Chapitre II.

ECOLES DE PENSEE DE
MANAGEMENT
APERÇU OBJECTIF SPECIFIQUE

2.1. Ecole Classique

- F.W TAYLOR Au terme de ce chapitre l’étudiant
- H. FAYOL doit être capable :
- H. FORD
- M. WEBER 1. de connaitre les différentes
écoles de pensée en
2.2. Ecole des Relations Humaines management et leur influence
- E. MAYO sur les gestionnaires.
- A. MASLOW
- F. HERZBERG. 2. d’examiner le bien fondé des
- MC GREGOR différents critiques des auteurs.

2.3. Ecole Quantitative 3. faire une relation entre les vues

développées par certains
2.4. Ecole Moderne auteurs et le secteur de BTP.
- Approche par processus
- Approche de la prise de décision
- Approche de contingence
- Approche systémique

1
 Chapitre II. ÉCOLES DE PENSEE DE
MANAGEMENT

Management scientifique
 Ecole classique
Management administratif

 Ecole des relations humaines

 Ecole quantitative
 Ecole moderne

2
 2.1. ECOLE CLASSIQUE

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DE L’APPROCHE CLASSIQUE

 La production en mode artisanal, les chercheurs

 La société industrielle et la machinisme, XIX siècle
 L’usine : création des richesses , source de valeur ajoutée.
 Succession des innovations : mécanisation industrielle.
 Accumulation du capital : augmentation de la taille des entreprises.
 Naissance d’une bourgeoisie industrielle et d’une classe de gestionnaire.
 Urbanisation de la société.
 Une demande de produits standardisés. Clients peu exigeants.
 L’exode rural.
 L’essor des sciences, en particulier de celle dit exact (physique,
chimique, math…)
3
L’Ecole classique du management se subdivise en deux sous catégories :

1. Le management scientifique (F.W. Taylor)

 Le management scientifique repose sur :

 L’idée selon laquelle les processus de production de l’entreprise peut être
organisé et optimisé, afin d’obtenir une meilleure efficacité dans le
travail.
 L’association de la science et la gestion au niveau de l’organisation du
travail.
 Objectifs de management scientifique :
 Optimiser les tâches.
 Augmenter la productivité dans l’usine.
 Rechercher des moyens pour permettre à l’homme de réaliser de manière
efficace ses tâches.

2. L’organisation scientifique du travail (H, Fayol et M. Weber)

L’organisation administrative du travail met l’accent sur l’administration et

suppose que son efficacité repose sur l’application des principes administratifs
universels.

4
 LES PRINCIPAUX REPRESENTANTS DE L’ECOLE CLASSIQUE

I. TAYLOR ET L’OST

 TAYLOR (1856-1915) ingénieur mécanicien américain.

 F. Taylor, premier à réfléchir sur l’organisation du travail et sa
rationalisation.

 La pensée qui le guide est l’élimination des gaspillages, du temps,

d’argent, de matière … et le recours à une méthode rationnelle
d’organisation de travail.
 Comment organiser les activités physiques de base dans les ateliers de
production, pour obtenir une productivité accrue sans augmenter la
fatigue des ouvriers (sans plus d’effort) et en les dotant des meilleurs
salaires.

5
Hypothèses et philosophie de Taylor

1. Postulat mécaniste
L’entreprise = un système fermée = un mécanisme

2. Postulat rationaliste
 l’entreprise = un système fermé = éléments humains + matériels
 l’élément matériel régie par des lois (physiques, mécaniques, etc )
 L’éléments humains réagies selon les lois psychologiques simples : Homo –
Economicus

3. Postulat de la division et la spécialisation

 Le travail est découpée en petites tâches très simple facilement

assimilables par une main d’oeuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le
temps d’apprentissage,
 répétition des gestes = permet une cadence rapide qui améliore la
productivité.

Avantages de ces technique:

 Mesurer facilement la productivité d’un ouvrier,
 Rémunérer l’ouvrier en fonction de son travail (rendement)
6
4. Postulat d’harmonie et d’équilibre dans l’organisation:

Les patrons et les ouvriers poursuivent les mêmes objectifs:

 Patrons : veut la prospérité (profit) maximale de l’entreprise;
 Travailleur : veut un salaire élevé;
Une coopération s’impose naturellement.

