Leadership

Curs 7
 Leadership (Spector, 2008)

• Nu există o definiţie comun acceptată

• Presupune:

• Influenţă sau putere socială

• Abilitatea de a controla şi influenţa pe altii

• Orientat către scopuri şi obiective specifice

 Putere socială (Spector, 2008)

• French & Raven: Cinci tipuri de putere sau influenţă socială

• Informatională sau de tip expert: Convingere prin intermediul

expertizei
– Angajaţii trebuie să creadă
– Informaţiile trebuie să fie importante pentru aceştia
• Referent: Dorinţă de identificare şi atracţie interpersonală
• Legitimă: Putere oferită de rolul formal (trebuie să fie acceptată)
• Recompensă: Recompensarea complianţei
• Coercitivă: Pedeapsă (generează relaţii proaste în raport cu
subordonaţii)
 Leader-manager-conducător
(Iacob şi Cismaru, 2012)

• Liderii: prezenţi preponderent la baza organizaţiei; rolul lor esenţial

fiind cel de influenţare umană directă, în cadrul echipelor de muncă.

• Managerii: gestionează structuri ale organizaţiei şi, implicit, activităţi

şi oameni asociaţi acestora; sunt prezenţi preponderent în nivelurile
intermediare ale organizaţiei; managerii împletesc activităţi de
execuţie cu acte de conducere.

• Conducătorul: guvernează misiunea organizaţiei, relaţiile dintre

organizaţie şi mediul extern, preşedinte sau director general.
• Managerul: planifică, organizează, conduce si
controlează.

• Liderul: orientează spre obiective, motivează,

stimulează, inspiră, oferă modele, monitorizează,
gestionează climatul socio-afectiv, dinamica şi progresul
echipei.
• Watson (1983 apud Sântion şi Iliescu, 2007): cei “7S”
• Manager (Hard S): Sistem, Structură, Strategie
• Leader (Soft S): Stil, Staff – echipă de conducere, Skills
(abilităţi), Scopuri împărtăşite

• Schriesheim & Kerr (1974 apud Sântion şi Iliescu, 2007):

–Leadershipul – modalitate prin care managerul contribuie la
eficienţa organizaţională;
–Managerul are şi responsabilităţi extern orientate;
–Leadershipul este un subset al comportamentului managerial
 Teorii ale leadershipului

• Prezentare bazată pe:

• Sîntion, F., & Iliescu, D. (2007). Teorii ale leadershipului (Anexa

teoretica pentru Chestionarul Multifactorial de Leadership). Cluj-
Napoca: Sinapsis
• Sîntion, F., & Iliescu, D. (2010). Teoriile leadership-ului, între
clasicism şi modernism în E. Avram şi C. L. Cooper (Eds.),
Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale (pp. 85-
126), Iaşi: Polirom
Sântion şi Iliescu, 2007
 1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor
(începutul sec. XX)

Sântion şi Iliescu (2007, 2010):

•“conducerea este un act, un efect si un atribut al leaderului

și doar ale lui”

•Leaderii sunt născuţi, nu formaţi.

• 1.1. Teoria oamenilor mari
– numai anumiţi oameni sunt nativ dotaţi cu caracteristici care îi
deosebesc de ceilalţi, pot direcţiona şi conduce grupuri şi mase.
– beneficiu: a facilitat abordarea ştiinţifică a leaderului.

• 1.2. Teoria trăsăturilor

– comportamentul leaderului îşi are originea în calităţile personale
ale sale.
– importantă identificarea trăsăturilor esenţiale în leadership şi
selecţia (nu formarea) leaderilor în funcţie de acestea.
– Bird (1940): din 20 de studii de 79 de trăsături, doar 4 s-au întâlnit
în mai mult de 5 studii: extraversie, umor, inteligenţă, iniţiativă.
 Limite (Sântion şi Iliescu, 2007, 2010)

• “Eroare nominală” – se confundă persoana cu poziţia;

• Prea multe trăsături criteriu, care nu pot fi în fapt utilizate.

