Provocări pentru management în secolul XXI

• Schimbări dramatice (Robbins şi Judge, 2013, p. 15):

– forţa de muncă îmbătrâneşte

– organizaţiile devin “melting-pot-uri” culturale
– recesiune economică->procesele de restructurare sau de reducere de personal devin o
constantă
– din ce în ce mai multe companii utilizează forţă de muncă temporară
– angajamentul organizaţional se diminuează
– competiţia globală forţează angajaţii să devină flexibili şi să facă faţă schimbărilor
 1. A gestiona presiunile economice (Robbins şi Judge,
2013, pp. 15-16)

• Ne-am confruntat cu o criză economică globală> restructurări şi

reduceri de personal.
• În continuare, frecvența restructurărilor este ridicată, iar bugetele de
care dispun organizațiile sunt reduse.

• În perioadă de creştere economică, diferenţa între un management ineficient

sau eficient se reflectă în a obţine profit sau foarte mult profit.
• În perioadă de criză, în dispariţia sau supravieţuirea organizaţiilor.

– Accent pe strategii de motivare non-financiară, de creştere a

angajamentului organizaţional şi a retenţiei;
– Devine importantă reducerea stresului (generat de munca peste
program, volumul ridicat de muncă, conflictul muncă-familie, dar și
de lipsa de autonomie, relațiile dificile de la locul de muncă etc).
 2. A gestiona globalizarea (Robbins şi Judge, 2013, pp. 16-
17)

• Organizaţiile nu mai sunt obligate să îşi desfăşoare activitatea

în cadrul graniţelor naţionale-> lumea a devenit un “sat
global”

• McDonald’s isi vinde produsele în întreaga lume, Mercedes şi

BMW produc maşinile în Africa de Sud etc.

– Gestionarea diferenţelor culturale

– Adaptarea la relocări internaţionale (ex: manageri expaţi)
– Mutarea operaţiunilor în ţări cu forţă de muncă ieftină
(Robbins şi Judge, 2013)
 Dimensiuni culturale: Geert Hofstede
(Iacob și Cismaru, 2012)
• Distanţa faţă de putere: gradul în care cei mai puţin puternici membri ai unei
societăţi acceptă şi se aşteaptă ca puterea să fie distribuită inegal; maniera în
care societăţile gestionează inegalităţile dintre oameni.

–ţările cu o distanţă faţă de putere scăzută caută să egalizeze distribuţia puterii

şi să solicite justificare pentru inegalitatea în care se exercită puterea

• Individualismul – colectivismul: măsura în care o cultură încurajează

independenţa şi libertatea individului faţă de grupul căruia îi aparţine.

–în culturi individualiste, persoana trebuie sa aiba grija de sine si de familia sa,
iar succesul este determinat de eforturile individuale; in culturile colectiviste,
individul face parte din grupuri largi care il protejeaza si ii asigura succesul in
schimbul loialitatii.
• Masculinitatea – feminitatea: preferinţa pentru competitivitate şi
promovare în detrimentul cooperării şi armoniei sau invers

– intr-o cultura cu un nivel ridicat de masculinitate sunt valorizate

competitia si succesul, in schimb ce intr-o cultura cu nivel ridicat de
femininate sunt valorizate orientarea catre semeni si calitatea vietii

• Evitarea incertitudinii: uşurinţa cu care ţara face faţă la nou şi îşi asumă
riscuri;

– nivel ridicat de incertitudine: masura in care o natiune de simte

amentintata de schimbari neprevazute si le evita sau considera ca nu
poate face fata cu usurinta
 3. Managementul diversităţii forţei de muncă (Robbins
şi Judge, 2013, p.18 )

• Adaptarea la angajaţi care sunt diferiţi

• Forţa de muncă alcătuită în prezent din bărbaţi şi femei, grupuri rasiale şi etnice,
angajaţi cu o varietate de abilităţi fizice şi psihologice, cu diferenţe de vârstă etc.
• SUA:
– 1950 - 29.6 % din forţa de muncă era alcătuită din femei; 2008- 46.5 %.
– Grupul ocupaţional alcătuit din angajaţi cu vârste > 55 de ani reprezinta 20%
în 2014

– Cum transformam diferentele dintre grupuri în avantaj competitiv?