5. Postulat de « One best Way »

Il n’y a qu’une façon d’organiser la production, le travail et la gestion de

l’entreprise; et cette façon la plus rationnelle (optimale) devrait
s’imposer à toutes les entreprises et dans toutes les circonstances
(universelle).

En se basant sur ces postulats, Taylor a défini des principes de base de

l’OST.

7
Principes et méthode de l’OST

L’apport de Taylor :
 maîtriser parfaitement un certain nombre de techniques et de
règles sur les problèmes d’exécution de travail et de contrôle
de personnel,

 Alors l’improductivité du travail de l’ouvrier sera en grande

partie résolue.

 Suppose une étude systématique des temps et mouvements.

 Qui permet d’élaborer « la méthode la moins complexe, la plus

efficace et rapide d’exécution du travail » (One Best Way).

8
La méthode de l’OST se compose en plusieurs étapes
Sélection scientifique de l’ouvrier

Son entraînement

Geste élémentaire
Parcellisation des
Décomposition de travail
tâches
Tâche simples

Assemblages des gestes

Élimination des geste

inutiles
Chronométrage

Détermination opération
Détermination de temps
des séquences
standards Gestes
optimales

Affectation des taches par La moins

poste spécialisé Complexe et la plus
rapide
Contrôle des cadences

9
On peut synthétiser les apports fondamentaux de Taylor à partir de cinq
grands principes suivants:

1. Une division horizontale (sociale) du travail (fragmentation maximale

des tâches et leur répartition)

- La parcellisation du travail; - La spécialisation des tâches

- Mouvements répétitifs; - opérations élémentaires et facile afin de
chronométrer, les sélectionner, les standardiser et les coordonner.

Ainsi les individus sont spécialisés

2. Une division verticale (sociale) du travail (séparation conception /

exécution)

Elle vise à distinguer strictement entre :

 Les exécutants (ceux qui ne pensent pas) (les cols bleus)
 et les concepteurs du travail (ceux qui pensent) (cols blancs)

Ce principe incite à placer « the right man on the place » la meilleure

personne à la bonne place.

10
3. Salaire au rendement
 Système au rendement fondé sur les primes de productivité c’est-à-dire quantité
produite/quantité de travail.
 Le salaire varie en fonction du nombre de pièces produites.
 Ce système est bénéfique pour :
 la firme : maximiser la productivité ;
 pour le salarié : maximiser ses gains financières ce qui développent la
motivation.

4. Coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle

La coordination des tâches et la hiérarchisation permet à l’ouvrier de recevoir des
instructions de plusieurs contremaîtres, impliqués dans son travail.
Chaque ouvrier devrait recevoir des instructions de plusieurs contremaîtres.

Bureau des méthodes

Chef d’atelier
Ingénieurs de conception

Contremaître 1 Contremaître 2 Contremaître 3 Contremaître 4

Ouvrier 1 Ouvrier 2 Ouvrier 3

11
Apports de l’OST
Un apport organisationnel et économique.

Sur le plan micro-économique

Salariés : absorption du chômage, hausse des salaires, amélioration de niveau de vie.
Entreprises : gains de productivités : baisse des prix, hausse des parts du marchés,
augmentation des profits, multiplication des postes de travail, hausse de la productivité des
équipements.

Sur la plan macro-économique

 Mise en place de cycle vertueux de la croissance, les gains de productivité permettent de
rentrer dans une spirale fordiste :
 Hausse des salaire  consommation de masse ;
 Production à moindre coût : économie d’échelle et standardisation – production de
masse,

Les limites de l’OST

 L’OST : forme de travail déshumanisation conduit à traiter l’homme comme une machine.
Conséquence : freinages, absentéisme, « turn-over », conflits sociaux, grèves contre les
cadences infernales, rejet de systèmes de prime dans les années 1960-1970.
 La dimension psychologique du travail (sentiment de l’ouvrier) est donc négligée.

12
II. FAYOL ET L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU TRAVAIL (OAT)

 FAYOL (1849-1925)
 Ingénieur Français de la société minière de Commentry à Saint-Etienne.
 Ouvrages : administration Industrielle et générale, Paris Dunod.
 Il s’est intéressé à l’organisation globale de l’Entreprise.