• Trăsăturilor li s-a acordat greşit statutul de condiţii necesare şi

suficiente;
 2. Modelul funcţional (sfârșitul anilor ’40)
(Sântion şi Iliescu, 2007, 2010)
• Analiza rolului leaderului, precum şi funcţiile şi responsabilităţile
conducerii;

– Funcţiile vor avea o pondere diferită în situaţii diferite şi în

concordanţă cu natura grupului;
– Modelul ia în considerare natura grupului ca întreg şi anumite
particularităţi psihologice şi psihosociale ale membrilor grupului
care determină exercitarea unor funcţii specifice;

• Aptitudinile de leadership pot fi învăţate şi perfecţionate; se

concentrează atenţia asupra dezvoltării funcţiilor care duc la
performanţe superioare
• 2.1. Teoria funcţiilor leaderilor (Krech, Crutchfield & Ballachey,
1962)

• Conducerea rezidă în funcţii şi nu într-o persoană particulară – total

opus modelului trăsăturilor.
• Pentru înţelegerea procesului conducerii este necesară analiza
rolurilor leaderului, care derivă din funcţiile şi responsabilităţile
poziţiei de conducere.

• Funcţiile conducerii pot fi clasificate în două mari categorii:

– funcţiile executive: iniţiativa structurării, supravegherea
producţiei
– funcţiile de menţinere: consideraţie, supravegherea angajaţilor.
• 2.2. Teoria rolurilor managerului (Mintzberg, 1973)

• Există un număr de zece roluri manageriale diferite, dar relaţionate

între ele: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri
decizionale;
• Este o teorie cu potenţial de operaţionalizare;
• Recunoaşte importanţa funcţiilor psihologice (interpersonale) ale
conducătorului;
• 2.3. Conducerea centrată pe acţiune (Adair, 1973)

• Susţine că eficienţa leaderului este dependentă de maniera în care

acesta satisface trei mari categorii de trebuinţe existente într-un
grup de muncă: de sarcină, menţinerea grupului şi individuale

• Leaderul trebuie să acţioneze adecvat şi flexibil.

• Natura oricărui rol de conducere este dublă: atât cognitivă cât şi

centrată pe acţiune: “executive mind” – procesele cognitive care
afectează analiza informaţiilor de către conducător şi acţiunea pe
baza lor.
 3. Modelul categoriilor comportamentale şi a stilurilor
de conducere (anii ’50)
Sântion şi Iliescu (2007, 2010)
• Influenţa anumitor comportamente ale leaderului asupra
performanţei grupului; contează mai puţin trăsăturile leaderului.

• Strategia modelului:

– oamenii în poziţii de conducere sunt studiaţi prin observaţie

directă şi prin chestionare cu privire la comportamentele lor;
– se evaluează eficienţa leaderului, în mod uzual în termenii
productivităţii de grup, absenteismului, fluctuaţiei personalului
sau moralului.
• 3.1. Cercetările efectuate la Ohio State University

• Examinează comportamentele liderilor în vederea elaborării

instrumentelor de măsură; identifica două dimensiuni ale conducerii:

• Consideraţia
– Reprezintă perspectiva relaţiilor umane în conducere (respect,
căldură, încredere etc.)

• Structura
– Asociată cu eforturile pentru atingerea scopurilor organizaţionale
(defineşte rolurile, iniţiază acţiunile, organizează activităţile de grup)

• Orientarea spre structură corelată pozitiv cu satisfacţia în echipe mari,

dar negativ în echipe mici/ invers pentru consideraţie.
• Chestionar: Leaders Behavior Description Questionnaire (LBDQ).
• 3.2. Școala de la Michigan (Likert)

• Obiectiv: studierea grupurilor înalt și slab productive, pentru

identificarea unor indicatori ai stilului optim de conducere.

• Liderii grupurilor înalt productive sunt centraţi pe angajaţi; liderii

grupurilor slab productive sunt centraţi pe producţie.
– Deşi asemănătoare cu consideraţia şi structura, centrarea pe
angajat vs. structură sunt extreme ale unui continum.
•
• Likert: liderii eficienţi (conduc la creşterea moralului în grup,
productivitate si reducerea costurilor):
– 1. deleagă autoritatea şi resping supravegherea strictă
– 2. interes pentru angajaţi ca indivizi
– 3. rezolvarea problemelor prin participarea subordonaţilor
– 4. standarde înalte de performanţă
 Stilurile de conducere identificate de Likert (Iacob şi
Cismaru, 2012)

• Stilul autoritar-opresiv: variabila dominantă este supunerea

• Stilul autoritar-obiectiv: variabila dominantă este competenţa

– Lider excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte
umane

• Stilul democrat-consultativ: variabilă dominantă este asociată relaţiilor

umane

• Stilul democrat-participativ: variabilă dominantă este asociată

ataşamentului faţă de organizaţie.

– Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al

procesului de discuţie⁄decizie;

• Laissez-faire: liderul nu se implică

4. Modelele situaţionale şi modelul contingent (Sântion şi Iliescu,
2007, 2010)

– Accentuează importanţa situaţiei în conducere

– Nu există cel mai bun stil de conducere, ci cel mai bine
adaptat stil de conducere

• 4.1.Teoria contingentă a eficienţei liderului (Fiedler, 1967)

– examinează problema situaţiei de grup, corelând-o cu unele

caracteristici personale ale liderului.

– în determinarea stilului de conducere intervin variabile

precum: sarcina de lucru (clară/ambiguă), poziţia de
putere a liderului (slabă/intensă), relaţia lider-
subordonat
 – Orientare spre relaţii şi spre sarcină; apartenenţa la una din cele
două categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala
celui mai puţin dorit coleg de muncă (« Least Preferred Co-
worker Scale»)

• Când incertitudinea legată de sarcini este ridicată, poziţia de putere

scăzută, relaţia lider-membru slabă->un lider cu orientare catre
sarcina va fi mai eficient.

• Cand nivelurile sunt moderate-> orientare catre relatii.

• 4.2. Teoria situaţională a conducerii (Hersey & Blanchard, 1993
apud Iacob şi Cismaru, 2012)
• vârsta” grupului de lucru este variabila care trebuie să determine
stilul de conducere eficient
• membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider
orientat spre sarcină (cadranul 1).

• pe măsură ce grupul se maturizează, liderul poate să adopte un

stil echilibrat (orientare egală spre sarcină şi spre relaţii – cadranul
2).

• în grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul

orientat spre relaţii

• pentru grupurile „îmbătrânite”(cadranul 4) cel mai potrivit este

stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări)
 5. Modelul tranzacţional (al schimbului social)
(Sântion şi Iliescu, 2007, 2010)

– Conducerea este un schimb reciproc între leader şi subordonaţi,

fiecare dă şi primeşte ceva în schimb; există o influenţă
reciprocă.

• 5.1. Teoria conducerii tranzacţionale (Hollander, 1978)

• conducerea este un proces care implică o tranzacţie (“two-way”),

liderii şi membrii interacţionează

• liderii satisfac nevoile membrilor (recompense, apreciere), în

schimbul supunerii faţă de norme sau atingerii unor niveluri
aşteptate sau negociate ale performanţelor în muncă.
• 5. 2. Teoriile influenţei mutuale

• Herold (1977): conceptualizează conducerea ca o diadă leader-

subordonat, fiecare partener influenţând comportamentul și
atitudinile celuilalt.

• Graen, Liden & Hoel (1973, 1976, 1982): teoria legăturii diadice
verticale în conducere (teoria schimbului leader-membru (LMX).

• Liderii fac diferenţieri cu privire la subordonaţii legate de:

competenţe şi aptitudini, măsura în care prezintă încredere şi
motivaţia pentru o responsabilitate mai mare.
• Supervizorii tratează angajaţii diferit (in-group: în cercul apropiat al
supervizorului, au parte de un tratament privilegiat)

• Competenţa subordonaţilor: un determinant important al aparteneţei

la grup
 6. Modelul interacţional (Sântion şi Iliescu, 2007, 2010)

• Pe primul plan este persoana şi interacţiunile generate de ea.

• Un leader care prin comportamente specifice şi interacţiuni

adecvate cu subordonaţii inovează, atinge performanţe
excepţionale împreună cu ei.

• 6.1. Leadership-ul transformaţional (Bass şi Avolio, 1994)

– Ce tip de leadership funcţionează eficient în companiile

contemporane?
– Examinat de peste 20 de ani, nr. de studii este extrem de
ridicat
• Inspiră subordonaţii să treacă peste necesităţile personale în
interesul unei cauze comune.

• Oferă o viziune a viitorului şi îi încurajează şi pe ceilalţi să o

împărtăşească.

• Succesul acestui tip de leadership este oferit nu numai de

performanţă sau productivitate, ci şi de maniera în care va reuşi să
îşi dezvolte angajaţii pentru a deveni lideri eficienţi (de ce nu, chiar
transformaţionali)

• “Efectul de cascadă”
 Componente

•Influenţă idealizată: liderii devin un reper pentru ceilalţi prin

angajamentul cu care lucrează, perseverenţă, disponibilitatea de a
îşi asuma riscuri şi dorinţa de a reuşi; adepţii doresc să se
identifice cu el.

