1 - Ce Este Analiza Afacerilor

1_CE ESTE ANALIZA AFACERILOR?
INTRODUCERE
1.1 ORIGINILE ANALIZEI AFACERILOR
1.2 DEZVOLTAREA ANALIZEI AFACERILOR
1.2.1 Impactul externalizarii
1.2.2 Avantajul comparativ al utilizarii IT
1.2.3 Schimbarea de succes a afacerii
1.2.4 Importanta analistului de afaceri
1.2.5 Utilizarea consultantilor
1.3 SCOPUL ACTIVITATII DE ANALIZA A AFACERILOR
1.3.1 Domeniul activitatilor de analiza
1.3.2 Analiza strategica si definitii
1.3.3 Analiza sistemelor IT
1.3.5 Analiza afacerilor
Business Analysis 2016 -2017 1
1.3.6 Realizarea de beneficii din afaceri
1.3.7 Adoptarea unei metode holistice
1.3.8 Sustinerea schimbarilor in afaceri
1.4 ROLUL SI RESPONSABILITATILE UNUI ANALIST DE AFACERI
1.5 MODELUL DE MATURITATE AL ANALIZEI AFACERILOR
1.6 VIITORUL ANALIZEI AFACERILOR

1. CE ESTE ANALIZA AFACERILOR?
Analiza Afacerilor este o disciplină economică relativ nouă care promite să ofere mari
beneficii organizaţiilor, asigurând că cerinţele afacerilor sunt aliniate cu soluţiile de
schimbare a afacerilor implementate. Multe dintre aceste soluţii vor include sisteme
informatice noi sau îmbunătăţite, iar altele pot avea un scop mai extins, încorporând
schimbări în domenii cum ar fi procesele de afaceri și rolurile angajaţilor.
Problemele care apar:
Organizaţiile au introdus Analiza Afacerilor astfel încât să fie sigure că cerinţele afacerilor
sunt respectate atunci când noile sisteme ale tehnologiei informatice (IT) sunt introduse.
Totuși, recunoașterea importanţei acestora în principiu este mai ușoară dacă se ia în
considerare modul în care ele pot fi atinse.
Unii analiști de afaceri au experienţă ca analiști de sisteme și sunt mai puţin obișnuiţi să
ia în considerare cerinţele afacerilor și tipurile de soluţii potenţiale atunci când întâlnesc
astfel de cerinţe.
Mulţi analiști de afaceri provin din mediul de afaceri și au o înţelegere limitată asupra IT
și a modului în care sistemele de calcul s-au dezvoltat. În timp ce cunoștinţele despre
afaceri sunt importante pentru acești analiști de afaceri, probleme pot să apară atunci
când IT formează o parte a soluţiei și analistul are o înţelegere insuficientă privind IT.
Acest lucru duce la dificultăţi de comunicare cu dezvoltatorii și pot provoca greșeli în
formularea unei soluţii integrate atât din perspectiva afacerilor cât și a IT.
Unii analiști de afaceri, chiar dacă au experienţă și cunoaștere, au eșuat în a oferi sfaturi
benefice organizaţiilor lor și, drept urmare, au o înţelegere greșită asupra rolului lor în
organizaţii, ceea ce a făcut ca organizaţiile să refuze aplicarea soluţiilor propuse de ei.
Activitatea analiștilor de afaceri este astăzi bine definită pe baza unor standarde
tehnice care au fost stabilite de mai mulţi ani. De fapt, unele dintre aceste tehnici au
fost utilizate încă înainte ca rolul analistului de afaceri să devină clar în existenţa
organizaţiilor.