 Présentation de l’OAT
• L’approche est plus globale :
 Elle est sur la structure de l’ensemble de l’entreprise.
 Il s’agit d’effectuer la rationalisation de l’ensemble.
 Dresser des « tableaux d’organisation » permettant de définir la place
et le travail de chacun (organigramme) et de saisir l’ensemble de
l’organisme, les activités, leur structure et la filière hiérarchique.

13
 - Fonction de l’entreprise
 Apports de FAYOL
- Définition du contenu de la fonction
administration
- Principes d’administration
Six fonctions de l’entreprise :
 Fonction technique : production, fabrication, transformation
 Fonction commerciale : Achat, ventes, échange .
 Fonction financière : recherche et gestion des capitaux.
 Fonction sécurité : protection des biens et des personnes.
 Fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient.
 Fonction administrative : - Prévoyance
- Organisation
- Commandement Management
- Coordination
- Contrôle

14
Contenu de fonction administrative

 Prévoir : réaliser les hypothèses pour l’avant plan.

 Organiser: doter l’entreprise des ressources matérielles et
humaines pour atteindre ses objectifs.
 Commander : gérer les hommes en donnant des ordres.
 Coordonner : harmoniser tous les actes d’une entreprise de
manière à faciliter le fonctionnement.
 Contrôler : vérifier si tout se passe conformément aux
objectifs fixés, aux ordres donnés et aux principes
administratifs.

15
Les 14 principes d’organisation
1. Division du travail : spécialisation des tâches et séparation du travail.
2. Autorité : qui donne droit de donner des ordres. Fayol distingue autorité statutaire
et l’autorité personnelle.
3. Discipline : obéissance, assiduité, activité, bonne tenue, signes extérieurs de
respect.
4. Unité de commandement : chaque employé n’a qu’un chef.
5. Unité de direction : un seul chef et un seul programme pour un ensemble
d’opération visant un seul but.
6. Intérêt général : qui doit primer sur l’intérêt particulier.
7. Rémunération doit être équilibré et donner satisfaction aux salariés et à
l’entreprise.
8. La centralisation : information doit être centralisée.
9. Hiérarchie: de l’autorité supérieure aux agents inférieurs, doit être clair
10. Ordre : - ordre matériel (une place pour chaque chose, chaque chose à sa place
– ordre social : une place pour chaque personne et chaque personne à sa
place.
11. Equité : interprétations des règles établis avec bon sens et bonté
12. Stabilité du personnel.
13. Initiative : liberté de proposer, d’exécuter.
14. unité du personnel : harmonie des relations.

16
III. WEBER ET LA BUREAUCRATIE

M. Weber (1964-1920)

 Sociologue Allemand.
 Weber s’est intéressé sur la bureaucratie qui est la forme particulière de
l’organisation reposant sur le principe de droit et garantissant l’efficacité.
 Pour Weber l’autorité c’est l’aptitude à faire observer volontairement les
ordres alors que le pouvoir c’est la possibilité d’observer l’obéissance.

Fondement de l’autorité : 3 types d’autorités

 Autorité traditionnelle (basée sur les droits traditionnels des groupes

dominants, coutume de l’entreprise, des principes religieux ou coutumiers.
(Ex.: le fils succède à son père à la tête de l’entreprise)
 Autorité charismatique : basée sur le rayonnement personnel des leaders
(ex.: Mandela, Ford, Indira Ghandi … )
 Autorité rationnelle ou légale : s’appuie sur de règles strictes, explicites et
impersonnelles qui caractérisent la structure bureaucratique.
Ce modèle d’organisation, appelé bureaucratique, est réputé rationnelle-
légale, (fondé sur le droit et la légitimité de ceux qui le dictent).
L’autorité leur a été déléguée au titre de la fonction qu’ils exercent (encadrée
par des normes et des procédures).

17
Les caractéristiques du modèle bureaucratique

Selon la pensée de Weber, l’organisation bureaucratique a les caractéristiques

suivantes :

1. La clarté de la hiérarchie; 5. l’emploi contractuel;

(division des tâches)

2. Le respect d’une discipline 6. Un système de compétences

stricte légales

3. La liberté du personnel 7. La sélection des candidats

4. La séparation entre la 8. Un salaire fixe qui varie

fonction et l’homme

9. Les promotion selon le

jugement des supérieurs.