– MLQ: Atribute idealizate-clădeşte încredere/ Comportamente

idealizate-acţionează cu integritate

•Motivaţie inspiraţională: sursă de inspiraţie şi energie, vizionari

pentru cei din jur; au o perspectivă optimistă despre viitor,
convingătoare şi persuasivă, demonstrează încredere sănătoasă
în capacitatea lor şi a echipei de a atinge obiectivele.

– MLQ: Inspiră pe ceilalţi

• Stimulare intelectuală: ajută pe ceilalţi să analizeze lucrurile
din unghiuri noi, creative; angajaţii pun la îndoială convingerile,
valorile şi atitudinile fundamentate, uneori chiar şi pe cele
promovate de lideri; învaţă să rezolve singuri probleme sau să
anticipeze probleme viitoare.

– MLQ: Stimulează gândirea inovativă

• Apreciere individuală: înţelegerea şi împărtăşirea

preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare a celorlalţi; sprijină
creşterea angajaţilor prin mentoring şi coaching; construiesc o
cultură organizaţională bazată pe evoluţie şi dezvoltare.

– MLQ: Dezvoltă oamenii

• Predictori/ care sunt antecedentele LT? (Bass şi Riggio, 2006):

– Personalitate:

• extraversie, dominanţă, stimă de sine şi autoeficacitate, loc al

controlului intern, robusteţe

– Inteligenţă socială, emoţională, inteligenţă practică (cunoştinţe

tacite)

– IQ este un predictor slab (corelaţii mici, r=.20).

 De ce este important?

• Creşte angajamentul şi satisfacţia membrilor, atât faţă de lider, cât

şi organizaţie

• Creste implicarea in munca (vigoare, dedicare, absorbtie)

• Membrii gestionează mai bine stresul ocupaţional

• Creşte creativitatea angajaţilor şi inovaţia organizaţională

• Produse de calitate ridicată

• Performanță individuală, de echipă și organizațională (cifre de

afaceri mai mari față de alte companii), frecvența ridicată a
comportamentelor civice

• Poate conduce la modificarea culturii organizaţionale (transparenţă,

autodezvoltare).
• Robbins și Judge (2013):

• Totuși, nu este eficient în toate contextele organizaționale:

– Un efect mai puternic în cazul companiilor private de mărimi mici

vs. organizații cu structuri complexe

– Este eficient atunci când liderii interacționează direct cu angajații

(doar atribuții interpersonale) față de situația în care aceștia au
și atribuții manageriale (ex: raportarea în fața unei echipe de
conducere)
 Modelul Full Range (Leadership Complet)
(Bass şi Avolio, 1995)
• Model modern; oferă un cadru de diagnoză extrem de util

• Tranziție de la absenţa leadership-ului->leadership tranzacţional-

>leadership transformaţional

• Stilurile de conducere sunt evaluate în funcție de două criterii:

– pasiv-activ
– eficient-ineficient

• Instrument de măsură: MLQ (Chestionarul Multifactorial de

Leadership)
• Leadership transformaţional:

– Influenţă idealizată (cladeşte încredere şi acţionează cu integritate),

– Motivaţie inspiraţională (inspiră pe ceilalţi),
– Stimulare intelectuală (încurajează gândirea inovativă),
– Apreciere individuală (dezvoltă pe cei din jur).

• Leadership tranzacţional:

– Recompensa Situationala (CR) (recompensează rezultatele)

– Managementul prin Exceptie Activ (MBEA) (monitorizează problemele)

• Pasiv-evitant:
– Managementul prin Exceptie Pasiv (MBEP) (combate problemele),
– Laissez-faire (evită implicarea).
 Încredere

• La baza stilului de leadership autentic, ca și în cazul celui

transformațional, se află conceptul de încredere.

• Stare psihologică ce presupune disponibilitatea unui individ de a fi

vulnerabil în raport cu o altă persoană, bazându-se pe așteptări
pozitive privind evoluția relației.

• Capacitatea de a genera încredere: principalul predictor al eficientei

în leadership.

• Atunci când încrederea este pierdută, adeziunea membrilor dispare.

