MODULUL 2

PREGĂTIREA NEGOCIERII

1
 Angajându-se într-un demers riscant, negociatorul nu poate
lăsa pe seama inspiraţiei de moment desfăşurarea lucrurilor.

 Efortul pe care îl vor depune protagoniştii pentru realizarea

acestei sarcini (pregătirea negocierii) depinde în mare măsură
de natura şi miza negocierii.

 Efortul pe care îl vor depune protagoniştii pentru realizarea

acestei sarcini (pregătirea negocierii) depinde în mare măsură
de natura şi miza negocierii.

2
 Abordarea problemei pregătirii negocierii depinde şi de
domeniul activităţii:
 negocierea cotidiană se poate baza doar pe ceea ce părţile

cunosc deja una despre cealaltă;

 Alte tipuri, cum ar fi negocierea comercială, reclamă o

planificare mai elaborată.

 Pregătirea negocierii reprezintă totalitatea activităţilor de

cercetare şi analiză, cu scopul de a obţine un diagnostic asupra
situaţiei şi de a elabora strategia şi planul de acţiune.
3
 În acest context, negociatorul îşi va orienta demersul spre
obţinerea unor răspunsuri adecvate la o serie de întrebări cheie:
 CE ŞTIM ?

- colectarea informaţiilor relevante;

 CE NEGOCIEM ?
- definirea obiectului negocierii;

 CE VREM ?
- înţelegerea raportului de interese şi miza angajării în negociere,
din perspectiva ambilor parteneri;

4
 CE PUTERE DEŢINEM ?
- clarificarea raportului de forţă, precum şi
întreprinderea unor acţiuni vizând îmbunătăţirea
puterii de negociere;

 CE VREM SĂ REALIZĂM ?
- stabilirea obiectivelor de îndeplinit;

 CUM SĂ NEGOCIEM ?
- gândirea unei strategii de negociere;

 CE FACEM ?
- organizarea întâlnirii.
5
 CE ŞTIM ?
 CE NEGOCIEM ? DIAGNOSTIC REALIST
 CE VREM ?
 CE PUTERE DETINEM ?

 CE VREM SA REALIZAM ?
STRATEGIA NEGOCIERII
 CUM SA NEGOCIEM ?

 CE FACEM ? STABILIREA DETALIILOR

TEHNICE 6
 Sursele secundare interne sunt, de regulă, următoarele:
 rapoartele

 bazele de date

 alte înregistrări existente în organizaţie, care au relevanţă

pentru negocierea respectivă.

 Sursele secundare externe din care pot fi obţinute informaţii:
- ziare
- reviste de specialitate
- lucrări editate de asociaţii profesionale sau de organisme
internaţionale
- statistici
- culegeri de legi etc.
7
 În cazul unor negocieri comerciale internaţionale, pe lângă
cunoaşterea pieţei globale sau a firmei partenere, trebuie
cunoscute aspecte privitoare la:
 mediul de afaceri al ţării partenere, inclusiv
reglementările juridice şi comerciale relevante
 structura şi tendinţele pieţei naţionale.

 În al treilea rând, negociatorul îşi poate lărgi aria de opţiune,

descoperind noi alternative, în situaţia neîncheierii acordului cu
partenerul respectiv.

8
 Ce negociem?
 Problemele pe care trebuie să le rezolve negociatorul în legătură
cu obiectul negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în cursul
negocierii), sunt în principal următoarele:

 delimitarea şi definirea obiectului global. Această

activitate implică în anumite situaţii comunicarea prealabilă
între părţi, cu scopul ajungerii la o interpretare comună a
situaţiei;

 definirea elementelor de negociere.

9
 O primă problemă pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este
„care va fi obiectul negocierii ?”.

 O altă problemă care trebuie clarificată este determinarea

gradului de libertate al negocierii. Nu se poate negocia orice în
orice situaţie, uneori spaţiul de negociere fiind foarte restrâns
(cumpărătorul de la supermarket nu poate negocia asupra
produselor şi preţurilor expuse).

Exemplu: în cazul închirierii unui sediu, obiectul negocierii este

unic (contractul de închiriere), dar implică mai multe
elemente:
• nivelul chiriei;

• amenajarea spaţiului înainte de mutarea chiriaşilor ;

• întreţinerea spaţiului etc. 10

 Ce vrem?
 Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor şi motivaţiilor proprii este
necesară pentru definirea mai exactă a interesului pe care
negociatorul îl apără şi îl promovează în cursul tratativelor.

 Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu

să fie făcută în raport cu interesul celuilalt.

Concluzie:
Negociatorul va reflecta şi asupra a ceea ce vrea partenerul.

11
 Ce putere deţinem?
 Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între
părţi. Raportul poate fi echilibrat, sau favorabil uneia dintre
părţi.

 Pentru a elabora strategii şi acţiuni realiste, negociatorul trebuie

să înţeleagă corect care este balanţa de forţe.

