei angajări nefericiteî
 
 
 

 
  
 
 
&'Ã(•1

&& •& % &&. (%&- + •& ) •&

(’2& %1 š+ # #  & &* &
š" 
  " ( 1 š• # # 
 š

š-# 
š 

%&%&•&
& &* &
š    
 
š 
šd   
 

     
  
  

 




 
 
de cerere sau a V ± urilor;

 


  
  restrânse
cu candidaţii;
 invitarea acestor candidaţi la 

'
 ăş



ăş
 




 
şi a testărilor auxiliare,
după caz
;
 

  cu privire la candidaţii selectaţi;
 

ş


 unei oferte atractive;
  

ş
 

ţţ


 a candidaţilor respinşi;



 




 
în legătură cu deciziile luateî
!   
  

 

"

  trebuie ă 



ţ despre trei categorii


ţ
de probleme:

   










(

 •
 


 
•


 






(

 m  




 
(
 ! # 
  
 




 andidatul trebuie sa fie determinat 

#  '
   în care are loc interviul trebuie  linistit,
  în
pentru a crea o atmosfera calma, relaxata;
 
   nici o întrerupere din exterior ;
 Echipa de intervievatori este bine sa fie o echipa si
nu o singura persoana
trebuie  

  
pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul
candidatului
 
 

  


 
  


  

 Recrutarea şi selecţia  






printr-o 

 Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-


 




   specificului şi
aptitudinile celor care ar urma să-
să-l ocupeî
 Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei, inexactă dacă am
acţiona conform ei, am ajunge la decizii de selecţie incorecte şi de slabă
calitate
 * 
 


  

 


 

 Greşelile făcute în această etapă se
răsfrâng asupra întregului procesî
 m
 recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi
corespunzător calificaţiî
 -
    
 

 ce urmează să fie invitaţi la interviu
se alcătuieşte în urma comparării capacităţii şi experienţei fiecărui
solicitant cu specificaţiile postuluiî
M



 



ñ


ţ 
 
ñ


ţ  
 




   


ş

 ş 


ţţ
şş

ă% 


ţţ 

 ă

3
 

 
3


^ ea trebuie ă 


 

 cu
capacităţi umane aceasta făcând obiectul politicilor de
recrutare
;

^ ea trebuie ă 


ăă 
 


 ţ
ţ$ ă şi să facă
o afectare optimă a patrimoniului imaterial cu scopul de a
evita plecările care prejudiciază performanţa de ansamblu
politicile de gestiune a carierelor şi de remunerare
;

^ ea trebuie ă ă


ăă  

ş


ş ă%

ă


   nu doar prin intermediul formării ci prin punerea
în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a
cunoştinţelor şi a experienţei dobândite politica în
domeniul formării
î
   
 


 

  

   a problemei implica de

obicei urmatoarele  

1î Stabilirea unei    
 
 profesionala

2î Stabilirea    


 a pregatirii profesionale
3î " 


 
de pregatire profesionala
4î  

 pregatirii profesionale
 

pregatirii
5î  
 pregatirii profesionale
 
pregatirii
6î ! 
 pregatirii profesionale
†
 

 
 dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte,
aptitudini si deprinderi la nivelul angajatilor;
 valorificarea în mod planificat a experientei în activitatea profesionala si
a altor forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca;
 obtinerea unor performante îmbunatatite în activitate;
 îmbunatatirea serviciilor prestate;
 cresterea motivatiei angajatilorî

†
 
  
 diversificarea gamei de deprinderi detinute;
 cresterea satisfactiei în munca;
 cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca;
 cresterea sanselor de promovareî
     
 



 M






Mormarea în cadrul organizaţiei   


 între care, cele mai
vizibile, nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la
transmiterea cunoştinţelorî Astfel, putem evidenţia:

^ 

± instituţie contractuală, strict reglementată, rezervată

tinerilor lucrătoriî
^ 


 
   ± cursuri, stagii, seminarii care
fac obiectul reflecţiilor avansate în domeniuî
^ 

 
 
 
  ± acest mod de
dobândire de cunoştinţe, neformalizat constituie o cale esenţială de
perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul
său de activitate, învaţă muncindî
 M

 



( 

  
 
 
   % ofera o gama larga de metode de învatare
    % durata prea mare a timpului de pregatire; insuficienta
punere în practica a cunostintelor



