STILURI DE

LEADERSHIP
INTRODUCERE

Activitatea umană este un proces continuu de învăţare, de adaptare, de competiţie şi selecţie. Acest aspect este
cu atât mai vizibil în domeniul economic, în care întreprinderile, agenţii economici luptă pentru supravieţuire şi
dezvoltare. În contextul actual, al globalizării pieţelor şi activităţilor, a creşterii rapide a concurenţei la un nivel
fără precedent, rolul managerilor, al liderilor devine tot mai important. Ei sunt aceia ce trebuie să creeze, să
dezvolte şi să implementeze o viziune de succes, care prin strategiile şi politicile elaborate să conducă la o
dezvoltare a firmelor pe care le reprezintă. Termenul de manager nu se suprapune cu cel de lider, dar este de dorit
ca, în practică, lucrul acesta să se întâmple. Dacă managerul are o poziţie şi o influenţă ce vin din locul său formal
în ierarhia organizaţiei, liderul îşi câştigă simpatia şi sprijinul prin calităţile pe care le posedă şi le utilizează în
relaţiile cu cei din jur. În prezent, organizaţiile moderne nu mai sunt construite cu număr mare de nivele ierarhice
şi pondere ierarhică mică, în care supervizorul ştia aproape în orice moment ce face fiecare. Din ce în ce mai mult,
organizaţia optează pentru structuri plate, cu structuri verticale de comandă reduse. În aceste condiţii, şeful nu mai
poate urmări îndeaproape pe fiecare. De asemenea, volumul de informaţii vehiculate în firmă şi în afara acesteia
este atât de mare încât se impune cu necesitate implicarea tot mai intensă a unui număr crescând de salariaţi pentru
a face faţă “avalanşei informaţionale” şi pentru a putea beneficia din plin de conţinutul acestora. Rolul
managerului este unul mai complex acum, el nu va mai acţiona doar ca o persoană ce deţine „adevărul absolut”,
adoptând decizii pe care să le impună apoi celorlalţi, ci va acţiona mai degrabă ca un facilitator, ca un mediator ce
va oferi posibilitatea manifestării personalităţii, a cunoştinţelor salariaţilor şi, pe această bază, el va adopta cel mai
bun curs de acţiune.
 Liderii trebuie astfel să asigure un cadru organizaţional adecvat pentru ca angajaţii firmei să-şi manifeste
abilităţile şi iniţiativa, să-şi valorifice cunoştinţele la nivele cât mai ridicate, fără a fi nevoie de o armată de
supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate. Tot mai mult se face simţită nevoia de
descentralizare şi delegare de la nivel central către nivelele inferioare. Nu înseamnă însă că are loc o diluare a
autorităţii, ci că organizaţia devine mai responsabilă la toate nivelele de decizie şi acţiune. Descentralizarea este
privită cu reţinere de către manageri, deoareceau sentimentul că o parte importantă din ceea ce constituia baza lor de
putere dispare. Asistăm astfel, la o rezistenţă destul de mare a managerilor, a culturii manageriale faţă de asemenea
iniţiative. În viziunea noastră, leadershipul reprezintă procesul prin care o persoană, un lider, determină, prin
utilizarea relaţiilor interpersonale, una sau mai multe persoane să acţioneze în vederea realizării unor obiective bine
stabilite, pe baza unei viziuni puternice şi atractive. Una dintre provocările majore cu care se confruntă
managerii/liderii, persoanele cu poziţii cheie într-o organizaţie, este aceea de a crea şi menţine o cultură
organizaţională care să fie în concordanţă cu obiectivele firmei şi natura activităţilor desfăşurate în cadrul acesteia.
Este o problemă de integrare a aşteptărilor şi capacităţilor individuale cu cele organizaţionale, astfel încât să
răspundă cu succes mediului de afaceri în care funcţionează şi fiecare dintre părţi să fie mulţumită de rezultatul
obţinut. Cultura managerială ca parte a culturii organizaţionale este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai
puternic valorile, atitudinile şi comportamentele managerilor. Salariaţii urmăresc şi evaluează în permanenţă
manifestarea managerilor şi cărora le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult, executanţii îşi aleg
modele dintre managerii firmei, încercând să afişeze aceleaşi elemente ce îi caracterizează.
 Stiluri de conducere
 
Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a leadershipului, caracterizat prin trasaturi specifice
ale relatiilor leader-subordonati. Stilul de conducere desemneaza, in sens larg, felul in care se lucreaza cu oamenii, iar
in sens restrans, ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de leader in exercitarea functiilor sale manageriale.
Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Lewin si cuprinde:
a) Stilul autoritar, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a deciziilor, determina in
amanunt activitatea subordonatilor, fixeaza sarcinile de munca si metodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaza
tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza,
incordate, in care timpul, calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti.
b) Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup, in
fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate. Stilul este eficace,
asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader-subordonati si a unui climat socio-afectiv placut, precum si
independenta de actiune a membrilor grupului.
c) Stilul ”laissez-faire” (permite actiunea sau lasa-i sa faca), in care conducatorul lasa
subordonatilor sai intreaga libertate de decizie si de actiune, le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se
intereseaza de desfasurarea activitatii acestora. Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii
grupului si favorizeaza, la inceput, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.
Experienta a demonstrat insa ca, de regula, un leader nu practica in exclusivitate un singur stil de conducere si ca
nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator. In consecinta, cea mai realista
abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care se exercita, de
personalitatea conducatorului si de capacitatea subordonatilor sai, ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze
diferite stiluri de conducere.
Corform studiilor efectuate de Lewin (in anul 1939), acesta a ajuns la concluzia ca stilul democratic este superior,
si cu rezultate mult mai bune, stilurilor autoritar si “lassez-faire”.  
Liderul - intre mit si realitate
 
Este un mit care spune ca „Lideri se nasc”. Cu toate acestea, in ultima vreme putem vedea mii si mii de reclame
care anunta cursuri de Leadership organizational, Leadership in 3 pasi, Leadership si motivare, Leadership si delegare,
etc. Sa fie acesta un prim semn al faptului ca mitul a disparut in favoarea realitatii? Sa fi fost oare stiinta cea care a
facut ca liderii sa se creasca in loc de a se naste?
Nu stim cu certitudine adevarul, dar stim ceea ce afirma toate cursurile moderne de leadership si management -
Leaderii buni se fac, nu se nasc.
Liderul este acea persoana care reuseste sa ii faca pe oameni sa vrea sa realizeze obiectivele si sarcinile pe care le
au de dus la bun sfarsit. Liderul este cel care influenteaza alte persoane inspre realizarea misiunii si obiectivele unui
grup.
 
De ce calitati ai nevoie pentru a fi lider
 
Toate cursurile si cartile de leadership incep cu o scurta caracterizare a acestui lider. Dintre principalele astfel de
calitati, amintesc: entuziasmul, optimismul, comunicativitatea, onestitatea, hotararea, echilibrul si obiectivitatea. Aceste
calitati pot fi cu adevarat dobandite odata ce nu te-ai nascut cu ele?
Ce trebuie sa cunoasca un lider pentru a reusi sa conduca un grup de oameni? Liderul are nevoie:
 sa se cunoasca pe sine - calitati,defecte, interese, valori sau moduri in care reactioneaza in anumite conditii;
 sa fie un bun cunoscator al oamenilor si un bun psiholog pentru a stii cum sa ii motiveze si sa ii conduca pe acestia;
 sa fie un bun cunoscator al mecanismelor unui grup si al modului acestuia de a reactiona in anumite conditii;
 sa cunoasca modalitatile de aordare ale conflictelor si conducerea lor catre armistitiu.
 
 Care este forta din spatele liderului?
 
