GERENCIA

Mg. Ing. Ángel Raúl Montesinos Echenique

CIP 101721
 LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

1. La estructura organizativa: los mecanismos de

coordinación y las partes de la organización.
2. La organización como sistema de flujos.
3. Los parámetros de diseño organizativo.
4. Los factores contingentes.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:
• Entender los resultados que produce la función directiva de
organizar.
• Reconocer la importancia de la coordinación en todo grupo
organizado y conocer los diferentes mecanismos de
coordinación alternativos.
• Saber identificar y conocer las funciones de las diferentes
partes de la organización.
• Distinguir entre las unidades de línea y las unidades staff.
• Conocer y saber elaborar un organigrama.
• Saber diferenciar la organización formal de la informal.
• Conocer los diferentes flujos que interrelacionan todas las
partes de una organización.
• Saber definir e interpretar los parámetros que determinan el
diseño de los puestos.
• Conocer los elementos que caracterizan todo departamento y
saber aplicar los diferentes criterios de departamentalización en
función de sus ventajas e inconvenientes.
• Saber identificar el grado de descentralización de una
estructura y determinar su nivel más adecuado en función de
sus caracteristicas particulares.
• Saber destacar la importancia de tener un comportamiento
estratégico y decisional coordinado.
• Entender la importancia de aplicar mecanismos de
comunicación transversal en estructuras complejas y conocer los
diferentes tipos.
• Entender que la mejor estructura organizativa depende de las
circunstancias particulares de cada organización.
• Conocer los factores que influyen en la elección de los
parámetros de diseño organizativo.
 MAPA CONCEPTUAL

ADAPTACIÓN FUNCIÓN DE
MUTUA
ORGANIZACIÓN ADMINISTRACION

SUPERVISIÓN
DIRECTA
DIVISIÓN DEL
COORDINACIÓN
TRABAJO
NORMALIZACIÓN

PROCESOS

HABILIDADES FUNCIONAMIENTO
CONSECUENCIA

RESULTADOS

ORGANIZACIÓN
IDEOLOGÍA FORMAL
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA ORGANIGRAMA
ELEMENTOS
COMPONENTES
FLUJOS
REGULADOS

PARTE PARTE
INMATERIAL MATERIAL ORGANIZACIÓN
INFORMAL

UNIDADES UNIDADES GRUPOS DE

IDEOLOGÍA TRABAJO
DE LÍNEA STAFF

UNIDAD DE
DIRECCIÓN NÚCLEO DE DECISIÓN
DE LÍNEA OPERACIONES TECNO-
ESTRUCTURA

STAFF DE
ALTA DIRECCIÓN APOYO
DIRECCIÓN INTERMEDIA
 MAPA CONCEPTUAL
PUESTOS DE DIRECTIVOS GRUPOS DE ESTRUCTURA PODER
ENLACE INTEGRADORES TRABAJO MATRICIAL

FACTORES
FORMALES INFORMALES ENTORNO SUBJETIVOS
ESTRATEGIA

TAMAÑO

FACTORES
DISPOSITIVOS TECNOLOGÍA TIPOS
OBJETIVOS
DE ENLACE
EDAD ORGANIZATIVA

UNIDAD DE ENFOQUE
CONTINGENTE
DECISIÓN ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
SISTEMAS DE FACTORES DE
PLANIFICACIÓN
Y CONTROL CONTINGENCIA
PARÁMETROS
CENTRALIZACIÓN/ DE DISEÑO
DESCENTRALIZACIÓN ORGANIZATIVO SELECCIÓN DE LOS
PARÁMETROS DE
DISEÑO ORGANIZATIVO

DISEÑO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
PUESTOS
TIPOLOGÍA DEPARTAMENTO
ESPECIALIZACIÓN

BÁSICOS COMPLEMENTARIOS
HORIZONTAL
NÚMEROS
VERTICAL FUNCIONES MERCADOS
TURNOS
FORMALIZACIÓN PRODUCTOS
PROCESOS
ZONAS
PREPARACIÓN
GEOGRÁFICAS

ADOCTRINAMIENTO CLIENTES
 6.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DE LA EMPRESA

• División del trabajo ESTRUCTURA

• Coordinación ORGANIZATIVA

“Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y

entre puestos que determinan las responsabilidades y
las tareas de cada unidad y de cada puesto en la
consecución de los objetivos de la empresa”