 
 
 

   % suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei
    % poate sa nu satisfaca în mod corespunzator nevoile de
pregatire profesionala ale individului

*M
 
 
 

 
   % se acorda mare importanta nevoilor clientelei; asigura o
gama larga si adecvata de metode de instruire
    % poate fi foarte costisitoare
  


  


Acesta conţine două mari componente:

 

 

 se compune Ê
   

^ valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme
externe;
^ cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;
^ remuneraţii aferente cursanţilor;
^ vărsăminte la organisme agreateî
  




 se compune
  
 Ê
^ remuneraţii ale celor care efectuează formarea formatori
, fie că sunt
animatori externi, fie că sunt lucrători din întreprindere;
^ remuneraţia cursanţilor;
^ cheltuielile de echipament adică: cheltuielile cu materialele şi cu
localurileî
!)½½!½
!Mñ½ å!ñ
" •")"•½!
&    

 
    



  
        

 
 

 

  




      3
 •




   

    
  


ţţ
  




 să identifice
    al performanţei în muncă
al unui individ
 să identifice 
   
ş

ş   ale unui angajat
 să ajute angajaţii să-
să-şi  
ă

ă ăţăţ
ăă 






ţţ
 să asigure 




ă ă

$


$ţţ 
în relaţie
cu contribuţia lor la atingerea scopurilor organizaţiei
 să   indivizii
 să identifice
  


ş


ş


ţţ


profesională
 să identifice 






ţţ  
ţ

ţ 
 să asigure 




ţţ

 

ă

 

ă
 

  
  


  

 
  









  


 
    
    
      
 
 
 

   
   


  
  


  
  
 
  









 

*
 
 
 

 
 criterii precis formulate, limitate ca
număr, uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile;
standarde de performanţă bine definite prin
indicatori

   

 
 ă  

perceperea corectă a scopului evaluării de către
toate părţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în
faţa persoanelor evaluate

 


ţ

 


ţ ă sistemul de valori

 ă
la care aderă membrii organizaţiei, cu care trebuie
să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării

 
•
   
 
 
 

  


 

 +
 , :
 % , fiind determinate intuitiv sau de
„
   %
evidenta factuala a rezultatelor
„ reprezinta 
 


al relatiei zilnice
manager--subordonat
manager

 
 + ,

„ activitate   
 
  
  
   
în conformitate cu prevederile legii

 
 



 

,

  

 
ÿ este cea mai des întâlnita metoda, favorizata de o puternica traditie organizationala
ÿ completarea de catre manageri a unor jurnale în care înregistreaza evenimente si
atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj

, 

  


ÿ evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati, facând posibila
îmbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti
ÿ poate genera o atitudine ³amabila´ a managerilor, orientata spre relatia lor cu
subordonatii, în detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele
profesionale ale acestora
ÿ datorita fricii de represalii, subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina, fie sa nu-
nu-
si evalueze în mod obiectiv superiorii

,
$     
 


ÿ modalitate destul de rar întâlnita mai ales în organizatiile japoneze si în domeniul
militar

ÿ este eficienta mai ales când este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic,
astfel facând posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit
 ,  

ÿ aplicabila mai ales când un salariat lucreaza izolat sau are o
meserie unica
ÿ aplicata si ca etapa preliminara în cadrul evaluarii de tip a

ÿ permite autoeducarea salariatilor în vederea perfectionarii
profesionale si a dezvoltarii carierei

, 
 
  
 


ÿ în general, foarte eficienta, când e realizata de
specialisti/experti
ÿ prezinta marele avantaj al obiectivitatii aprecierii datorate
lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica
ÿ principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii
m


 
 

 


   







 





 
 


 



 
 




 
 

#  
  
 


 ")½"½
ñ ")½
   
  




  
  



  
 
 







'

GîAî ole
   


%%   





  # 

 
 
$ 
 

„ a învata prin munca;

„ nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o
poate realiza;
„ nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa;
„ nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadrul
organizatiei;
„ nevoia de a-
a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si
de a-
a-si lega viata de cea a comunitatii;
„ nevoia sigurantei viitoruluiî
 


 


ţ
•

 
  
 

  ţ

ţţ




Î  6  6

 6 966 6
*
* 6  6 ›
 è
 

 
 



d 

   #  )
 

 
  


 