• Se bazează pe:

– Integritate (onestitate și promovarea adevărului)

– Bunăvoința (orientarea către nevoile celorlalți, chiar dacă nu

corespund în totalitate cu nevoile personale)

– Compentență (tehnice și interpersonale)

 Leadership de încredere (Avram, 2008, pp. 204-
234)
• Competenţa
– Lansarea unei viziuni
– Îndeplinirea excelentă a rolului deținut
– Capacitatea de utilizare a puterii
– Realizarea unor schimbări controlate

• Deschiderea / Onestitatea
– Comunicarea strategiei
– Explicarea deciziilor şi managementul participativ
– Onestitatea în comunicare
– A fi disponibil, abordabil

• Preocuparea/ grija
– Ascultarea preocupărilor angajaţilor
– Preocuparea pentru “starea de bine” a angajaților
– Respectul şi corectitudinea
– Recunoşterea contribuţiilor angajaţilor
• Siguranţa
– Predictibilitatea
– Coerenţa
– Menţinerea echilibrului personal şi al sistemului
– Imparţialitatea

• Identificarea
– Credibilitatea
– Antrenarea valorilor etice
– Producerea unor “transformări” la nivelul angajaţilor
– Crearea unui sens
 Etică și leadership

• Ce este moral?
• Aderare la principii și valori: atribut cheie în leadership

• Credibilitatea în rolul de lider este contestată atunci când nu

reușești să generezi un climat etic, bazat pe transparență.

• Relația dintre leadership și abuzul de putere

– Ex: utilizarea carismei pentru asigurarea adeziunii membrilor și

satisfacerii nevoilor personale (Robbins și Judge, 2013)
 Leadership etic (Northouse, 2013)

• Respect în raport cu ceilalți

• A fi în serviciul celorlalți

• Corectitudine față de ceilați

• Onestitate în raport cu ceilalți

• A construi o comunitate/ a genera adeziune/ implicare

 Noi tendințe

• Organizații orientate spre cunoaștere (knowledge-oriented)

(Landy și Conte, 2010)

– Activitățile desfășurtate sunt predominant cognitive, bazate pe adaptare

și învățare
– Liderii trebuie sa promoveze adaptabilitate, învățarea și inovarea
organizațională

• Adhocrații (Iacob și Cismaru, 2012)

– Liderul facilitează și mediază activitatea specialiștilor
• Echipe virtuale (Landy și Conte, 2010)

– Provocări legate de integrare, monitorizare a membrilor echipei

– Dar și de asigurarea încrederii (bazată pe identificare:
înțelegerea intențiilor și a nevoilor celorlalți)

– Robbins și Judge (2013): abilitățile de leadership virtual includ

comunicarea electronică a suportului și încrederii, dar și
descifrarea elementelor emoționale din mesajele scrise.

– Concepte cheie: Self-managing teams și leadership distribuit

• Telecommuting (Landy și Conte, 2010)

– Devine importantă monitorizarea angajaților

– O atitudine pasivă nu este indicată

– Accent pe atitudine proactivă și comunicare bidirecțională

– Stilul transformațional este mult mai greu de utilizat în absența
interacțiunii directe
• Forță muncă temporară (Landy și Conte, 2010)

– Angajament diminuat, valori diferite, dificultate de a motiva

– Implicare scăzută
– Nu fac parte din echipe și nu stabilesc relații durabile cu
managerii
 Leadership distructiv (Landy şi Conte,
2010)
• Dark side of leadership

• “Comportamentul sistematic, repetat, al unui lider, supervizor sau

manager care încalcă interesele organizației minimizând sau
sabotând scopurile, sarcinile, resursele sau eficiența acesteia sau
diminuând motivarea, starea de bine sau satisfacția în muncă a
subordonaților săi” (Einarsen et al., 2007, p. 207).

– Supune angajații abuzului verbal,

– Are o agendă ascunsă care nu este concordantă cu obiectivele
organizației,
– Determină angajații să părăsească compania
– Sabotează organizația etc
 Tipologii (Landy şi Conte, 2010)
• Tiranic: acceptă obiectivele organizaţiei, însă încearcă să îşi atingă
obiectivele personale manipulând sau umilind subordonaţii

• Suportiv-neloaial: sprijină angajaţii, dar acţionează în defavoarea

organizaţiei (utilizează resursele, încurajează “tragerea chiulului”)

• “Deraiat”: se comportă abuziv, dar se implică şi în comportamente

anti-organizaţionale (fraudă, sabotaj)
 Triada Neagră (Paulhus și Williams, 2002)

• În special în mediul politic, dar nu numai

• Machiavelism

• Narcisism

• Psihopatie (absența remușcărilor sau a empatiei)