MECANISMOS DE COORDINACIÓN

• Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos

• COHERENCIA INTERNA

1. ADAPTACIÓN MUTUA
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
3 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO
4. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS
5. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES

6. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA
 1. ADAPTACIÓN MUTUA

• Comunicación informal
• El control recae sobre las personas que realizan el trabajo
• Da flexibilidad a la ejecución de las tareas
• Exige habilidades en las personas que deben coordinarse
• Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas

DIRECTIVO

SUBORDINADO SUBORDINADO

2. SUPERVISIÓN DIRECTA

• Autoridad, responsabilidad y comunicación formal

• Ordenes y control
• Cadena de mando (jerarquía)
• Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división del trabajo

DIRECTIVO 1

SUBORDINADO SUBORDINADO 3

3. NORMALIZACIÓN

• Permite absorber un gran tamaño y una gran complejidad en la empresa

• Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos
3.1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO

• Determinación del contenido de trabajo

• Se basa en un análisis racional del trabajo
• Requiere poca supervisión directa y poca comunicación oral
• Adecuado para actividades operativas básicas (repetitivas)

3.2. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS

• Especificación de resultados
• Adecuado para los niveles directivos medios y bajos

3.3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES

• Especificación de la capacitación
• Se puede obtener la formación antes y/o durante la permanencia
en la empresa
• Adecuado para puestos profesionales

3.4. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA

• Creencias y valores compartidos

• Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad, especialmente
en los niveles directivos
• Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para
descentralizar la estructura
 CICLO DE COORDINACIÓN: MECANISMOS DE
COORDINACIÓN Y EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA

ADAPTACIÓN SUPERVISIÓN
MUTUA DIRECTA

-
+

NORMALIZACIÓN
NORMALIZACIÓN
DE RESULTADOS
DE PROCESOS
Y HABILIDADES
 PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

IDEOLOGÍA o
CULTURA EMPRESARIAL

RA

ST
ALTA
TU

AF
DIRECCIÓN
UC

FD
TR

EA
ES

PO
O

DIRECCIÓN
CN

YO
INTERMEDIA
TE

NÚCLEO DE OPERACIONES

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

NÚCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)

• EJECUCIÓN tareas básicas: compras, producción y ventas

ALTA DIRECCIÓN (ÁPICE ESTRATÉGICO)

• Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc.

• Velar por la unidad de la organización

FUNCIONES • Relaciones con el entorno
• Definición de la estrategia corporativa
 MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)

• Directivos de división, departamento, sección, turno, etc.

• Nexo unión del ápice estratégico y el núcleo de operaciones
• Resultado de supervisión directa: ANGULO DE CONTROL

• Intervenir en la corriente de decisiones ( )

FUNCIONES • Relaciones fronterizas
• Diseño de la estrategia de su unidad

NIVELES ORGANIZATIVOS Y ÁNGULO DE CONTROL

NIVEL
• Escalón jerárquico en una estructura organizativa
ORGANIZATIVO

ÁNGULO DE
• Nº de subordinados que dependen de un superior
CONTROL

• Organización con tramos estrechos

ESTRUCTURA
S
UI S
CO
RQ LE

ALTA
RÁ VE
JE NI

• Organización con tramos amplios

JERÁRQUICOS

ESTRUCTURA
NIVELES

PLANA
 TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS)

• Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados

STAFF DE APOYO

• Cafetería, asesoría, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicación, S.I., etc.

• Prestar apoyo a la organización

IDEOLOGÍA o
CULTURA EMPRESARIAL
A

ST
UR

ALTA

AF
CT

DIRECCIÓN

FD
RU

EA
ST
OE

PO
CN

DIRECCIÓN
YO
TE

INTERMEDIA

NÚCLEO DE OPERACIONES

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

Unidades de línea: cumplimiento de los objetivos de la

empresa (supervisión directa)

Unidades staff: asistencia al personal de línea (adaptación mutua)

IDEOLOGÍA (PARTE INMATERIAL)

• Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.

6.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS

¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?

¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA
ORGANIZACIÓN?