1.1 ORIGINILE ANALIZEI AFACERILOR
Dezvoltarea IT a permis organizaţiilor să creeze sisteme informaţionale care au
îmbunătăţit modul în care se fac afaceri și managementul luării deciziilor. În trcut acest
lucru era concentrat pe departamentele IT interne. Totuși, pe măsură ce procesele de
afaceri s-au dezvoltat, accentul s-a deplasat către dezvoltarea de noi servicii și produse
care nu mai puteau fi realizate în aceste departamente interne. ”Cum poate IT să
exploateze oportunităţile și să realizeze portofoliul de produse și servicii IT necesare?” a
devenit o preocupare centrală a organizaţiilor care doresc să rămână competitive pe o
piaţă din ce în ce mai concurenţială.
Tehnologia recentă a permis apariţia de noi modele de afaceri care permit introducerea
unor mecanisme comunicaţionale flexibile, făcând ca organizaţiile să se orienteze către
clienţi, să conecteze sistemele lor cu cele ale furnizorilor și să susţină operaţii la nivel
global.
Utilizarea IT a creat, de asemenea, oportunităţi pentru concentrarea pe procesele și
compentenţele centrale ale organizaţiilor, fără ca să apară distragerea către arii
periferice ale afacerilor.
1.2 DEZVOLTAREA ANALIZEI AFACERILOR
1.2.1 Impactul externalizării
Multe organizaţii au externalizat serviciile lor IT, renunţând la propriile lor servicii
interne de IT. Ele au transferat multe dintre activităţile lor IT către furnizori externi de
astfel de servicii. Acest lucru se bazează pe ipoteza că providerii serviciilor IT, care
deseori sunt localizaţi în ţări în care costul forţei de muncă este scăzut, vor putea să
ofere aceste servicii la o calitate mai înaltă și la un cost mai scăzut.
În organizaţiile în care s-a produs externalizarea funcţiilor IT, sistemele informatice
sunt proiectate și realizate utilizând forţa de muncă angajată ca și un furnizor extern.
Acest lucru este clar că oferă avantaje atât organizaţiei care cumpără astfel de servicii
cât și specialiștilor furnizori. Ultimii câștigă un client în plus și oportunitatea de a
realiza o creștere a veniturilor realizate și a face profit din aranjamentele contractuale;
organizaţiile care achiziţionează servicii externe IT nu mai sunt preocupate de
problemele de angajare și menţinere a unui personal costisitor, de infrastructura și
suportul necesar în cadrul organizaţiei respective, plătind providerului de servicii exact
valoarea serviciilor cerute.
Totuși, apar probleme legate de comunicarea dintre afacere și echipa de dezvoltatori din
exterior. Comunicarea și clasificarea cerinţelor reprezintă cheia care asigură succesul în
orice activitate de dezvoltare IT, dar o echipă din exterior adeseori complică procesul de
comunicare, în special atunci când există o distanţă geografică între dezvoltatori și
afacere.
Este nevoie să ne răspundem la următoarele întrebări: “Cum se vor înţelege mai bine
grupurile din afacere și din echipa de dezvoltatori din exterior?” și “Este comunicarea
dintre aceste grupuri destul de frecventă și deschisă? “.
Erorile de comunicare vor rezulta, de obicei, atunci când sistemele IT vor eșua în a
asigura nivelul cerut de susţinere pentru afacere.
Studiul modelului de afacere exterior a arătat că, pentru a face astfel de aranjamente de
lucru, sunt necesare noi roluri în organizaţie.

Într-un studiu, Feeny and Willcocks (1998) au enumerat un număr de abilităţi cheie pe
care o organizaţie trebuie să le aibă pentru a putea externaliza activitatea IT. Ei au
identificat gândirea sistemică în afaceri, un element central al rolului analistului de
afaceri, ca un element cheie necesar pentru ca organizaţia să poată opera în condiţii de
externalizare a IT. Modelul de afaceri externalizat reprezintă, fără îndoială, un
catalizator pentru dezvoltarea activităţii de analiză de afaceri, cu atât mai mult cu cât
organizaţiile recunosc tot mai frecvent importanţa reprezentării afacerii în cursul
dezvoltării și implementării sistemelor IT.
1.2.2 Avantajul competitiv al utilizării IT