In general, liderul este obligatoriu cel care crede cel mai mult in proiectul de care se ocupa grupul. Liderul
este cel care crede in obiectiv, dar si in echipa. Pentru a putea acorda incredere echipei sale, liderul trebuie sa-
si acorde in primul rand lui increderea de a pune oamenii in cele mai bune roluri. Pentru aceasta, trebuie sa isi
cunoasca bine membrii echipei, precum si, punctele tari si cele slabe ale acestora. Doar astfel, isi va putea
realiza o echipa echilibrata si eficienta.
Al doilea pas catre atingerea obiectivului de echipa ar fi motivarea oamenilor care alcatuiesc echipa. Acest
lucru presupune in primul rand cunoasterea motivatiilor oamenilor si identificarea acestora cu proiectul.
Cel de-al treilea pas este exemplul personal. Oamenii nu vor urma vorbele, vor urma faptele. Liderul
trebuie sa fie cel care sa se afle mereu in fruntea echipei. In acelasi timp, el trebuie in permanenta sa asigure
comunicarea in cadrul echipei si sa aplaneze conflictele.
In condiţiile în care calităţile native sunt şlefuite prin educaţie, prin diferite experienţe, liderul devine o
personalitate marcantă a comunităţii în care îşi desfăşoară activitatea. Liderii carismatici se caracterizează printr-o
încredere foarte mare în propriile resurse, în propriile valori, dar şi în abilitatea lor de a obţine ceea ce îşi doresc.
De altfel, mult timp s-a considerat că poţi fi un lider adevărat doar în măsura în care te naşti cu un astfel de talent,
aşa cum nu poţi fi un pictor sau artist strălucit dacă nu ai un talent înnăscut.
Un lider carismatic prezintă următoarele calităţi :
a) capacitatea de a creea o viziune ce este de natură să evidenţieze un viitor dorit, strălucitor pentru susţinătorii
săi. Această capacitate are în vedere următoarele elemente: • articularea unei viziuni convingătoare; • stabilirea
unor aşteptări înalte; • modelarea unor comportamente competitive.
b) b) capacitatea de a energiza, în special printr-o implicare personală ridicată. Liderul carismatic conduce prin
propriul său exemplu, el nu cere altora să facă ceea ce el însuşi nu face. Capacitatea de energizare cuprinde
următoarele aspecte: • evidenţierea propriului angajament; • exprimarea încrederii personale; • obţinerea şi
utilizarea succesului.
c) c) capacitatea de a dezvolta şi utiliza potenţialul susţinătorilor săi în concretizarea viziunii organizaţionale pe
care a transmis-o acestora. Obţinerea implicării raţionale şi afective a susţinătorilor săi este un proces important
pentru oficializarea şi amplificarea puterii unui lider. În acest sens, se au în vedere următoarele: • exprimarea
sprijinului personal; • manifestarea empatică; • exprimarea încrederii în oameni.
 Ioan Mătieş a intrat din 2014 în plutonul de manageri pe care grupul Marriott îi trimite în toate colţurile lumii
pentru a-i conduce hotelurile.
Primul post al lui Ioan Mătieş a fost la Sheraton Frankfurt, unde a fost chelner la începutul anilor '90 şi la debutul
carierei sale, de-spre care nu ştia întru totul către ce se va îndrepta. Ce a ştiut însă destul de repede este că vrea să
rămână în hotelărie şi peste 15 ani a ajuns tot la Frankfurt, în boardul de conducere al hotelului Marriott.
A fost avansat la Frankfurt din funcţia de director food & beverage în cadrul JW Marriott Bucureşti, funcţie unde a
ajuns după ce a participat la deschiderea hotelurilor Hilton (unde a şi lucrat timp de trei ani) şi Marriott din