LA ORGANIZACIÓN…
1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

Representación gráfica: ORGANIGRAMA

• División del trabajo
• Cadena de mando o jerarquía
• Niveles de administración

MECANISMO DE SUPERVISIÓN
COORDINACIÓN DIRECTA
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

LA ORGANIZACIÓN…
2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS

1. De trabajo de operaciones
2. De información y toma de decisiones
3. De información de staff (inteligencia)

MECANISMO DE NORMALI-
COORDINACIÓN ZACIÓN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
 LA ORGANIZACIÓN…
3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL

CENTROS DE PODER NO OFICIALES

• Vías de comunicación informales
• Relaciones personales y grupales

MECANISMO DE ADAPTACIÓN
COORDINACIÓN MUTUA
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

LA ORGANIZACIÓN…
4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

Grupos de trabajo formales

Grupos de trabajo informales
GRUPOS DE TRABAJO
• Relación horizontal
• Formales e informales

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

 LA ORGANIZACIÓN…
5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN

CONJUNTO COORDINADO DE
6
DECISIONES
4
Decisiones estratégicas
5 8
3
7
2 Decisiones tácticas

1 9
Decisiones operativas
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN

5 8
3

1 9

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

6.3. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO

PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA

INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN

ESPECIALIZACIÓN
FORMALIZACIÓN
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DISPOSITIVOS DE ENLACE
DESCENTRALIZACIÓN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL

• Especialización
DISEÑO DE • Formalización
PUESTOS • Preparación
• Adoctrinamiento

Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está

caracterizado por un cierto nivel de especialización horizontal
y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento
 ESPECIALIZACIÓN

HORIZONTAL VERTICAL

• Nº de tareas diferentes • Libertad de actuación sobre las

desarrolladas en el puesto tareas del puesto

• Menor número de tareas diferentes • Menor libertad en la manera de realizar

en el puesto implica puestos más las tareas del puesto implica puestos
especializados en su dimensión más especializados en su dimensión
horizontal vertical

• Mayor número de tareas diferentes • Mayor libertad en la manera de realizar

en el puesto implica puestos menos las tareas del puesto implica puestos
especializados en su dimensión menos especializados en su
horizontal dimensión vertical

VENTAJAS INCONVENIENTES

• MAYOR PRODUCTIVIDAD: • Problemas de coordinación

• Mayor destreza • Desequilibrio en cargas de trabajo
• Menores pérdidas de tiempo • Problemas de motivación
• Métodos más eficientes SOLUCIÓN

HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:

1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL
2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

ESPECIALIZACIÓN
• Mayor especialización horizontal
Y PARTES DE
en el núcleo de operaciones
LA ORGANIZACIÓN
 FORMALIZACIÓN

• Uso de reglas y procedimientos en la organización

• Normalización de procesos

• Controlar el comportamiento del individuo en el

OBJETIVO
puesto de trabajo

• Un comportamiento previsible y óptimo del individuo

• Aumentar la eficiencia
VENTAJAS
• Mecanismo de seguridad de los empleados
• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes

• Reducción de las relaciones personales

• Rechazo automático a ideas innovadoras
PROBLEMAS
• Mala atención a los clientes
• Menor motivación del trabajador

FORMALIZACIÓN
• Mayor formalización en el núcleo
Y PARTES DE
de operaciones
LA ORGANIZACIÓN
 PREPARACIÓN

• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto

• Normalización de habilidades

MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN

PREPARACIÓN
• Es fundamental en cualquier puesto profesional
Y PARTES DE
de la estructura organizativa
LA ORGANIZACIÓN

ADOCTRINAMIENTO

• Parámetro de socialización de los trabajadores:

• Inculca la cultura de la empresa
• Manera de hacer las cosas en la empresa
• Estilo de adopción de decisiones en la empresa
• Normalización de la ideología

ADOCTRINAMIENTO
• Es fundamental en aquellos puestos que
Y PARTES DE
exigen fuerte lealtad
LA ORGANIZACIÓN
 DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Agrupación de puestos en unidades organizativas

DEPARTAMENTO

DIRECTIVO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

VENTAJA • Facilita la coordinación DENTRO de las unidades

INCONVENIENTE • Dificulta la coordinación ENTRE unidades

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

BÁSICOS • Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS

COMPLEMENTARIOS • Se aplican sólo en los niveles inferiores

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS
5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS
 1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad

Rosa García
Dirección general

Luis Rodríguez Esteban López Matilde Sancho Carmen Rubio Manuel Sánchez Osvaldo Giménez
Director organización Director producción Directora RR.HH. Directora comercial Director financiero Director I+D+i

Ramiro Castro Pedro Ibáñez Fernando Pérez

Sección confección Sección etiquetado Sección inspección

• Método de agrupación lógico

• Estimula la especialización funcional
VENTAJAS
• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas
• Facilita la capacitación del personal

• Problemas de coordinación entre las funciones

• Formación de culturas departamentales
INCONVENIENTES • Difícil evaluar la contribución de cada función
• Cuellos de botella (saturación de la dirección
general)
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO

• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):

• Poseen sus propios objetivos
• Operan en un entorno propio
• Elaboran sus propios planes estratégicos

Rosa García
Dirección general

Luis Rodríguez Carmen Rubio

Marketing corporativo RR.HH.