S-au identificat trei factori necesari pentru a întări rolul sistemelor IT în creșterea
avantajului competitiv al organizaţiilor:
• Mai întâi, nevoia ca afacerea să conducă ea însăși la dezvoltarea sistemelor IT;
• În al doilea rând, implementarea unui sistem IT trebuie să fie însoţită de schimbări
necesare în afaceri; și
• În al treilea rând, cerinţele pentru dezvoltarea sistemelor IT trebuie să fie definite cu
rigoare și acurateţe. Business Analysis 2016 -2017 8
1.2.3 Schimbarea de succes a afacerii
Organizaţiile au extins viziunea lor asupra proiectelor IT adăugând programe de schimbare
a afacerii. În cadrul acestor programe, se recunoaște necesitatea introducerii unei mulţimi
de roluri și capabilităţi care să permită afirmarea unor initiative de schimbare de succes.
Rolurile managerului de programe și ale managerului schimbărilor au fost mai bine
definite, formulându-se mai clar scopurile și orientându-le către ciclul de viaţă al
schimbării afacerii (Fig. 1.1).
Partea iniţială a acestui ciclu de viaţă al schimbării afacerii privește analiza organizaţiei și a
nevoilor și cerinţelor acesteia, pentru a determina în ce mod va fi îmbunătăţită organizaţia
eficient și efectiv.
Activităţile mai târzii ale ciclului de viaţă sunt orientate către proiectarea schimbării și
dezvoltare, testarea gradului de acceptare înainte de implementare, calcularea
beneficiilor și realizarea efectivă a schimbării afacerii.
Este clar că o analiză extinsă este necesară și realizarea acesteia cade în sarcina analizei de
afaceri.

1.2.4 Inportanţa analistului de afaceri
Obţinerea beneficiilor prevăzute, promise prin implementarea IT, s-a dovedit extrem de
dificilă, serviciile IT externalizate servind şi ele la adăugarea de complicaţii la o situaţie
deja complicată.
Potenţialul existent în organizaţii pentru implementarea sistemelor informaţionale care
aduce avantaje competitive face ca această introducere de sisteme IT să fie justă şi
necesară.
Organizaţiile trebuie însă ajutate să găsească soluţiile potenţiale pentru oportunităţile şi
rezultatele afacerilor, uneori acolo unde IT nu se poate demonstra că reprezintă
răspunsul la toate problemele, dar a devenit evident că aceasta necesită o nouă clasă de
metode şi abilităţi pentru susţinerea managerilor afacerilor în atingerea obiectivelor lor.
Având identificat rolul analistului de afaceri, este acum necesar să recunoaştem
potenţialul pe care acesta îl are, în special într-un mediu economic global, unde bugetele
sunt limitate şi risipa de resurse financiare este inacceptabilă.

1.2.5 Utilizarea consultanţilor
Multe organizaţii utilizează consultanţi externi pentru a obţine sfatul experţilor privind
ciclul de viaţă al schimbării afacerii.
Motivele sunt clare: aceştia pot fi utilizaţi pentru a elabora un anumit studiu doar atunci
când este necesar şi pot aduce o perspectivă mai largă asupra afacerii care este şi
obiectivă, fiind elaborată de cineva din afară.
Pe de altă parte, utilizarea consultanţilor externi este adeseori criticată, în principal în
sectorul organizaţiilor publice, datorită lipsei de evidenţă contabilă şi oricărui transfer
de cunoştinţe de la consultanţii externi la personalul intern.
Costul este, de asemenea, o problemă. Firmele de consultanţă îşi schimbă frecvent
mărimea ratelor percepute care sunt considerabil mai mari decât costul angajării unui
analist intern în timp ce firmele pot utiliza consultanţi care au o arie largă de expertiză,
acest lucru nu aduce întotdeauna satisfacţie. Experienţele caştigate în utilizarea
consultanţilor externi trebuie utilizate pentru a dezvolta rolul analiştilor de afaceri
interni.

Mulţi analişti de afaceri cred că ei pot să aducă aceleaşi servicii ca şi consultanţii externi
şi pot, în consecinţă, acţiona ca şi consultanţi interni. Motivele utilizării acestora ca şi
consultanţi interni sunt legate de costurile mai reduse, viteza de lucru (consultanţii
interni nu trebuie să piardă timpul învăţând despre organizaţie) şi păstrarea cunoştinţelor
în cadrul organizaţiei.
Aceşti factori sunt deosebit de importanţi în implementarea de proiecte unde obiectivele
privesc obţinerea unor beneficii în afaceri prin utilizarea IT şi unde IT este o primă
condiţie a schimbării afacerii. Drept rezultat, deşi consultanţii externi sunt utilizaţi pentru
multiple scopuri ale afacerilor, majoritatea analiştilor de afaceri sunt folosiţi în
organizaţiile lor. Aceşti analişti pot să nu aibă un punt de vedere extern obiectiv, dar ei
dispun de cunoştinţe privind domeniul afacerii şi, foarte important, vor trebui să suporte
ei înşişi impactul acţiunilor pe care le recomandă.
În consecinţă, numărul de analişti de afaceri lucrând ca şi consultanţi interni a crescut
permanent în ultima perioadă.