18
Les limites de la bureaucratie weberienne

 Théorie très rigide ;

 Lenteur administrative ;
 Deshumanisation ;
 L’impersonnalité entraine une baisse de la motivation.
 Augmentation des coût ;
 Insatisfaction de la clientèle ;
 Baisse des ventes ;
 Inadaptation à l’évolution des marché et à l’environnement.

19
IV. FORD ET LE TRAVAIL A LA CHAINE

Ford (1863–1947)
 Industriel américain, fondateur de l’entreprise Ford.
 Considéré par certain comme fondateur de la production et consommation de
masse.
Principes
1. Travail à la chaine
L’organisation de la production repose sur un système des machines reliés entre
elles par un système de convoyage.

2. Standardisation des biens de production

Il s’agit de réaliser une production de grande série à des pièces interchangeables
et standardisées.

3. Salaire au rendement
Le salaire au rendement « five dollars » a permis l’augmentation du pouvoir
d’achat de manière à résoudre le problème de turn-over et des débouchés.
Ce dernier principe est considéré comme étant à l’origine de la production et
consommation de masse, d’où croissance économique durant la majeure partie du
20e siècle.

20
Apports et limites de l’Ecole classique

Apports
 Mettre de l’ordre dans les organisations en définissant un système cohérent de
règles d’application générale dans la structuration et dans la gestion des
organisations.
 Les idées liés au management et les nombreux outils qui ont découlé:
description des postes, contrôle de gestion, budgets, analyse d’écarts,
organigramme ont fort bien fonctionnés dans la pratique et continuent à le
faire …
 Approche qui répondait en partie aux besoins de l’économie au début du 20 e
siècle.

Limites
 Caractère douteux et les lacunes des hypothèses, notamment dans le domaine
psychologique de l’homme (l’homme n’est motivé que par le salaire).
 La naïveté de ses principes en matière d’organisation, notamment les « one
best way » qui peuvent s’appliquer à toutes les organisations et toutes les
circonstances.
 la sous-estimation de l’impact des conflits d’intérêts et de pouvoir dans les
organisations.
 la deshumanisation du travail entraine l’absentéisme, le turn-over, etc…
 L’ignorance des facteurs contingents tel que la technologie, l’environnement.

21
 2.2. ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

CONTEXTE D’EMERGENCE DE L’E.R.H

 Critique du taylorisme
 L’excès de la division du travail,
 Rationalisation de la main-d’œuvre.

 Apparition des comportements nouveaux qui ne relèvent pas seulement de

l’organisation :
 Conflits, manque d’initiative,
 Morale en baisse, fatigue …

 Critique de l’école des relations humaines, à l’école classique :

 La nature humaine du travail et les motivations et démotivations des
salariés ;
 L’attitude des hommes au travail, leur psychologie et les comportements
des groupes de travail.

L’E.R.H. accorde donc à la dimension humaines de l’entreprise une place

essentielle.

22
LES PRINCIPAUX AUTEURS DE L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

MC GREGORE
DOUGLAS
MAYO
ELTON MASLOW
ABRAHA
M

LES
PRINCIPAUX
AUTEURS

K.
HERZBERG
LEWIN

RENSIS
LIKERT

23
2.2.1. E. MAYO : LE ROLE DU GROUPE ET L’EFFET
HAWTHORNE

E. Mayo (1880-1949)

 G.E. Mayo est d’origine australienne. Après avoir suivi des

études de médecine à Edinburgh en Ecosse et de psychologie
en Australie, il devient professeur de philosophie.
 Chercheur en psychologie industrielle en étudiant notamment
le comportement au travail.
 ses principales contributions sont le fruit des recherches
empiriques menées au sein de la Western Electric.

24
Expériences

E. Mayo s’est intéressé aux conditions matérielles de travail

(éclairage, chauffage, bruit, etc …) et leur impact sur la
productivité à Western Electric.

Première série d’expériences: Etudes sur l’éclairage

et son impact sur la productivité réalisée de 1924 à
1927.
 Pour les besoins de l’expérience, les ouvriers avaient été
divisés en deux groupes.
 Pour l’un, on ne changeait rien, et l’autre était soumis à un
éclairage de plus en plus intense.

25
Mesure des effets de la variation de l’éclairage sur la
productivité et l’effet Hawthorne.

Situation initiale Eclairage accrue Eclairage diminué Retour à la

situation initiale

Productivité basse Augmentation de Augmentation de Augmentation de

la productivité la productivité ? la productivité !