Manuel Sánchez Osvaldo Giménez

Compras Financiero y control de gestión

Antonio Pérez Rosa Lafuerza

Asuntos jurídicos Administración y sistemas

Eduardo Sánchez Matilde Sancho Esteban López

D. división alimentación D. división cuidado hogar y personal D. división helados y congelados

D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A

D. zona B

GRUPO EMPRESARIAL UNIDAD DE NEGOCIO ÁREA FUNCIONAL

Estrategia corporativa Estrategia de negocio Estrategia funcional
Organización del grupo Organización del negocio Organización de función
 2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

• Propio de empresas grandes y diversificadas

• Cada departamento es responsable de una línea de productos

• Se concentra la atención en líneas de productos

• Rápida respuesta a los mercados de productos
VENTAJAS
• Mejor conocimiento de la aportación de cada línea
• Propicia la innovación dentro de cada unidad

PRINCIPAL
• La alta dirección pierde control sobre las filiales
INCONVENIENTE

2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente

• Cada departamento es responsable de una zona geográfica

• Se concentra la atención en los mercados geográficos

• Rápida respuesta a los mercados geográficos
VENTAJAS
• Mejor conocimiento de la aportación de cada zona
• Propicia la innovación dentro de cada unidad

PRINCIPAL
• La alta dirección pierde control sobre las filiales
INCONVENIENTE
2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE

• Propio de empresas grandes y diversificadas

• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente

• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes

• Rápida respuesta a los mercados de clientes
VENTAJAS
• Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente
• Propicia la innovación dentro de cada unidad

PRINCIPAL
• La alta dirección pierde control sobre las filiales
INCONVENIENTE

3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES

• Agrupación de puestos en función del número de individuos

• Niveles bajos de la organización (baja preparación)
• Agricultura y construcción

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

• Agrupación puestos por turnos

• Niveles bajos de la organización
• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.

PRINCIPAL
• Extender la jornada laboral
VENTAJA
5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS

• Suele afectar al área de producción

• Asignar fases del proceso a departamentos

VENTAJA • Especialización tecnológica y humana

INCONVENIENTE • Problemas de coordinación

 DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura

DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN
Consecuencia: filosofía organización proceso

• Decisiones delegar/concentrar
• Fijación de políticas
• Selección/capacitación personal
• Controles adecuados

MUCHA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD

ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA

ESTRUCTURA
CENTRALIZADA

POCA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN

Favorecen la centralización Favorecen la descentralización

• El entorno es sencillo y estable • El entorno es complejo e incierto

• Estrategias adecuadas a E. Estables
• Decisiones importantes
• Dirección intermedia poco capacitada
• Estilos de dirección autocráticos
• Empresas de menor dimensión y
escasa diversificación
• Crecimiento al amparo de fundadores
• Ritmos de crecimiento lentos
• Dificultad para ejercer control
• La empresa se enfrenta a una crisis
• Estrategias competitivas flexibles
• Decisiones tratan aspectos cotidianos
• Dirección intermedia capacitada
• Estilos de dirección democráticos
• Empresas de mayor dimensión y mayor
diversificación
• Preferente crecimiento externo
• Ritmos de crecimiento rápidos
• Mecanismos de control efectivos
• La cultura empresarial favorece la
implicación de los directivos

• Se suelen delegar las decisiones de índole táctica

REGLAS u operativa
GENERALES • No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones
estratégicas

• Producción
FUNCIONES • Ventas
QUE SE
• Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios
SUELEN
DELEGAR y evaluación de puestos
• Compras, dependiendo de su importancia estratégica
 MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA

• Descarga a la alta dirección

VENTAJAS • Fomenta la adopción de decisiones
• Adaptación a condiciones cambiantes
• Rapidez en la toma de decisiones
• Fomenta la capacitación de la dirección
• Facilita la diversificación

CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE

• Pérdida de control del poder descentralizado

INCONVENIENTES • Dificulta la aplicación de políticas uniformes
• Supone inversiones en capacitación
• Multiplicidad de costes de unidades
descentralizadas
DESCENTALIZACIÓN Y MECANISMOS
RELACIÓN ENTRE CENTRALIZACIÓN-

GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
AUTORIDAD NO DELEGADA
Supervisión directa
GRADO DE CENTRALIZACIÓN

Normalización de procesos
DE COORDINACIÓN

Normalización de resultados

Normalización de habilidades

Normalización de la ideología

Adaptación mutua
AUTORIDAD DELEGADA
 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

PLANIFICACIÓN
• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)
DE ACCIONES

CONTROL DEL
• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades
RENDIMIENTO

ESTRATEGIA A UN NIVEL
ESTRUCTURA SIMPLE

PRODUCCIÓN ADMÓN

EMPRENDEDOR

VENTAS COMPRAS ESTRATEGIA A DOS NIVELES

ESTRUCTURA FUNCIONAL
DIRECCIÓN

ESTRATEGIA CORPORATIVA GENERAL

COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A TRES NIVELES
ESTRUCTURA DIVISIONAL
DIRECCIÓN GENERAL

MARKETING CORPORATIVO CONTROL DE GESTIÓN

FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3

PRODUCCIÓN ESTRATEGIA CORPORATIVA

FINANZAS

º
MARKETING
ESTRATEGIA DE NEGOCIO

RR.HH.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
 -
+
DECISIONES ESTRATÉGICAS
PERÍODO DE PLANIFICACIÓN Objetivos estratégicos

MECANISMOS DE CONTROL
Planes estratégicos

NIVEL DE CONCRECIÓN
NIVEL DE GLOBALIDAD

DECISIONES TÁCTICAS
Objetivos tácticos
Planes tácticos

DECISIONES OPERATIVAS
Objetivos operativos
Planes operativos

- PIRÁMIDE ORGANIZATIVA
+
 DISPOSITIVOS DE ENLACE

• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en

estructuras complejas
• Se incorporan a la estructura formal

• Contacto directo entre puestos

• Puestos de enlace
• Directivos integradores
• Grupos de trabajo
• Estructura matricial (TEMA 7)
carácter informal carácter formal

PUESTOS DE ENLACE

• Puestos de coordinación lateral

• Carecen de autoridad formal
• Evitan los largos canales ascendentes
de comunicación
 DIRECTIVO INTEGRADOR

Dirección
general

DIRECTOR
PROYECTO
compras fabricación marketing

• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del

proyecto
• Debe emplear habilidades de negociación
• Se superpone a la estructura funcional

GRUPOS DE TRABAJO

2. MANTIENEN UNA INTERACCIÓN

1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS
4. CIERTO PERIODO DE TIEMPO

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS

3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
 TIPOS

GRUPOS FORMALES
1. Departamentos
GRUPOS INFORMALES
2. Grupos de trabajo temporales
3. Comités
CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN

A MAYOR GRADO DE
DESCENTRALIZACIÓN
Y DISPOSITIVOS DE ENLACE

MAYOR USO DE
DISPOSITIVOS DE ENLACE
 6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES

• No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas

TECNOLOGÍA ESTRATEGIA
Especialización
Formalización
Preparación y adoctrinamiento
Departamentalización
TAMAÑO Dispositivos de enlace ENTORNO
Descentralización
Planificación y control
EDAD PODER

FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑO

ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA
• Resumen:
El control es la etapa que cierra el proceso
administrativo y permite verificar que lo
que se fijo en la etapa de planeación se
cumpla, es por ello que de esta forma es
posible monitorear cada actividad que se
realiza en la organización

• Palabras clave: Control, Proceso

administrativo, organización
 Defini
ción
• Control:
• relación conEslosla medición de los
resultados actuales y pasados en
esperados, ya sea total o
parcialmente.
• (Reyes, 2002)
 Defini
ción
Es la evaluación y medición de la ejecución de los
planes, con el fin de detectar y prever situaciones
para establecer las medidas correctivas necesarias

(Munch,2009)
 Tipos de
control
 Control automático (feed back control),
llamado también control preventivo, es
aquel que se realiza a través de los
procesos.

 Control sobre resultados (open control).