– Care sunt prescriptiile legale privind angajarea, promovarea sau concedierea?
– Cum asiguram echitatea?
– Discriminare pozitiva?
 4. Îmbunătăţirea orientării spre client (Robbinson şi
Judge, 2013, p. 19)

• Majoritatea angajaţilor din ţările dezvoltate îşi desfăşoară

activitatea în domeniul serviciilor.

• 80% SUA, 73% Australia, 68% Germania, 65% Japonia.

• Necesitatea dezvoltării unor culturi organizaţionale orientate

spre client (client responsive) (Robbinson şi Judge, 2013, p.
19)
 5. Dezvoltarea angajaţilor

• Universităţile pregătesc studenţi pentru posturi care încă nu

există.

• Seturile de KSA (Knowledge, Skills, Personal Attributes)

necesare pentru a face cu succes provocărilor profesionale se
modifică în permanenţă-> Învăţare continuă

• Future work skills 2020 (Institute for the Future - University

of Phoenix Research Institute)
 Distincţie

• Abilităţi specifice postului: necesare desfăşurarii cu succes a

activităţilor profesionale circumscrise postului deţinut.
– Ex: specialist RP: redactare de comunicate de presă, media
relations, organizare de evenimente etc.
– Cum se dezvoltă: redesign-ul sau îmbogăţirea postului,
training (on the job sau off the job), cursuri de specializare
etc.

• Abilităţi transversale: care sunt aplicabile unei categorii

extrem de largi de posturi
– leadership, lucru în echipă, rezolvare a problemelor,
comunicare asertive.
 6. Stimularea inovării şi schimbării (Robbins şi Judge, 2013, p.
20)

• De ce au implementat General Electric sau Boeing restructurări

organizaționale, reducând numărul de posturi în vederea
diminuării costurilor?

• Organizaţiile trebuie să stimuleze permanent schimbarea şi

inovarea pentru a nu dispărea de pe piaţă
• Ex: Amazon.com vs. librării/ magazine locale

• Accent pe dezvoltarea creativităţii şi adaptării angajaţilor la

schimbare.
7. Acceptarea caracterului temporar (Robbins şi Judge, 2013, p.
20):

• În trecut, organizaţiile ofereau securitate şi continuitate a

locului de muncă.

• În prezent, se impun echipele temporare de muncă, rotaţia

constantă în post, externalizarea resurselor umane.
 8. Munca virtuală (Robbins şi Judge, 2013, pp. 20-21)

• Organizaţiile de tip “reţea” şi echipe virtuale

• permit comunicarea şi colaborarea membrilor prin

intermediul noilor tehnologii de comunicare (săli de şedinţe
cu sistem videoconferinţă, platforme online, Skype etc)
indiferent de mărimea distanţelor geografice.

• Cum conducem echipe delocalizate, asigurăm motivarea

membrilor, coeziunea şi facilităm procesul colectiv de luare a
deciziilor?
 Telecommuting

• munca de acasă sau dintr-

un alt spaţiu care nu
aparţine locului de muncă.

Trends in Telecommuting (2017)

http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534361954
9. Echilibrul muncă-viaţă privată
9. Echilibrul muncă-viaţă privată (Robbins şi Judge, 2013, pp. 21-
22):

• În 1960/ 1970, un angajat avea un program de muncă care

presupunea lucrul a 8-9 ore de Luni până Vineri.

• În prezent, majoritatea angajaţilor consideră că graniţa dintre timpul

de muncă şi cel personal a devenit neclară.

– Organizaţii multinaţionale-munca se desfăşoara indiferent de

fusul orar
– Noi tehnologii de comunicare-conectare permanentă
– Cupluri în care ambii parteneri au o carieră
– Familii monoparentale
• Echilibrul muncă-viaţă privată reprezintă prioritatea
angajaţilor (este mai important chiar ca securitatea locului de
muncă)

– Solicită flexibilitate (telecommuting, program flexibil),

suport şi beneficii organizaţionale (gradiniţă în cadrul
companiei, o sumă lunară disponibilă pentru îngrijirea
copiilor/ persoanelor în vârstă) tranziţia spre o cultură
suportiv-familială

– Organizaţiile care nu asigură echilibul muncă-familie nu

vor reuşi să pastreze cei mai buni şi motivaţi angajaţi