Paradoxe ?

26
Mayo analyse les résultats avec quelques collègues, et
ils parviennent à une première conclusion : les
ouvriers sont plus sensibles à l’attention dont ils sont
l’objet qu’à la modification de leurs conditions de
travail. Ils se savent observés, et réagissent en
conséquence. Ce phénomène sera connu par « effet
Hawthorne » : le simple fait d'observer un phénomène
le modifie.

27
Poursuite des expériences de E. Mayo

 Mayo poursuit ses expériences pendant ce temps (1927-1932), qui

avaient pour but l’étude de l’incidence de la fatigue sur la
productivité, où notamment sur six employées en améliorant leurs
salaires, en introduisant une pause, en instaurant un système de
représentation. La productivité augmente.

 Puis il retourne aux conditions initiales, mais constate que la

productivité augmente encore !

Mayo conclut que ce sont moins les variations des conditions du travail
que le sentiment d’être considéré par la direction qui a contribué à
l’augmentation de la productivité.

28
Les constats généraux des expériences

Les ouvriers travaillent mieux

lorsqu’on s’occupe d’eux
La considération
contribue à leur
satisfaction
Découverte de l’importance des
phénomènes affectifs

Les individus ont

naturellement besoin
Le travail est une activité de d’appartenir à un groupe
groupe et l’individu tend à vouloir
collaborer avec ses collègues

29
Les constats généraux des expériences

La principale conclusion des travaux de Mayo est que la quantité

de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa
capacité physique mais par sa capacité sociale, c’est-à-dire son
intégration à un groupe. En effet, l’employé ne réagit pas en
tant qu’individu mais en tant que membre d’un groupe. Au-delà
de l’organisation formelle, il existe donc une organisation
informelle qui obéit à une logique de sentiments et
d’appartenance.

30
2.2.2. A. MASLOW ET LA HIERARCHIE DES BESOINS
A. Maslow (1908-1970)
A. Maslow est diplômé de l’Université de Wiscosin. Il est auteur de deux
principaux ouvrages : Motivation and Personality et Toward Psychology of Being
qui s’intéressent aux facteurs de motivation de l’homme notamment au travail.

Principes
Maslow distingue cinq groupes des besoins.
Niveau
5

Besoin Besoins
d’accomplissement supérieurs
4
Besoins d’estime
3
Besoins d’appartenance
2
Besoins de sécurité
Besoins
1 primaires
Besoins physiologiques

31
L’hypothèse centrale est qu’un individu cherche d’abord à
satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Dès que ce besoin
est satisfait, il cherche à satisfaire le second besoin le plus
important.
Ainsi, dès qu’un besoin est satisfait, il cesse d’être essentiel pour
l’individu et un autre besoin apparait alors, qui sera persistant
aussi longtemps qu’il n’est pas satisfait.

32
2.2.3. HERZBERG ET LA THÉORIE DES DEUX FACTEURS

F. Herzberg (1923-2000)
F. Herzberg est psychologue et médecin, professeur de management à
l’Université de l’Utah aux Etats-Unis. L’essentiel de ces travaux porte
sur la question de la motivation humaine au travail.

La théorie de deux facteurs

 Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans

le travail sont différents de ceux qui conduisent à l’insatisfaction au
travail.
 Il existe un certain nombre des facteurs qui peuvent réduire
l’insatisfaction de l’homme au travail.
 Ces facteurs sont qualifiés d’hygiène, ne sont pas sources de
motivation pour l’individu, mais leur prise en considération peut
empêcher l’insatisfaction au travail.
 Il existe un second ensemble des facteurs appelés facteurs de
satisfaction. Ils peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail
et motiver les gens à fournir un meilleur rendement.

33
2.2.4. MC GREGOR ET LA THEORIE XY
Mac Gregor (1906-1964)
Deux façons de gérer les hommes.

Théorie X
 L’employé est naturellement paresseux et sans ambition.
 L’employé refuse les responsabilités et préfère être dirigé.
 L’employé résiste aux changement.

Pour obtenir des résultats : il faut le diriger à l’aide de récompenses et des

punitions et le contrôler étroitement.