1.3 SCOPUL ACTIVITATII DE ANALIZA A AFACERILOR
Chiar dacă rolul analistului de afaceri a fost studiat şi definit de aproape 20 de ani, o
definiţie formală a rolului acestuia, acceptată de toată lumea este încă în dezbatere
oriunde există un grup de analişti de afaceri profesionişti.
1.3.1 Domeniul activităţilor de analiză a afacerii
Figura 1.2 arată trei domenii care pot fi considerate ca făcând parte din aria directă de
interes a analistului de afaceri.
Consultanţii, atât cei interni cât şi externi, care sunt specializaţi în analiza strategică,
adeseori trebuie să fie incluşi în reproiectarea procesului de afaceri pentru a
transforma în realitate strategiile propuse, iar un bun analist de sisteme trebuie, de
asemenea, să înţeleagă contextul afacerii pentru care dezvoltă un sistem IT.

1.3.2 Analiza strategică
Analiza strategică şi definirea acesteia este, de regulă, responsabilitatea managementului
superior, adeseori susţinut de consultanţi strategici. Unii analişti de afaceri, deşi reprezintă
o minoritate, pot participa la analiza strategică şi la identificarea acţiunilor necesare de
transformare a afacerilor, dar mult mai mulţi vor avea un rol redus în desfăşurarea acestei
activităţi.
În principal, se crede că analiza strategică nu face parte din domeniul analizei afacerilor.
Trebuie, totuşi, spus că analiştii de afaceri trebuie să aibă acces la informaţia referitoare la
strategia de afaceri a organizaţiei şi să fie capabili să o înţeleagă, întrucât munca lor va fi
necesară pentru a susţine atingerea acestei strategii.
Dat fiind faptul că analiştii de afaceri trebuie să recomande soluţii de procese şi sisteme IT,
se poate argumenta că ei definesc tacticile care vor permite atingerea obiectivelor de
afaceri şi strategiei planificate. Deci este vital ca ei să fie capabili să lucreze într-un context
de afaceri strategic. De asemenea, unii dintre analişti trebuie să aibă acces la gândirea de
la nivel strategic. Utilizarea sistemelor IT pentru a realiza îmbunătăţiri ale afacerilor şi a
utiliza oportunităţile prezentate de tehnologia IT trebuie, de asemenea, să fie luate în
considerare în cursul oricărei analize strategice.
Analiştii de afaceri formează echipe de specialişti în cadrul organizaţiilor care trebuie să
fie capabile să avizeze asupra utilizării tehnologiei informaţionale care să conducă la
schimbări ale afacerilor. Dându-se aceste elemente, se poate trage concluzia că, deşi
activitatea de analiză strategică nu reprezintă centrul analizei afacerilor, analiştii de
afaceri trebuie să aibă o bună înţelegere asupra procesului de dezvoltare a strategiei.
1.3.3 Analiza sistemelor IT
Printre disciplinele IT se numără şi analiza de sistem. Analiştii de sistem sunt
responsabili pentru analiza şi specificarea cerinţelor sistemelor IT în detalii suficiente
pentru a constitui o bază pentru evoluţia pachetelor software sau pentru dezvoltarea
unui sistem IT propriu-zis.
Analiza de sistem înseamnă utilizarea tehnicilor cum ar fi modelarea datelor şi
proceselor sau modelarea funcţională. Aceste activităţi sunt foarte specializate pentru a
descrie cerinţele sistemului de calcul şi, astfel, rezultatele analizei de sistem definesc
exact ce date vor fi înregistrate în calculatoare, ce procesări vor fi aplicate acestora şi
cum interfaţa utilizator va opera.