Bucureşti.
La lansarea hotelului JW Marriott din Bucureşti, în 2011, Ioan Mătieş era director de evenimente. După doi ani
şi jumătate, a fost promovat ca director al segmentului food & beverage, unde a rămas până în 2006, când a apărut
şi în prima ediţie a catalogului Top 100 Tineri Manageri, editat de Business Magazin. În 2006, când avea 34 de ani,
segmentul condus de Mătieş a adus hotelului Marriott 40% din cifra de afaceri de 42 de milioane de euro, adică
aproximativ 17 milioane de euro, şi avea în subordine 270 de persoane, adică 65% din totalul de 450 de angajaţi.
Poziţia strategică a sectorului F&B din cadrul JW Marriott Bucureşti l-a ajutat pe Ioan Mătieş în evoluţia sa
ulterioară mai mult decât ar fi crezut: ”Ceea ce avem la JW Marriott încă nu există în Europa. La un hotel normal,
încasările din food and beverage pot fi undeva între 5 şi 30%„, preciza el, adăugând că strategia segmentului pe care
îl conduce implică, pe lângă evenimentele din cele 12 săli, atragerea de clienţi pentru cele trei restaurante atât din
rândul persoanelor cazate la hotel, dar mai ales din cel al oamenilor de afaceri bucureşteni, restaurantele din cadrul
hotelului făcând parte încă de la început din lifestyle-ul bucureştean.
În articolul din 2006, Mătieş spunea că ”peste 10 ani mă văd într-un post de director general al unui hotel, în
străinătate„. A bifat poziţia un pic mai devreme. Primul pas a fost întoarcerea la Frankfurt, în 2006, într-o poziţie
similară cu cea din Bucureşti, de manager al segmentului de F&B. Opt ani mai târziu pleca în Kazahstan, la
conducerea a două dintre cele şase hoteluri pe care Marriott le deţine acolo.
 Hotelul Marriott Bucharest oferă confort şi
eleganţă la cele mai înalte standarde europene, având
402 camere Deluxe, 6 restaurante, un centru de
convenţii, un centru spa şi club de sănătate, o galerie
comercială şi un cazinou Grand Casino. Accesul la
internet WiFi este gratuit în zonele publice.
Camerele şi suitele de la JW Marriott Bucharest
Grand Hotel includ TV cu ecran plat cu canale prin
cablu şi prin satelit, inclusiv HBO şi CNN. Printre
dotările standard se numără halate de baie, papuci şi
articole de toaletă gratuite.
Clădirea este în stil clasic şi se află lângă Palatul
Parlamentului, fiind frecventată de şefi de stat şi
membri ai familiilor regale. Proprietatea este un oraş
în oraş, onorând solicitările celor mai exigenţi
călători. Astfel, oaspeţi au la dispoziţie un centru spa
şi de sănătate de lux, unde se pot relaxa după o zi
solicitantă, servicii de calitate şi 6 restaurante care
servesc mâncăruri gourmet. Oferă şi săli de banchete
şi sala de conferinţe Iaşi potrivită pentru întâlniri de
afaceri.
 În condiţiile în care calităţile native sunt şlefuite prin educaţie, prin diferite experienţe,
liderul devine o personalitate marcantă a comunităţii în care îşi desfăşoară activitatea.
Liderii carismatici se caracterizează printr-o încredere foarte mare în propriile resurse, în
propriile valori, dar şi în abilitatea lor de a obţine ceea ce îşi doresc. De altfel, mult timp s-a
considerat că poţi fi un lider adevărat doar în măsura în care te naşti cu un astfel de talent,
aşa cum nu poţi fi un pictor sau artist strălucit dacă nu ai un talent înnăscut. În studiul meu
de caz am ales să prezint un lider ce are următoarele calități:

a) capacitatea de a creea o viziune ce este de natură să evidenţieze un viitor dorit, strălucitor

pentru susţinătorii săi.
b)capacitatea de a energiza, în special printr-o implicare personală
c)capacitatea de a dezvolta şi utiliza potenţialul susţinătorilor săi în concretizarea viziunii
organizaţionale pe care a transmis-o acestora.

Ca să aflu care este cheia succesului său, am folosit ca metodă interviul, unde i-am adresat o
serie de întrebări legate de trecutul său, privitoare la aspirațiile de viitor ori piedici în
calitatea pe care o are.
 Promovarea lui Mătieş a venit într-un an pe care conducerea
Marriott îl consideră excepţional. Compania hotelieră a semnat in
anul 2014 contracte pentru 650 de noi hoteluri (peste 100.000 de
camere), triplând ritmul din urmă cu cinci ani. Marriott are acum
4.100 proprietăţi şi 18 branduri în 79 de ţări şi teritorii şi o echipă de
peste 3.500 de general manageri care le conduc. Conform
www.glassdoor.com, salariul de bază al unui GM din cadrul
Marriott este de 75.000 de dolari anual.
După 25 de ani de carieră în cadrul Marriott, Mătieş crede că a
nimerit unde trebuia: ”Încă de la început m-am integrat total în
cultura Marriott care are la bază angajaţii – asociaţii, cum se numesc
toţi angajaţii Marriott. J.W. Marriott, fondatorul companiei, credea
ferm că «având grijă de asociaţi, aceştia vor avea grijă de clienţi, iar
aceştia vor reveni mereu». Aceste baze sunt actuale încă şi în
prezent mi se potrivesc foarte bine şi contribuie la relaţia mea cu
angajato-rul, care este excelentă„. Dincolo de cultura
organizaţională, Mătieş consideră că Marriott l-a susţinut în
îndeplinirea planului de carieră: ”Pot să spun cu siguranţă că da, mi-
am îndeplinit planul de carieră. Dincolo de acesta, am urmărit
întotdeauna şi ceea ce învăţ în acest timp şi pot afirma astăzi că sunt
mulţumit de ambele aspecte„.
 În Kazahstan, Ioan Mătieş coordonează circa 320 de angajaţi în cele două hoteluri pe care le conduce:
Renaissance Atyrau Hotel (cu 178 camere, 24 apartamente şi 10 săli de evenimente desfăşurate pe 6.500
de metri pătraţi) şi Marriott Executive Apartments (cu 134 camere). Anul trecut cele două hoteluri au
însumat 93.000 de înnoptări, iar Mătieş spune că politica grupului nu permite publicarea datelor financiare
per unitate. La un preţ mediu de 400 de dolari pe noapte, conform booking.com, cele 93.000 de înnoptări
de anul trecut înseamnă un volum de business de aproximativ 37 milio-ane de dolari.
Renaissance este unul dintre cele două hoteluri de cinci stele din Atyrau, dar este singura prezenţă a unui
lanţ hotel-ier internaţional de cinci stele în principalul port al Kazahstanului. Atyrau este oraşul-port la
Marea Caspică de importanţă strategică pentru ţara ale cărei principale surse de venit şi de investiţii sunt
legate de petrol şi de industrii conexe. De fapt, Atyrau este principalul oraş din Kazahstan considerat că
face parte şi din Asia, şi din Europa, fiind despărţit de fluviul Ural. Renaissance Hotels este unul dintre
brandurile de cinci stele ale grupului Marriott, alături de Marriott Hotels, JW Marriott, The Ritz-Carlton
sau Bulgari Hotels & Resorts. În Kazahstan, grupul deţine 6 hoteluri, care au împreună 900 de camere.
 În urma cercetării mele am aflat că, după experienţe în cadrul Marriott în România, Germania şi
Kazahstan, general managerul vorbeşte deja despre diferenţe de cultură şi de mediu care se simt cu
acuitate şi în business: ”Una din diferenţele majore sunt segmentele de business. Cu toate că în prima
fază concentrarea e pe turismul de business, diferenţele vin din componenţa acestui segment – de
exemplu în Frankfurt accentul era pe expoziţii, conferinţe şi evenimente, iar în Kazahstan este o
dependenţă ridicată de sectorul petrol şi gaze. Această dependenţă de un sector e deseori o provocare,
cum sunt în acest moment efectele scăderii preţului petrolului. O altă diferenţă este dată de modul
cum hotelul interacţionează şi se încadrează în comunitatea locală„.
Pentru următorii zece ani, Ioan Mătieş îşi doreşte să aibă un ”impact pozitiv asupra evoluţiei
hotelurilor de care sunt responsabil, să învăţ câte ceva din locurile în care mă aflu şi să ajut colegi
care sunt la începutul carierei în dezvoltarea lor„ şi spune că nu are încă în plan să revină în România
pentru a-şi deschide un hotel, deşi ”sună tentant„.
CONCLUZII

Prin leadership înţelegem capacitatea unei persoane de a creea o viziune atractivă, de a influenţa şi
a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, raţional şi emoţional, în stabilirea şi realizarea unor
obiective, prin luarea în considerare la un nivel înalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor şi normelor de
comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.
Rolul liderului/managerului nu este unul uşor; el trebuie să creeze întâi o viziune bazată pe un set
de valori proprii, care să ţină seama de elementele culturale organizaţionale şi să fie acceptate de către
ceilalţi componenţi ai firmei. Este o activitate ce se desfăşoară mai mult pe plan informal. Apoi, este
necesar ca el să creeze un cadru formal în care să instituţionalizeze valorile declarate, să construiască
structuri şi sisteme care să le sprijine şi să le dezvolte. Principala diferenţă a leadershipului cultural de
cel clasic este accentuarea elementelor culturale, atât din punct de vedere al managerului în construirea
viziunii organizaţionale, cât şi din punct de vedere al aşteptărilor susţinătorilor acestuia.
BIBLIOGRAFIE:

1. F.Fiedler. ”Teoria conducerii efective” , Mc Graw-Hill Book Company, New York,1967,p.34.

2. Vroom V H. „Munca şi motivaţia” New York: Wiley, 1964. 331 p. 331 p.
3. [Carnegie Institute of Technology, Pittsburgh.PAJInternet
4. 1Avolio, B. Full Leadership Development: Building The Vital Forces In Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage,
2000
5. 2 Burduş, E., Androniceanu, A. Managementul schimbării, Bucureşti, Editura Economică, 2000
6. 3 Carnall, C. Managing Change in Organizations, London, Prentice Hall International Ltd., 1995
7. 4 Cushner, K., Intercultural Interactions: A Practical Guide, Beverly