De igual forma se conoce como control
correctivo, es decir, se da al final del
proceso.
 Principios de
control
 Del carácter administrativo del control. Es
necesario distinguir las operaciones de
control de la función de control

 De los estancares. El control es imposible

si no existen estándares de alguna manera
prefijados y será tanto mejor, cuanto mas
precisos y cuantitativos sean esos
estándares.
 Principios de

control
Del carácter medial del control. Un control
solo debe usarse si el trabajo, gasto, etc.
que impone, se justifican ante los
beneficios que de el se esperan.

 Del principio de excepción. El control

administrativo es mucho mas eficaz y
rápido, cuando se encuentra en los casos
en que no se logró lo previsto, mas bien
que en los resultados que se obtuvieron
como se había planeado.
 Principales
áreasTipos
Ventas: dedecontrol
control que es posible
llevar con apoyo de gráficas, lo que
permite observar y analizar su
comportamiento, entre ellos están:
volumen total de ventas
Ventas por cliente
Ventas por territorio
Utilidades producidas por ventas
 Principales
áreas de
Producción.- control
Entre ellos
destacan:
Control de inventarios
De operaciones productivas
De calidad
De desperdicios
 Principales técnicas
de control
Son aquellas que permiten a la
organización llevar a cabo el control en
diferentes áreas, tal es el caso de:
Administración por objetivos
Gráficos de Gantt
Trayectoria crítica: Pert, CPM,
Ramps.
 TRABAJO EN
GRUPO
Elaborar un control para las
áreas:
Control de inventarios
De operaciones productivas
De calidad
De desperdicios

Este trabajo es de gurpo de

tres presentarlo en ppt
 “No es la especia mas fuerte la que sobre vive, ni la
mas
Inteligente, si no aquella que se adapta mas rápido al
cambio”. Charles Darwin
El origen de las especies

(1809 – 1882 ) Científico Británico

GRACIAS

Mg. Ing. Ángel Raúl Montesinos Echenique

 Inteligencia de Negocios
Mg. Ángel Raúl Montesinos Echenique
Contenido
» Introducción
» Sistemas de información y sus tipos
» Inteligencia de Negocio
» Definición
» Características
» Arquitectura de una Solución de Inteligencia de Negocio
» Importancia de la Inteligencia de Negocio
» Áreas de Aplicación
» Proyectos desarrollados/Demostración

47
 “ Las organizaciones tienen
un insaciable apetito de
datos, pero frecuentemente
les faltan las enzimas
necesarias para digerirlos”
“
“ Una organización puede
Neil Raden”
ser rica en datos y pobre en
información, sino sabe
como identificar, resumir y 48
categorizar los datos”.

MADNICK,
1993
Introducción

1) ¿Sabe con certeza por qué su gente no está

alcanzando los objetivos planificados?
Introducción

2) ¿No sabe qué hacer con tanta información?

 Introducción

3) ¿Le inquieta la consistencia y confiabilidad de

la información obtenida de manera “manual”?
 Introducción

4) ¿Pasa mucho tiempo tratando de hacer que los reportes

en Excel luzcan bien?
Introducción

5) ¿Tiene una estrecha dependencia con el área de tecnología

para consolidar la información?
 Introducción

6) ¿Ha perdido oportunidades de negocio por recibir

información retrasada?
Introducción

55
Caso común
Soy dueño de una empresa que importa y vende ropa. Uso un ERP que registra mis
ventas, inventario y mi facturación.
• Como visualizo mis ventas?
• Se pueden generar perfiles de clientes?
• Donde estoy ganando o perdiendo plata?
• Cual es el desempeño de mis vendedores?
• Cual es el producto mas solicitado?
• Como fueron mis ventas mensuales con respecto al mes anterior?

Este es mi negocio, me he dedicado mucho tiempo a esto y

aun no se si estoy logrando mis objetivos, si lo estoy haciendo
de la manera correcta o podría mejorar.
Mis decisiones están guiadas por la institución y el
conocimiento del negocio.
Porque necesito mas mayor capacidad de analisis?