Unele organizaţii consideră această activitate ca fiind de natură tehnică şi complet
exterioară preocupărilor analiştilor de afaceri. Ele au decis că procesul de modelare şi
necesarul de date pentru sistemul IT nu este o parte a rolului analistului de afaceri şi
au separat analiza afacerilor şi analiza de sistem în departamente diferite.
În alte organizaţii termenul de analist de afaceri IT a fost adoptat pentru a identifica o
activitate a analistului de afaceri desfăşurată în domeniul tradiţional al analistului de
sistem. Diferenţa esenţială aici este că un analist de afaceri este responsabil pentru
opţiunile de afaceri care decurg dintr-o problemă sau oportunitate particulară. Pe de
altă parte, un analist de afaceri IT sau un analist de sistem lucrează având un scop
definit şi considerând opţiunile pentru soluţia IT.
În unele organizaţii există o diferenţă mică între analistul de afaceri şi echipa IT. În
aceste cazuri, analistul de afaceri conlucrează strâns cu dezvoltatorii IT şi consideră
specificarea cerinţelor de sistem IT ca o parte esenţială a rolului său.

1.3.4 Analiza afacerilor
Dacă cele două roluri descrise mai sus definesc limitele extreme ale activităţilor de
analiză, intervalul din mijloc este ocupat de analistul de afaceri.
Analistul de afaceri, de regulă, va investiga un sistem de afaceri a cărui îmbunătăţire este
cerută, dar activităţile şi obiectivele urmărite în această îmbunătăţire pot să varieze
considerabil.
S-ar putea ca analistului să i se ceară să rezolve o problemă de afaceri punctuală sau
localizată. El sau ea vor trebui să recomande acţiuni care vor rezolva o problemă sau va
aduce beneficii în afacere.
Totuşi, este mult mai probabil ca studiul să fie mai cuprinzător şi să necesite investigarea
mai multor elemente sau chiar idei privind creşterea eficienţei şi eficacităţii. Acest lucru
va necesita o analiză detaliată şi extensivă. Analistul de afaceri va trebui să facă
recomandări pentru schimbarea afacerii şi aceste recomandări vor trebui să fie susţinute
de un elaborarea unui caz de afaceri riguros.

Studiul începe, de regulă, cu încercarea analistului de a înţelege cât mai bine situaţia
afacerii. O problemă poate să fie definită în termeni specifici şi o soluţie poate să fie
identificată, dar în practică sunt rare situaţiile în care această înţelegere se referă la
întreaga problemă şi sunt chiar şi mai rare acele cazuri în care o soluţie propusă cuprinde
toate elementele necesare rezolvării problemei. Mai frecvent, pot să existe o mulţime
generală de probleme care necesită un efort deosebit pentru a fi rezolvate.
Pentru ca o anumită schimbare să aibă succes este necesar ca analistul de afaceri să
considere toate aspectele problemei ce trebuie rezolvată, de exemplu procesele,
sistemele IT şi resursele care vor fi necesare pentru a îmbunătăţi semnificativ situaţia.
În astfel de cazuri, tehnici cum ar fi analiza stakeholderilor, modelarea procesului de
afaceri şi ingineria cerinţelor pot fi aplicate pentru a identifica acţiunile necesare în
vederea îmbunătăţirii sistemului de afaceri.

1.3.5 Realizarea de beneficii în afaceri
Unul dintre elementele cheie ale cazului de afacere va fi identificarea şi, unde este
relevant, cuantificarea beneficiilor afacerii.
Organizaţiile sunt întotdeauna preocupate de măsurarea cât mai riguroasă a beneficiilor
afacerilor desfăşurate şi în ce măsură schimbările introduse duc la creşterea acestor
beneficii, deci la justificarea cheltuielilor făcute.
Totuşi, definirea cazului de afacere este doar o parte a imaginii; “realizarea” beneficiilor
afacerii, odată ce o soluţie a fost livrată, este tot atât de importantă.
În orice afacere pot fi detectate erori sau elemente care pot fi îmbunătăţite, dar acestea
pot fi corectate sau schimbate numai în măsura în care ele aduc beneficii mai mari.
Analistul de afaceri nu este singura persoană implicată în această activitate, dar
susţinerea organizaţiei în stabilirea beneficiilor care vor fi obţinute după livrarea unei
soluţii este un element cheie al rolului acestuia în organizaţie.