THEORIE X
ce qui Son application
confère la suppose

La peur des Prescriptions et

responsabilités contrôle sévère
Pas d’initiative
Ce qui se traduit
Qui conduit à par
La passivité au
travail

34
Théorie Y

 L’employé est naturellement travailleur et si l’organisation lui offre des

opportunités, il a de l’ambition.
 L’employé aime son travail et aime les défis.
 L’employé désire, dans un contexte favorable, des nouvelles responsabilités.

Pour obtenir des résultats : il faut donner des responsabilités à l’employé et lui
offrir le support.

THEORIE Y
ce qui Son application
renforce la contrôle

La liberté Initiatives et
d’action responsabilités

Ce qui se traduit
Qui conduit à par
L’application au
travail

35
 2.3. ECOLE QUANTITATIVE

 L’approche quantitative de management suppose le recours aux

statistiques (techniques et procédures pour la collecte,
description, analyse et interprétation des données), aux
modèles mathématiques d’optimisation et de gestion de
l’information et aux simulations informatiques.

 La programmation linéaire peut aussi permettre aux managers

d’améliorer la répartition de leurs ressources.

 En règle générale, l’approche quantitative contribue

directement à la prise des décisions, en particulier dans le
domaine de la planification et du contrôle.

36
 2.4. ECOLE MODERNE

Quatre théories unificatrices sont apparues, ils

permettent de mieux appréhender ce que
recouvre réellement l’étude du management :

 L’approche par processus ;

 L’approche de la prise de décision ;
 L’approche de la contingence ;
 Et l’approche systémique.

37
2.4.1. APPROCHE PAR PROCESSUS
KOONTZ (1961)  la diversité des théories générales de management n’est
qu’une Jungle.
Koontz estime qu’une approche par processus permettra de dégager une théorie
globale et synthétique
t1
P O D C

En temps t1, le départ de toute action de l’entreprise, mais il ne faut pas oublier
toutes les relations qui s’effectuent entre ces fonctions.
t1
P

C O

38
2.4.2. L’ APPROCHE DE LA PRISE DE DÉCISION

 Les théories de la prise de décision cherchent à expliquer le

comportement d’un individu face à la résolution d’un
problème [ = décision].
 On distingue deux grandes écoles des théories de la prise de
décision :
 L’Ecole classique de la rationalité illimitée;
 L’Ecole de la rationalité limitée [H.A. Simon].

39
2.4.2.1. L’école classique de rationalité illimitée

 Chaque décideur connais bien le problème à résoudre.

 Il est convaincu de l’existence d’une solution unique qui sera

la meilleure solution possible.

 L’information et les ressources nécessaires pour trouver une

solution sont toujours disponibles.

 Le décideur a une capacité de traitement de l’information.

40
Phase d’analyse

1. Diagnostic 2. Définition 3. Collecte des faits 4. Analyse des

de la situation du problème pertinents liés au problème faits

Phase de décision
5. Exploration des 6. Evaluation des 7. Choix d’une
options possibles options possibles option

Phase de mise en œuvre

8. Exécution de la 9. Evaluation de la
décision décision et suivi

41
2.4.2.2 Le processus de décision de H.A. SIMON

Le processus de décision de H. Simon (appelé « modèle IMC » pour les initiales

des trois premières phases) se décompose de la façon suivante :

 Intelligence : c’est l’étude de l’environnement de la décision ou phase de

compréhension du problème posé ;
 Mobilisation: cette phase consiste à élaborer des différentes solutions
possibles ;
 Choix : il faut sélectionner une décision parmi l’ensemble des alternatives,
choix d’une solution satisfaisante.

Ces trois phases sont complétées par une dernière, essentielle au processus :
l’évaluation.
C’est le contrôle et le bilan de l’opération; si la décision est validée, elle se
poursuit, sinon, on reprend le problème à l’une ou l’autre des étapes en fonction
des dysfonctionnements.

42
2.4.2.3. La rationalité limitée de H. SIMON

Selon H.A. Simon la prise de décision s’effectue dans le cadre

d’une rationalité limitée.

H.A. Simon a montré que la plupart des gestionnaires ayant une

conduite rationnelle et n’ayant pas des moyens de prétendre à
une décision parfaite (optimale), se contentent des choix qu’ils
jugent adéquats ou satisfaisants, et non sur un choix optimal
au sens classique.

43
2.4.2.4. Pourquoi le décideur se contente de choix adéquats ou
satisfaisants ?