• Hay muchas consultas y analisis interesantes que son muy difíciles de precisar y
obtener de mis datos.
• Aumentan explosivamente los volúmenes de información.
• Los datos crecen y llenan el repositorio rápidamente en mis sistemas operacionales
• Alta dimensionalidad
• Gran numero de registros
• Nuevas y diversas fuentes de datos
• Los mecanismos actuales de analisis no soportan los requerimientos de tiempo,
calidad y escala.
• El usuario final puede ser un experto en su negocio, sin embargo no es estadístico
Sistemas de Información
“Componentes interrelacionados que trabajan en conjunto para realizar
procesos de captura de información y análisis de resultados que permiten
soportar la toma de decisiones”
Laudon and Laudon
Tipos de Sistemas de Información
En cuanto Funcionalidad
• ERP / CRM / BI / BMP/ Aplicaciones web
En cuanto a Procesamiento de datos
• OLAP (Online Analitycs Procesing)
• OLTP (Online Transaction Procesing)
En cuanto al nivel de información manejada por las organizaciones
•Operacional (Sistemas operacionales, hojas de excel, reportes operativos, etc.)
•Táctica (Indicadores departamentales, consultas ad hoc)
•Información estratégica (Indicadores estratégicos, cuadros de mandos integrales)
Tipos de Sistemas de Información en cuanto a la funcionalidad del sistema

BPM Analíticos/BI

ERP

CRM
Aplicaciones web/moviles
Tipos de Sistemas de Información en cuanto al nivel de información en la
organización

Nivel Gerencial

Departamental

Transaccional
Tipos de Sistemas de Información en
cuanto al nivel de procesamiento de
datos
Sistemas Transaccionales
OLTP
Almacena hechos transaccionales
Información de soporte al día a día
(operacional)
Se almacenan datos de cada
transacción
El diseño de la base de datos es
normalizado
El usuario agrega, modifica, elimina,
consulta
BD para control de procesos de la
operación (información)
Sistemas Analíticos
OLAP
Almacena hechos del negocio
Información histórica para ser
analizada
Integra datos para generar
información relevante
El diseño de la base de datos es
desnormalizado
El usuario solo consulta
BD para auditoría y toma de
decisiones (conocimiento)
62
 ¿Qué es Inteligencia de Negocio (BI)?

Tian Consultores C.A Proyecto BI Convenio Cambiarios para la VOI

Inteligencia
Conocimiento
Real Academia Española:
Entender o comprender.
Resolver problemas.
Generar conocimiento.
Habilidad, destreza y experiencia.

Captar
Procesar Información
Generar
Reutilizar

Tian Consultores C.A Proyecto BI Convenio Cambiarios para la VOI

 ¿Qué es un Negocio?

• Procesos alineados para lograr una misión

• Misión asociada a beneficios
• Beneficios con fines de lucro (empresa privada)
o beneficios colectivos (empresa pública)

Tian Consultores C.A Proyecto BI Convenio Cambiarios para la VOI

Inteligencia de Negocio
(Business Intelligence (BI))
Definición

Captar Conocimi
Procesar ento
Generar Información Toma de decision
Reutilizar
66
Que puede responder la Inteligencia de
Negocios?

Algunos ejemplos de preguntas:

1. Como comparar las ventas totales del 2015 con las del ano 2014? Y
Por producto?
2. Cual es mi producto mas rentable, mi canal mas rentable? El tipo de
cliente mas rentable?
3. Cuanto gastaron nuestros clientes mayores de 35 anos en el ultimo
trimestre?
4. Cual es la frecuencia de compra de nuestros clientes por segmento?
5. Cual es la facturación promedio por local?
6. Como son los clientes que estoy perdiendo? Cuantos son?
Inteligencia de Negocio

68
Que no es la Inteligencia de negocios?
Los 5 conceptos erróneos de la inteligencia de Negocio (BI)
1. BI es solo reportes: BI es mas que solo reportes, es el conjunto de procesos,
herramientas, estrategias y personas que permiten recolectar y trasformar los
datos crudos en información lista para usar y desplegarla para la generación de
conocimiento para la toma de decisiones.

Un ejemplo de los que realmente es BI: Una compañía dedicada

a vender partes de autos, combina la venta histórica de piezas
con la patente de los vehículos y con el registro de vehículos
motorizados para ganar inteligencia en:

Tipos de automóviles localizados en una región geográfica, para

determinar los ingresos potenciales del establecimiento de
nuevas tiendas.

