Pr.

Mohammed RAJAA
 Contents

1 Stratégie et stratégie industrielle 

2 Les atouts de l’analyse stratégique

3 Modèle de Cournot et Stakelberg

4 Etudes de Cas et Exercices

 La stratégie d’entreprise
Définition :

Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage concurrentiel et la réponse aux

attentes des parties prenantes, la stratégie se matérialise par une
allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en
configurant son périmètre d'activités.

Qu'est-ce que la stratégie ? Deux approches différentes

1. Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel

l'organisation évolue . Il s'agit alors de définir le positionnement
de l'entreprise par rapport à des besoins identifiés.
2. Construire la stratégie à partir des ressources et des
compétences de l'organisation. Dans cette optique, la stratégie
consiste non pas à s'adapter au marché tel qu'il est, mais au
contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation afin
de développer de nouveaux marché

3
 Le vocabulaire de la stratégie : définitions

• Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie

de l'organisation.
• La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention
fondamentale, de sa raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi
servons-nous ? »
• La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation,
ce qu'elle aspire à devenir.
• Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils
constituent l'affirmation des résultats qui doivent être atteints.
• La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les
compétences fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents
en termes d'activité, d'aptitudes et de savoir-faire.
• Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers,
commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de
l'organisation et la valeur crée par celle-ci pour ses clients.
• Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les
réalisations correspondent aux objectifs.
 Le vocabulaire de la stratégie : exemple de missions

’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité

d'acheter la même chose que les riches.’’

’’Apporter la santé par l'alimentation

au plus grand nombre.’’

’’Rendre accessible au
plus grand nombre la
pratique et le plaisir du sport.’’
’’Rendre les gens heureux.’’
 Le vocabulaire de la stratégie
- pour mieux comprendre : un exemple

Vérifier le poids,
Mission les distances parcourus
et les temps réalisés
Vision ou
intention stratégique Etre en forme

Perdre 5 kilos d'ici au

Objectif stratégique 1er novembre

Proximité centre
Capacité stratégique de remise en forme et
soutien de la famille

Modèle économique Courir le marathon

de Paris

Contrôle stratégique
Faire partie d'un club
de course de fond

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 " La stratégie apparaît comme la description de la façon par laquelle
l'entreprise se propose de mobiliser ses ressources pour accroître sa
compétitivité et développer de nouvelles actions. ….. Une stratégie bien menée
consiste à éviter les pièges de la croissance.

C’est l’ensemble des actions qui ont pour objectif de piloter l'entreprise, c'est-
à-dire :

Définir les orientations des activités de l'entreprise : Axes

stratégiques.

 Définir les chemins et parcours à suivre : Mise en œuvre de

la stratégie.

 Evaluer l'efficacité des actions : Contrôle stratégique.

 Compétences situationnelles en stratégie

Disposition pour
Questions Réponses complexes
faire face à la
simples
réalité
Situation avec
Où aller ? beaucoup de liens Du courage,
et de toutes sortes
du leadership,
comment y (employés, marché,
finances, opérations une aptitude à
aller ? bancaires, clients,
fournisseurs,
partager avec un
technologie...) groupe.
 QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ?
Les
partenaires
Actionnaires Employés Clients Collectivité

Satisfaits ! Ce que
je dois
faire
OBJECTIFS PERSONNELS
LA STRATÉGIE EST L'UN DES MAILLONS
Le plan
CLÉS QUI CONDUIT
TABLEAU DE À PROSPECTIF
BORD LA SATISFACTION
opérationnel
Le plan à
moyen termeDES PARTENAIRES DE L'ENTREPRISE
Nos objectifs
LA STRATEGIE de
• Opportunités • Choix • Compétences clés performance

L'AMBITION Ce en
quoi
l’on
croit
LES VALEURS
La stratégie industrielle consiste en un ensemble de visions
et de décisions qui modèlent les systèmes industriels de
l’entreprise, système grâce auxquels l’entreprise crée,
conçoit, développe, réalise, distribue, maintient les
produits et services qu’elle échange sur des marchés.