ß 
  $ 


 
ß
   #
 # 




ß 4
4

  
ß 4
4  

  


  
 
 3  


     

 
 




  


   

 è
   


3*&+
,- 

   )
 )


 

     
 ¬
§

§


 
  ¬
§

§
 

    
 ¬
§ §§ 


$M
$ 
 

M 
 

ß


##    
ß     
ß 

 
ß    

$M
$ M 
 



ß 
 
ß    
ß    

 
ß 
  

ß
  
 è
  
à §96 9 
§96 9  › 
6 

ß   

 
 "
 


 

 


  
     
ß   
 "
   ## 
 


   
 
 ##  

 

    





ß   
 
 
  

    


 
  


    


d    
 
    !

d   !

ß  9 ›     6  6

ß
  96   6 66  696  6    
 6 6

     9  
6 
 è


 6
6

%   -''Ã5& -6

X
X   

 
 





 




  7



 

{     9 › !     
(

{
"
" 6
  !     

! 
      

 (
 

›!    
 
X  ›!
 
•  
  



 
   
 • 
 


 (

6 9  


   6  X


ß 66
66  6  
        

  
 

ß 
  › 
 66
66  
 è
  ›
›
 

è 



   
 

 
 
7  96 9 96 


   6 

 
  
 
 
  
 6
;  6 
96 6
6 
96 6  

   
  




   
  



 


  



;  6  
g











  
   #
#Ã 
 

¦¦
à 
 



 

 
 
½ ½"!! ½"!!"
Prin 

 se înţelege & # 




   

 
   

 


 

%


  


%







    
 

#   
 
 

 
 
 

     %
 % 
   







ÿ 

  

  
ÿ   
  

 





  




 
 !  



(! 


(! 



 
    






     


  





    
$ 

   
)
 
 






)
 






)
 
 
 
 
$

 
   



)
   
       



 
m
m   


Acest stadiu reprezintă 


ă

 ă

 ă  î 3n acest stadiu al
ţţ î
carierei 
 

 

 procesul  ă
 unei anumite organizaţii;

 
$
 într
într--un anumit post;
 

în organizaţia respectivăî



în respectivăî
 *$  


* $  



!    




  





 oamenii se concentrează     



 
  


;

  


;
 se aşteaptă   la 
 

   
 

 
 )
 perioada în care oamenii    
   

   




$ eliminând acele
obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste;
 oamenii  
  

 
    


   


 


)
 $

 $




 

 >! 
>!  



•ă 
$  


•ă ă   


$  

ă
ţ


 ţ ă


 ă  ţţ








 o creştere mai lentă;

 o viaţă mai puţin organizată;
 un ritm mai puţin impus sau chiar o stagnareî
    




^    
    
 





Acest model constă în faptul că


$  

  


$  
  



&
 'î
'î Pentru a utiliza acest model, individul în
cauză trebuie ă 

 perseverent;
 să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la
momentul potrivitî

Deşi conţine elementul Äşansă´ şi are o rată de deziluzie,

 

ă

 

acest model  
  

ă
 ^    


   

   




   
Angajatul este    
 

 
 

   




 Modelul    de unii tineri care



sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedereî
Pentru un adult însă, efectele sunt în general negative şi
au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului
că organizaţia abuzează de angajatî
^     



el mai adesea, acest model  



 




 


 Angajaţii îşi    







 utilizând

    





asistenţa furnizată de organizaţieî

½
$ţ


 

  


½
$ţ

  ş 



 



  ş


ñ    



 
 
  


 


 

 

  
 

 

 
   
    
š ' 
        š 

   
     
   
  
   
  
 


š 3
  
     
š 

         
      
  



      š

     
 
 


 
   



š '
  
 š .
       

š   
   



š     
š         
      




 
š

  
  
š 
  
   
     
 
  

       
     
        š   

  



 
 
   
    
      š

  /
0 
 
 /   0
š 

 

   š d       
  
      

    
 -

„ 

 #
   


   
'
„ m

   $
    '
„ 
 


ă

 

 
ă'
„  .•
/ 
 



 

 M 

"
 




 ) 


ÿ ½

ñ
 

ţ'
ÿ " 
ş 
½
$ţ 
'
ÿ • 
½
$  
'
ÿ 

½
$  

 

 
 
 



   
 



 
„ 


„



„  

„   

 


 
 
!

"