Determinar que piezas son las mayormente vendidas en el

pasado para generar mayor stock de estas en las tiendas y
proveer mayores ventas.
Que no es la Inteligencia de negocios?
Los 5 conceptos erróneos de la inteligencia de Negocio (BI)
2. BI es un problema del departamento de informática: Si bien el departamento de
informática es el responsable juntar la información de las diferentes fuentes,
desarrollar las soluciones, definir la plataforma tecnológica, herramientas y
estructura clave a utilizar en el BI, los encargados de realizar la inteligencia de
negocios son los dueños, patrocinadores y ejecutores del negocio.
Que no es la Inteligencia de negocios?
Los 5 conceptos erróneos de la inteligencia de Negocio (BI)
3. Una herramienta de BI, es mi estrategia de BI: La estrategia de inteligencia de
negocios de la organización se compone por la coordinación de un set de
actividades:

Recopilar información: La información no siempre se encuentra disponible. No siempre es

Recopilar
consistente entre departamentos.
Analizar la información: Que métodos o tecnologías son usadas para realizar el analisis? Las
personas de la organización tienen las habilidades necesarias?
Competencia: El personal que conoce los datos y los entiende son quienes tienen que
Competencia:
participar en el analisis del proceso de negocio y deben definir los estándares de información.
Politicas: Las decisiones deben ser tomadas acerca de que tiene mayor prioridad, quien tiene
acceso a que información, y que uso puede dar a esta información.
Credibilidad: Las personas correctas deben conocer que existe la solucion (datos,
Credibilidad:
herramientas etc.), tener acceso a los datos, tener las habilidades para aplicarlas en el proceso
de negocio, y confiar en los datos para poder usarlos.
Que no es la Inteligencia de negocios?
Los 5 conceptos erróneos de la inteligencia de Negocio (BI)
4. La solución BI se implementa de una sola vez: El negocio
siempre esta evolucionando, por tanto, los datos, la
información, los analisis, reportes utilizados en la toma de
decisiones no son estáticos.

No es una actividad de una sola vez.

Es un proceso de mejoramiento
continuo.
Que no es la Inteligencia de negocios?
Los 5 conceptos erróneos de la inteligencia de Negocio (BI)
3. Otros conceptos erróneos de la Inteligencia de
Negocio:
3. No es Inteligencia Artificial (A menudo la gente confunde
BI con Inteligencia Artificial solo porque comparten la
palabra inteligencia.
“ La inteligencia artificial sirve para un proposito completamente diferente
aunque se topan en un punto. Puesto que la mineria de datos, que es parte
de la inteligencia de negocios trabaja con algunos algoritmos que forman
parte de la AI”.

3. Tampoco es espionaje o inteligencia militar …

74
Características de Inteligencia de
Negocios
Visión unificada de los datos
Cuadro de Mando Integral
Análisis “a la medida”
Toma de
decisiones:
• Rápida
• Oportuna

75
Arquitectura de una Solución BI
Ambiente Ambiente
Transaccional Inteligencia de Negocios

Herramientas
Fuentes de analíticas y de
explotación
Datos Área Almacén de
Intermedia Datos/Datamarts

Excel

ET ET Consultas y
Reportes
L
OLAP L

Base de Datos

Indicadores

Servidor Externo
 Almacén de datos
“Una colección de datos orientados a temáticas, integrados,
no volátiles y variantes en el tiempo que apoyan a las
decisiones de la gerencia”
Bill Imon
Integra distintas
Integrado Temático Los datos se
fuentes de datos estructuran por
aspectos de interés
para la organización
Data
Warehouse
Insert
Datos que no Update Snapshots que
se actualizan Delete representan
o eliminan No volátil Histórico períodos de
tiempo

78
Modelo Relacional Vs Dimensional

Modelo Relacional

Modelo Dimensional
79
Herramientas de Inteligencia de Negocio

80
Áreas de aplicación de BI

Ventas Mercadeo Cadena de

abastecimiento

RRHH Finanzas Educación

8
1
Proyectos Desarrollados
Ejemplos de BI
construidos:
• Inteligencia de Mercado
• Calidad de Servicios
• Recursos Humanos
• Ventas
• Cobranzas
• Compras
• Planificación de Proyectos
• Finanzas
• Importaciones
• Mercado de Divisas
•Seguros
•
Suscripción/Siniestros 82
Área de Negocio: Inteligencia de Mercado

83
Área de Negocio: Calidad de Servicios

84
Área de Negocio: Recursos Humanos

85
Beneficios de la Inteligencia de Negocio

• Centralización de “la verdad”

• Confianza en la información
• Administración del acceso a la información
• Entendimiento del negocio
• Entrega fácil y masiva de reportes / informes
• Menos carga para TI
• Herramientas para todos

86
Gracias por su Atención