La notion de système industriel, objet et sujet de la

stratégie industrielle. Un système industriel transforme de
l’information, des matières et de l’énergie en produits ou
services échangés sur des marchés contre des revenus
financiers assurant la continuité et la profitabilité de ces
transformations.
 Rôle et place de la stratégie industrielle

Stratégie Stratégie Système Avantage

Stratégie
technologique Industrielle industriel Stratégiques

Le concept système industriel

Information
Processus ou Produits ou
Energie
Transformation services
Matière
 Stratégie industrielle

L’ensemble des décisions qui structurent et organisent le système

industriel et logistique de manière à atteindre les objectifs qui découlent
de la stratégie générale de l’organisation.

Stratégie
Produits/marchés

Cohérence

Technologies Organisation
industrielles Systèmes
et logistique D’information
 Processus du management stratégique

Analyser Fixer les Fixer les

l’environnement objectifs à objectifs à
externe long terme court terme

Analyser
les objectifs, Allouer les
buts, Réviser ressources Évaluation
les stratégies la mission nécessaires et contrôle
et cultures
actuels

Analyser
Établir les Établir les
l’environnement
stratégies politiques
interne

Mise en
Planification / Élaboration œuvre des 13
Contrôle
des stratégies stratégies
 Les contraintes stratégiques

Vouloir faire

Aspirations des
dirigeants

Qui?
Où? Devoir faire
Pouvoir faire
Possibilité?
Compétences Incitations de
Comment?
actuelles l’environnement

Autoriser à faire

Contraintes internes
et externes
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 La démarche stratégique
Analyse de Analyse de
l’environnement l’entreprise
Diagnostic Prévision
stratégique stratégique

Opportunités- menaces Forces- faiblesses

vision stratégique compétences et ressources
comparaison
Objectifs
stratégiques
Décision
stratégique Écart stratégique

Décision stratégique
Mise en œuvre
stratégique
Plan opérationnel

Budget
Contrôle 15
stratégique
Contrôle
LES OUTILS D’ANALYSE
STRATÉGIQUE
 LE S.W.O.T.
La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à identifier
les:
 Forces (Strenghts) ou Avantages
 Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients
 Opportunités (Opportunities)
 Menaces (Threats) de chaque solution en préambule au
choix.

Elle peut être utilisée également dans la

gestion et la formulation de la stratégie
d'une entreprise.

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 LES S.W.O.T.
Environnement
Menaces Opportunités
externe

Environnement
interne Forces Faiblesses

Stratégie d’entreprise

Tactique d’application

Plan d’action

Tableaux de bord de pilotage

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 L'outil en bref
Même si SWOT est une abréviation anglaise, elle est
plus simple à prononcer que FFOM et prend
souvent le dessus dans les conversations. SWOT
correspond à
:  Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats,
ce qui signifie :  Forces, Faiblesses, Opportunités
et Menaces.
Cet outil d'analyse permet d'identifier des stratégies
en vue d'atteindre les objectifs recherchés.
Raisons d'utiliser
Le SWOT est un outil destiné à faciliter la réflexion
en vue de définir des stratégies. C'est un outil
indispensable au processus de planification
stratégique. Il est également apprécié, sinon exigé
par les décideurs.
 
Conditions d'utilisation
Pour bien utiliser cet outil, il faudrait impliquer les
personnes représentatives des secteurs concernés
par le projet.
Pour qui
Tout type d'organisations et de groupes porteurs d'un
projet peut utiliser le SWOT afin d'identifier et de
comprendre les forces et faiblesses, opportunités et
menaces qu'ils pourraient rencontrer dans son projet.
Résultats attendus, impacts
L’analyse SWOT organise, en quelque sorte, les
informations issues de la réflexion du groupe concerné
et les complète par une mise en perspective dans une
vision qui combine l'analyse des facteurs internes et
externes et l’évaluation positive ou négative.
De là, en résultent les quatre quadrants : Forces,
Faiblesses, Opportunités, Menaces.
L’analyse interne identifie les forces et les faiblesses.
L’analyse externe identifie les opportunités et les
menaces.
Points de vigilance, risques
Prendre garde à distinguer les facteurs internes sur
lesquels on peut agir des facteurs externes sur lesquels
on n''a pratiquement aucun contrôle. Il faut prendre en
compte ces derniers de manière à en tenir compte. 
 L’entreprise se situe à l’interieur de ce que l’on baptise un secteur economique, c’est-a-
dire un ensemble regroupent la totalite des entreprise qui participent directement ou
indirectement a la production et commercialisation des produits et services pour satisfaire
les besoins.