1.3.6 Adoptarea unei metode holistice
Există consensul că analiza de afaceri necesită aplicarea unei metode holistice.
Toate aspectele sistemului de afaceri operaţional este necesar să fie analizate dacă se
doreşte să fie descoperite toate oportunităţile de îmbunătăţire a afacerii.
Figura 1.3 reprezintă cele patru perspective care sunt utile atunci când se identifică
domeniile de îmbunătăţire ale unui sistem de afaceri. Acest model arată ce trebuie să
ia în considerare un analist de afaceri atunci când analizează un sistem de afaceri.
Pentru fiecare domeniu putem considera următoarele:
• Procesele: sunt ele bine definite şi comunicate? Există un suport IT bun, sau mai
multe “instrumente” în funcţiune? Procesul necesită/nu necesită documente
care să fie trecute prin întreaga organizaţie?
• Oamenii: au aceştia calificările necesare pentru activităţile pe care le
îndeplinesc? Cât de motivaţi sunt ei? Au înţeles obiectivele afacerii pe care o
susţin?

• Contextul organizational: există o metodă de conducere adecvată? Sunt activităţile
şi responsabilităţile bine definite? Există o activitate de comunicare între funcţiuni
(cross-functional) eficientă?
• Tehnologia: fac sistemele suport ale afacerii ceea ce este necesar? Oferă ele
informaţia necesară pentru bunul mers al organizaţiei?

1.3.6 Susţinerea schimbării afacerii
Implementarea schimbărilor în afacere poate necesita un sprijin intens din partea
analistului de afaceri, acesta realizând sarcini cum ar fi:
- Scrierea manualelor de procedură şi ghidurilor de utilizare;
- Pregătirea personalului de conducere pentru utilizarea noilor procese şi
sisteme IT;
- Definirea rolurilor posturilor şi elaborarea descrierilor acestor roluri;
- Oferirea de suport direct personalului de conducere atunci când acesta începe
să lucreze cu proceduri noi, care nu le sunt familiare.

1.4 ROLUL SI RESPONSABILITATILE UNUI ANALIST DE
AFACERI
Deşi există definiţii diferite ale rolurilor, depinzând de organizaţie, se poate identifica şi o
arie comună acestor definiţii care priveşte munca analistului de afaceri.
Responsabilităţile principale ale acestuia sunt următoarele:
• Să investigheze sistemul de afaceri, adoptând o viziune holistică. Acest lucru poate
să include examinarea elementelor de structură ale organizaţiei şi componenţa
angajaţilor, ca şi procesele curente şi sistemele IT existente.
• Să evalueze acţiunile necesare pentru îmbunătăţirea sistemului de afaceri. Din nou,
acest lucru poate să necesite examinarea structurii organizatorice şi compoziţia
personalului, pentru a se asigura că ele sunt corespunzătoare celor cerute de
redefinirea proceselor propuse şi cu dezvoltarea sistemului IT.
• Să se documenteze asupra cerinţelor de afaceri pentru susţinerea sistemului IT,
utilizând standarde de documentare potrivite.

Rolul central al analistului de sistem poate fi definit astfel:
• Un rol de consultant intern care are responsabilitatea de a investiga situaţiile de
afaceri, definind cerinţele şi asigurând utilizarea eficientă a sistemelor informaţionale
în realizarea nevoilor afacerilor.
Acestă definiţie poate fi extinsă considerând principiile călăuzitoare ale muncii analistului
de afaceri. Aceste principii explică de ce analistul de afaceri este important pentru
organizaţii în mediul de afaceri de astăzi şi impune responsabilităţi pe care analistul de
afaceri trebuie să le recunoască şi să le accepte.
Principiile călăuzitoare ale analistului de afaceri sunt:
• Cauzele principale, nu simptomele: a distinge între simptomele problemei de
afaceri şi cauzele ei principale şi a investiga şi aborda aceste cauze principale.
• Îmbunătăţirea afacerii şi nu schimbarea IT; a recunoaşte că sistemele IT trebuie să
corespundă oportunităţilor afacerii, să analizeze oportunităţile de îmbunătăţire şi să
crească agilitatea afacerii.
• Opţiuni, nu soluţii: să investigheze soluţiile predeterminate; să identifice şi să
evalueze opţiunile pentru satisfacerea nevoilor afacerii.
• Cerinţe fezabile, cu o contribuţie majoră şi nu toate cerinţele: a lua în considerare
restricţiile financiare şi de timp, a identifica cerinţele care nu sunt fezabile şi care
nu au o contribuţie la obiectivele afacerii şi a evalua cerinţele stabilite în
concordanţă cu nevoile şi restricţiile afacerii.
• Întregul ciclu de viaţă al schimbării afacerii şi nu doar definirea cerinţelor: a
analiza situaţiile de afaceri şi sprijini dezvoltarea lor efectivă, testarea, livrarea şi
post-implementarea soluţiilor revizuite.
• Negociere, nu evitare: a recunoaşte viziunile conflictuale ale stakeholderilor şi
cerinţelor şi a negocia conflictele între stakeholderi.
• Agilitatea afacerii şi nu perfecţiunea afacerii: a permite organizaţiei să răspundă
presiunilor externe şi să recunoască importanţa soluţiilor relevante adoptate la
timp.