• Spurk et al. (2015): machiavelismul este corelat cu accesul la poziții

de leadership și cu un nivel crescut de satisfacție în muncă/
narcisismul: cu salarii ridicate

• Lilenfeld et al. (2015): multe roluri leadership sunt deținute de

indivizi cu niveluri ridicate de psihopatie
 Leadership feminin (Spector, 2008)

• Reprezentare scăzută a femeilor în funcţii de conducere (Eagaly şi Karau,

2002 apud Landy şi Conte, 2010: femeile reprezintă 0.4% CEO companii
Fortune 500)

• Cu toate că reprezintă:
• 46% din populația activă (în US)
• 51% din angajații cu calificare universitară

• Efectul peretelui de sticlă (glass ceiling)

• Hyde (2005 apud Landy și Conte, 2010):meta-analiză privind diferențele

dintre variabilele cognitive, abilitățile de comunicare, personalitate și abilități
fizice.
– Singura diferență este legată de abilitățile motorii
• Spector (2008): Femeile adopta un stil mai democratic de
conducere in comparaţie cu barbaţii; nu sunt diferenţe legate de
consideraţie sau iniţierea structurii.

• Uşoare diferenţe în ceea ce priveste stilul transformaţional: femeile

ating niveluri usor mai ridicate (Bass et al., 1996)
• Bias subtil în defavoarea femeilor: nu se potrivesc cu reprezentarea
“managerului de top”

• Heilman și Okimoto (2007): femeile care au succes în ocupațiile

specific masculine

– Evaluate negativ în cazul atributelor considerate tipic feminine

(deschidere, căldură interpersonală)

– Deși au evaluări de performanță bune, nu sunt agreate ca lideri

și sunt percepute ca având un nivel ridicat de ostilitate
Diferențe culturale (Landy și Conte, 2010)
• Proiectul Globe: 18,000 lideri din 825 organizații din 62 de țări.

• O serie de elemente care definesc, indiferent de țară, eficiența

leadershipului (în multe cazuri subsumate stilului transformational):

– Viziune, capacitate de anticipare, a fi demn de încredere, oferire de

încurajări, dinamism, atitudine pozitivă și proactivă.

• “effective business leaders in any country are expected by their

subordinates to provide a powerful and proactive vision to guide the
company into the future, strong motivational skills to stimulate all
employees to fulfill the vision, and excellent planning skills to assist
in implementing the vision.” (Robbins și Judge, 2013)
• Diferențe culturale
– ex: țări latine (Italia, Spania, Portugalia):

– Trăsături dezirabile: orientare spre performanță, caracter inspirațional,

decisiv, integritate, abilități administrative, spirit diplomat

– Trăsături slab evaluate pozitiv: evitarea conflictului, sacrificiul, modestia,

stil participativ

– Trăsături slab evaluate negativ: Procedural, Autonom

• Comparaţie Orientul Mijlociu şi Statele Unite

– Iniţierea stucturii este mult mai importantă pentru eficienţa

leadershipului în Orientul Mijlociu
– Consideraţia este mai importantă pentru eficienţă în SUA
 Cercetări genetice

• Arvey et al. (2006): componentă genetică in leadership (30% din

varianța competenței de leadership este determinată genetic)

• De Neve et al. (2013): gena leadership: rs4950

• Wen-Dong et al. (2015): DAT1 (genă transmițătoare de dopamină)

asociată cu comportamente asociate unui lider (ex: asumarea
riscului); dar și cu comportamente negative (ex: absența oferirii
ajutorului)
 Mentoring

• Robbins și Judge (2013):

• Efectele sunt în principal psihologice; nu influențează atât de

puternic performanța

• Mentorii sunt valoroși din prisma resurselor oferite

• Legăturile construite prin intermediul unui mentor asigura succesul

în carieră
 Robbins și Judge (2013)

• Roluri asociate carierei:

– Lobby pentru a oferi protejatului sarcini provocatoare și care oferă

vizibilitate în companie

– Coaching în vederea dezvoltării competențelor și atingerii obiectivelor

profesionale

– Protejarea de potențiale amenințări care ar putea leza reputația

protejatului

– Sprijinirea protejatului, nominalizându-l pentru potențiale avansări sau

promovări

– Facilitarea diseminării ideilor pe care protejatul nu le-ar comunica atat

de usor unui supervizor direct
• Roluri psihosociale:

– Consiliere oferită pentru creșterea încrederii în sine

– Împărtășirea experienței profesionale
– Furnizarea unui model
– Oferirea de suport și prietenie