L’environnement de l’entreprise est determine comme un ensemble de l’environnement

interne et externe de l’entreprise qui a son tour comprend les facteurs d’action directs et
d’action indirects.
L’entreprise:
l’environnement
interne

L’environnement
externe:
Les facteurs
d’action directe

L’environnement
externe: les
facteurs d’action
indirecte
 Les facteurs d’influence directe

Les fournisseurs

B
Les
Les organnismes
consommateurs
d’etat (l’inspectorat
fiscale par exemple)
A C
Les facteurs
d’influence
directe:
Les concurrents Les intermediaires
(financiers,
E D commerciales, de
marketing)
 Les facteurs d’influence indirecte comprend
les elements qui ont une influence indirecte sur
l’activite de l’entreprise, c’est-a-dire une
influence sur la situation generale de l’activite de
la firme.
Ces facteurs sont divises en 4 groupes:
Les facteurs d’influence indirecte

Les facteurs PEST

Politiques

Economiques

Technologiques L’organisations

Sociaux
 Les 7S de McKinsey

Les 7S de McKinsey — c’est une autre methode de jugement de l’entreprise

proposee par McKensey qui present l’avantage d’etudier simultanement plusieurs
niveaux.

Elle se represente par:

• Strategie (objectifs, plans d’action, comment utiliser les ressources au

mieux),
• Structure (organisation, delegation des taches),
• Systeme (procedes, regles, procedures),
• Staff ou personnel (les specialistes, les metiers des hommes),
• Skills ou competences,
• Style (style de direction),
• Shared values ou valeurs communes (principes, concepts moraux).
Michael Porter fournit une approche tres pertinente de ces elements en proposant
d’analyser les “5 forces” qui s’exercent sur toutes les entreprises appartenant a un
meme secteur economique et aussi de deduire de cette analyse leur intensite : rivalite
entre les firmes, pouvoir de negociation des fournisseurs, des clients, risques de
produits ou services.

Dans le modele de Porter sont divises 4 groupes des facteurs qui ont une
influence sur la situation concurrentielle de l’entreprise:
1. Concurrents du secteur
2. Entrants potentiels
3. Substituts
4. Fournisseurs
5. Clients
 Le modele de 5 forces de PORTER

Entrants potentiels

Fournisseurs Clients
Concurrents
du secteur

Substituts
 2. Les entrants potentiels – sont les
1. Concurrents du secteur c’est la
firmes qui peuvent dresser les barrieres
rivalite entre les concurrents du meme
d’entrée dans le marche. Les barrieres
domaine d’activite. Les conditions pour
pour les nouveaux concurrents sont:
une forte concurrence sur le marche sont
• Intensite du besoin capitalistique (ce
:
qui augmente le risque et decourage
• Faible croissance du marche
ceux qui ont peu de moyens
• Niveau eleve des frais fixes
financiers,
• Faible differenciation de l’offre
• Le cout des transfers qui peuvent etre
entrainant une non-fidelite a la
neessaires pour passer d’un
marque
fournisseur a l’autre,
• Une nombre grande des concurrentes
• Difficultes d’acces aux circuits de
• Barriere fortes a la sortie ce qui a
distribution
pour consequence directe d’amener
• Avantages de cout par les concurrents
les entreprises a se battre plus
actuels
longuement
• La politique d’etat qui peut
• Innovation technologiques supposant
defavoriser ou favoriser les
des frais de recherche eleves.
concurrents, etc.
3. Les produits de substitution — sont les produits
qui accomplissent la meme fonction pour la meme
cathegorie des clients. Ici un role decisionele
accomplisse le prix pour ces produits.

4. Les clients peuvent influencer le producteur par le

fait que ils peuvent contribuer a la diminution des prix,
augmentation de la qualite, la diversification et autres
services.

5 . Les fournisseurs peuvent influencer l’activite

des producteur par l’augmentation des prix au
matieres premieres, la diminution de la qualite et
autres menaces.
 La chaîne de valeur

La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une
organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée
par ses clients.

Le terme « chaine de valeur» signifie qu’une valeur est ajoutée aux

produits à chaque étape de son cycle de production à travers la
combinaison d’autres ressources (par exemple l’outillage, la main-
d'œuvre, les connaissances et les compétences, d’autres matières
premières ou produits semi-finis).