La rationalité du décideur est limitée par les facteurs suivant :

 L’environnement ne peut être conçu dans sa totalité car il est
complexe et incertain.

 Le manque d’information
 Recherche d’information supplémentaire, couteuse, prendre trop
de temps.
 Il ne peut être exhaustif.

 La limite des facultés intellectuelles du décideur : mémoire,

expérience, etc…

 Difficulté de choix
Nombre très limité de choix possible.

44
2.4.3. APPROCHE DE CONTINGENCE

 La notion de la contingence réfute l’hypothèse classique qu’il

existe une structure idéale.
 L’efficacité d’une structure dépend des variables internes à
l’entreprise (taille, Age, technologie, stratégie, …) et des
variables externes tels que l’environnement, …
 La théorie de contingence regroupe les travaux des plusieurs
auteurs des années 50 et 70, et prennent des multiples formes
: (i) la contingence technologique, (ii) la contingence
structurelle ; (iii) la contingence stratégique.

45
2.4.3.1. JOAN WOODWARD et la technologie

 Woodward a établi une relation entre la technologie et la structure après

étude de 100 des firmes anglais.
 Elle explique les différences de structure par la technologie mise en œuvre.
 Les système de production semblables engendrent des structures
d’organisation semblable.
 Il y a trois types de structures adaptés aux technologies de production.

Technologie à Très peu standardisé et

production unitaire flexible

Technologie de
Organisation de Standardisée et fabriquée
production en grandes
la production en grandes quantités
séries

Technologie à Processus automatique

production continue d’un seul produit

46
2.4.3.2. BURNS et STALKER et l’Environnement

Burns et Stalker ont étudié les facteurs explicatifs de la structure de 20

entreprises industrielles.
La structure organisationnelle dépend de l’incertitude et de la complexité de
l’environnement.
STRUCTURE

Mécaniste Organique

Environnement stable Environnement instable

Les décision sont Les décisions sont

centralisées et des décentralisées et le travail
procédures décisionnelles n’est pas spécialisé,
mise en place standardisé communication
communication verticale horizontale

47
2.4.3.3. LAWRENCE et LORSH et la contingence structurelles

 Lawrence et Lorsh ont étudié 10 firmes dans trois secteurs industriels

(emballage, alimentaire et industrie plastique).
 Ils sont partie du même constat que Burns et Stalker pour chercher à identifier
les facteurs environnementaux qui expliquent la structure retenue pour une
entreprise

L’adaptation des structures à l’environnement

=
Condition de survie et d’efficacité des
organisations

48
 L’incertitude de l’environnement permet de distinguer deux
comportements pour les organisations :

 La différentiation : l’organisation va développer des

caractéristiques particulières en fonction des contraintes
de l’environnement.
Ces sous-ensembles sont autonomes.

 L’intégration : l’organisation va unifier les fonctions de

l’entreprise pour accomplir les objectifs fixés.
Les produit, la distribution doivent fonctionner de manière
cohérente.

49
2.4.4. APPROCHE SYSTEMIQUE

 Le physiologiste Ludwig Von Bertalanffy est généralement considéré

comme l’initiateur de la pensée systémique avec la publication de
son ouvrage: Théorie générale des systèmes en 1947. il faut y ajouter
l’influence des travaux du mathématicien Norbert Wienner (père de
la cybernétique) et de John Von Neumann sur la théorie des jeux.
 Un système est un ensemble d’éléments en interaction, il peut s’agir
d’un système fermé ou d’un système ouvert, c’est-à-dire ayant des
échanges avec l’environnement.
 L’approche systémique repose sur l’idée que pour mieux comprendre
le fonctionnement d’un tout, il faut examiner les relations existantes
entre les parties d’un tout.

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2.4.4.1. Principes fondamentaux

Ils sont au nombre de 4

 Principe de totalité
Le tout est supérieur à la somme des parties, c’est-à-dire le
fonctionnement du système génère des effets qui ne sont pas
réductibles à la somme des éléments.

 Principe d’interaction
Tout changement concernant un élément a des répercussions sur le
système tout entier.

 Principe de rétroaction
Il s’agit de causalité circulaire ou en boucle.

 Principe d’équifinalité
Indique un même résultat, peut être obtenu par des voies et conditions
initiales différentes.

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