Pe lângă definiţia anterioară şi principiile activităţii, în unele organizaţii, rolurile analistului
de afaceri cuprind şi analiza strategică şi analiza de sistem, amintite anterior. Acest lucru
este tipic acolo unde analistul de afaceri ocupă un loc important în staful companiei sau a
ales să se specializeze.
Aceste aspecte sunt:
• Implementarea strategică: aici, analistul de afaceri lucrează împreună cu
managementul de top pentru a-l ajuta să definească cel mai eficient sistem de
afaceri pentru implementarea elementelor strategiei de afaceri.
• Producţia de caz de afaceri: mulţi analişti de afaceri seniori fac acest lucru, de regulă
cu asistenţa specialiştilor în finanţe.
• Realizarea beneficiilor: analiştii de afaceri efectuează revizuiri post-implementare,
examinează beneficiile definite de cazul de afaceri şi evaluează dacă sau nu
beneficiile au fost atinse. Acţiunile necesare pentru atingerea beneficiilor din afaceri
sunt astfel identificate şi uneori evidenţiate de analiştii de afaceri.
• Specificarea cerinţelor IT, de regulă utilizând tehnici de modelare standard cum ar fi
modelarea datelor şi modelarea cazurilor.

1.5 MODELUL MATURITATII ANALIZEI AFACERII
Modelul Maturităţii Analizei Afacerii (BAMM), reprezentat în Figura 1.4, a fost dezvoltat
de Assist Knowledge Development Ltd., împreună cu Matchett Ltd., pentru a reprezenta
etapele de dezvoltare şi maturitate ale analizei afacerii.

BAMM arată trei nivele ale maturităţii care apar pe măsură ce analiza afacerilor este
dezvoltată.
• Primul nivel este acela în care activitatea de analiză a afacerii este preocupată de
definirea cerinţelor pentru un sistem IT îmbunătăţit. La acest nivel, scopul este
destul de bine definit şi nivelul de autoritate este limitat la proiectul la care analistul
de afaceri lucrează.
• Următorul nivel este cel în care activitatea analistului de afaceri se deplasează către
o arie specifică sau proiect particular, astfel încât munca analistului va fi orientată
către procesul de afaceri şi va duce la definirea cerinţelor.
• Al treilea nivel este cel în care scopul şi autoritatea analistului sunt cele mai mari.
Aici, analistul de afaceri se preocupă de îmbunătăţirea afacerii şi lucrerază cu
conducerea superioară pentru a reuşi acest lucru.
Aceste nivele de maturitate corespund celor trei perspective ale analizei afacerii: analistul
individual, echipa de analiză a afacerii din cadrul unei organizaţii şi profesia de analiză a
afacerii ca un întreg.

Unul dintre punctele adeseori specificate despre BAMM este legătura lui cu Modelul de
Maturitate al Capacităţii de Integrare (CMMI) reprezentat în Figura 1.5. CMMI a fost
dezvoltat de Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University şi
reprezintă o metodă utilizată în îmbunătăţirea proceselor dintr-o organizaţie. Dacă
considerăm BAMM în lumina CMMI, putem vedea că cele cinci nivele ale CMMI se aplică
la fiecare nivel al BAMM.