Ainsi, l’utilisation de la chaine de valeur permet à l’entreprise d’identifier

les activités constituant les différentes étapes nécessaires à la
production d’un produit ou service qui la conduisent à dégager de la
valeur «économique» et sont ainsi à l’origine de sa compétitivité.

Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou de services et

sont donc directement impliquées dans la création de valeur. Les
fonctions de soutien améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions
primaires.
L a chaîne de valeur
 Cinq moteurs du changement pour le développement des chaînes de valeur

Communication et coopération, coûts de production,

Efficacité productivité, services intégrés, infrastructures, fiabilité et
du système flexibilité, flux d'informations et connaissances, délais de livraison, etc .

Qualité Exigences du marché et conditions de la demande, normes et

des lois, addition de valeur, emballage et étiquetage, mécanismes de
produits contrôle de la qualité, services (aux consommateurs), traçabilité,
etc.

Développement Concurrence et parts de marché, perception des acheteurs,

des chaînes de valeur Différenciation avantage concurrentiel, recherche et
développement (innovation), compétences et capacités,
accès aux informations (sur le marché), technologies, etc.

Normes Conditions de travail, protection de l'environnement,

sociales et responsabilité sociale de l'entreprise, implication de la
environne- communauté, héritage culturel, commerce équitable, codes de
mentales conduite, etc.

Environnement Règles (informelles) et lois, politiques gouvernementales,

organisations à base d'adhésion, SAE, organisations de
commercial
soutien publiques et privées, culture d'entreprise, etc.
Logistique d’entrée (Fournisseurs) : 1 2 3 4 5
• La manutention
• L’entreposage FAIBLE MOYEN ELEVE
• Le contrôle des stocks
• La programmation des transports
• Les renvois aux fournisseurs
La production:
• Le fonctionnement des machines
• L’emballage
• L’assemblage
• L’entretien des équipements
• La vérification
• L’impression
• Les opérations relatives aux
installations
La logistique de sortie (clients) :
• L’entreposage des produits finis
• La manutention
• Le fonctionnement
La commercialisation et la vente:
• La publication
• La promotion
• La force de vente
• La sélection des circuits de distribution
• Les relations avec les distributeurs et
L’établissement des prix
Les services:
• Installation
• Réparation
• Formation
• La fourniture de pièces de rechange
• Adaptation du produit.
32
-
 Chaîne de valeur illustration

développer
développer produire
produire vendre
vendre délivrer
délivrer servir
servir

• recruter et former
le personnel
• acquérir les composants
• assembler et fabriquer
• accélérer la disponibilité
• réduire les coûts
de transaction

• collecter l’information
• concevoir le produit
• développer le prototype
• développer le processus
• améliorer le processus
• accélérer la réponse
de vente
• augmenter l’information • améliorer les réparations
• créer la dépendance • conserver une trace
des clients
 L’approche Balance Scorecard

Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P. Norton)

• Les quatre perspectives pour traduire la vision et la
stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif
organisationnel
• Décliner vision, stratégie et plan d'action.

Construire le tableau de bord stratégique

• Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et
cohérents avec la stratégie.
• Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi
dynamique de la performance.
 L’approche Balance Score Card
Comment sommes-nous
perçus par nos clients internes ?

Le Balanced-Scorecard
décliné au niveau de la fonction
RH :« HR Scorecard » Axe Clients
(Services
utilisateurs)
(Personnel)
Pour satisfaire les clients de la Quelle est la contribution
fonction RH dans quels De la fonction RH à la Création
processus de valeur?
devons-nous exceller ?
VISION
ET
Axe STRATEGIE
Axe
RH
Processus Financier
RH

Axe Comment la fonction RH

Innovation peut-elle maintenir l’aptitude
Alignement à l’innovation et à
Stratégique l’alignement
Stratégique?
 Les quatre perspectives de la B.S.C.

Clients
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour accomplir
notre vision,
comment
devons-nous
apparaître à nos
clients ?

Processus interne
Objectifs Mesures Cibles Actions Finance
Pour satisfaire VISION Objectifs Mesures Cibles Actions
actionnaires et Pour réussir
clients dans ET financièrement
quels comment
processus
STRATÉGIE devons-nous
apparaître à
devons-nous vos
exceller ? actionnaires ?

Apprentissage et croissance
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour réaliser notre
vision, comment
promouvoir notre
capacité à changer
et à progresser ?
www.gestion2013.jimdo.com