O organizaţie lucrând la dezvoltarea funcţiei sale de analiză a afacerii poate începe
utilizând analişti de afaceri pentru activitatea de definire a cerinţelor. Pentru a face
aceasta, analistul de afaceri trebuie să dezvolte initial propriile sale procese şi standarde.
Aşadar ei vor fi la nivelul Imbunătăţirea Sistemului din BAMM şi la nivelul initial al CMMI.
Prin contrast, o organizaţie care a utilizat analişti de afaceri de un anumit timp poate
avea analişti de afaceri ce lucrează la toate cele trei nivele ale BAMM. Analiştii care
lucrează la nivelul Imbunătăţirea Afacerii pot avea un proces definit, standarde şi măsuri
care sunt orientate către fiecare sarcină. Aceşti analişti de afaceri lucrează la nivelul de
Management al CMMI.
Profesia de analist de afaceri poate fi astfel analizată în lumina BAMM şi a CMMI. Un
panel de discuţii din cadrul Conferinţei de Analiză a Afacerii, organizat de Institutul
Internaţional de Analiza Afacerii în 2009, a dezbătut dacă Analiza Afacerii poate fi
considerată o profesie.
Discuţiile s-au referit la diferite aspect care fac din Analiza Afacerii o profesie. Factorii
identificaţi sunt următorii:

• Calificările: ce determină standardul calificărilor şi abilităţilor profesionistului
individual şi care sunt cerinţele în acest domeniu ale organizaţiilor angajatoare.
• Standarde: tehnicile şi standardele de documentare care sunt aplicate pentru a
putea desfăşura activităţile în cadrul profesiei.
• Dezvoltarea profesională continuă: o cerinţă pentru dezvoltarea continuă a
calificărilor şi cunoaşterii pentru a menţine statutul profesiei.
• Codul de conduită: o definire a comportamentelor personale şi standardelor cerute
pentru un membru al profesiei.
• Corpul profesional: un corp de responsabilităţi pentru definirea standardelor tehnice
şi a codului de conduită, promovarea profesiei şi realizarea de acţiuni disciplinare
când este necesar. Aceasta poate să necesite excluderea membrilor acolo unde
standardele cerute de codul de conduit nu sunt respectate.

1.6 VIITORUL ANALIZEI AFACERILOR
Analiza Afacerilor oferă o oportunitate pentru organizaţii în asigurarea acelei
tehnologii care poate fi utilizată efectiv pentru susţinerea activităţilor şi deci pentru
identificarea opţiunilor relevante de schimbare a afacerii în condiţiile în care se iau în
considerare presiunea bugetară şi de timp.
Analiştii de afaceri pot astfel să ofere viziuni obiective care să ducă la creşterea
şanselor de identificare a beneficiilor afacerilor reale ce pot fi efectiv realizate.
Încercarea pentru analistul de afaceri este să asigure dezvoltarea mijloacelor şi
calificărilor, atât tehnice cât şi comportamentale, care îi vor permite să se angajeze în
rezolvarea unor probleme şi oportunităţi ce apar în faţa organizaţiilor lor şi să le
asiste în rezolvarea acestora.

1 - Ce Este Analiza Afacerilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1 - Ce Este Analiza Afacerilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1_CE ESTE ANALIZA AFACERILOR?

Business Analysis 2016 -2017 2

Business Analysis 2016 -2017 4

Business Analysis 2016 -2017 7

1.2.2 Avantajul competitiv al utilizării IT

Business Analysis 2014 -2015 9

Business Analysis 2016 -2017 11

Business Analysis 2014 -2015 12

Business Analysis 2015 -2016 13

Business Analysis 2015 -2016 14

Business Analysis 2015 -2016 17

Business Analysis 2015 -2016 18

Business Analysis 2015 -2016 19

Business Analysis 2015 -2016 20

Business Analysis 2014 -2015 21

Business Analysis 2015 -2016 22

Business Analysis 2014 -2015 23

Business Analysis 2016 -2017 24

Business Analysis 2015 -2016 25

Business Analysis 2016 -2017 27

Business Analysis 2015 -2016 28

Business Analysis 2016 -2017 29

Business Analysis 2016 -2017 30

Business Analysis 2015 -2016 31

Business Analysis 2016 -2017 32

Business Analysis 2015 -2016 33

Business Analysis 2015 -2016 34

S-ar putea să vă placă și