 Pentru aceasta, are nevoie să cunoască sursele puterii proprii şi

ale partenerului, iar pe această bază să identifice punctele tari
şi punctele slabe ale fiecăruia.

12
 Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi:

 autoritatea ierarhică
 expertiza
 dependenţa partenerului de acţiunile sale
 puterea de piaţă
 resurse superioare (materiale, umane, financiare),
 aliaţi mai puternici
 puterea normativă
 evenimente favorabile.

13
 Din combinarea ambelor perspective, pe baza tuturor celorlalte
aspecte cheie rezultate din analiza situaţiei prezente,
negociatorul îşi poate fixa obiectivele.

 Obiectivele reprezintă ceea ce negociatorul vrea să realizeze în

negocierea respectivă.
 Obiectivele trebuie stabilite de aşa natură încât să devină
instrumente utile pentru conducerea şi desfăşurarea negocierii.

 În primul rând, ele trebuie să permită comparaţii, cum ar fi

cele dintre obiectivele prezente şi cele din alte negocieri, între
nivelurile planificate şi cele realizate.

14
 Obiectivele trebuie să fie SMART (inteligent), adică să
respecte următoarele cerinţe:

 să fie specifice: claritate cu privire la ce, unde, cand, si cum

va fi schimbata situatia;
 să fie măsurabile: capacitate de a cuantifica tintele si
obiectivele;
 sa fie abordabile: capacitate de atingere a obiectivelor;
 sa fie realiste: capacitate de a obtine nivelul de schimbare
reflectat in obiectiv;
 sa fie incadrate in timp: fixarea perioadei de timp in care va
fi realizat fiecare obiectiv.

15
Exemplu:
În cazul reînnoirii contractului de livrare de zahăr, un obiectiv al
vânzătorului, corect exprimat, poate fi: "creşterea cantităţii
contractate cu 5% faţă de anul anterior".

Formularea: "creşterea cantităţii contractate" este vagă,

nemăsurabilă şi, prin urmare, incorectă.

16
 să fie adecvat:
 obiectivul trebuie să aproximeze corect interesul
negociatorului şi să aibă legătură cu problema în discuţie;

 să fie realist:
 obiectivele sunt stabilite după analiza situaţiei de negociere şi

în funcţie de factorii evidenţiaţi de aceasta. Astfel, ele capătă

un caracter realist, fiind posibil de realizat cu resursele
disponibile;

 să aibă caracter temporal.

 să vizeze un orizont precis de timp .

17
 Strategia negocierii

 reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul în

vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca răspuns la factorii
contextuali şi la posibilele abordări strategice ale partenerului.

Rezultă, prin urmare, că strategia se conturează în urma unei triple

confruntări:
 cu obiectivele;

 cu mediul (configuraţia elementelor care influenţează

situaţia de negociere);
 cu strategia adversarului.

18
 Negociatorul poate opta pentru o anumită atitudine faţă de
partenerul său, privilegiind demersurile şi comportamentele de
un anumit tip.

 În acest fel, el poate opta între:

 orientarea predominant cooperantă sau conflictuală;

 atitudinea ofensivă sau defensivă;

 orientarea defensivă şi cea adaptativă.

19
 O alegere strategică, centrată pe jocul timpului, este cea dintre
negocierea scurtă şi negocierea lungă.

 Uneori durata negocierii este determinată de constrângeri

obiective (ex.: natura şi obiectul negocierii), alteori aceasta
devine opţiune strategică.

 O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, dacă

consideră că aceasta este în interesul său, poate fi întârzierea
momentului începerii discuţiilor, astfel încât să fie apropiat de
un termen limită de finalizare a obiectivului.

20
 Exemplu:
 o firmă comercială achiziţionează o cantitate de grâu la un
anumit preţ şi, sperând într-o creştere a preţului, amână
decizia de revânzare.

 Evident că o asemenea strategie implică riscul unei

răsturnări neaşteptate a tendinţei pieţei, dar este practicată
de comercianţii experimentaţi (care ştiu când trebuie să aibă
răbdare) şi bine informaţi (deşi mişcările pieţei pot fi adesea
imprevizibile).

21
 PREGATIREA POZITIILOR DE NEGOCIERE

 Pregătirea poziţiilor de negociere vine în completarea şi

aprofundarea obiectivelor, implicând construirea unei proiecţii
asupra cererilor şi revendicărilor proprii şi ale partenerului.

 Astfel negociatorul va calcula trei poziţii de negociere

principale:

22
 Poziţia declarată iniţial (PDI)
 reprezintă nivelul maxim al pretenţiei (corespunzând
obiectivului maxim, deşi, de regulă, îl depăşeşte pe acesta).
 Poziţia de ruptură (PR)
 reprezintă nivelul minimal al pretenţiei, unde acordul este încă
posibil.
 funcţia sa este de a desemna limita până la care negociatorul este
dispus să facă concesii, păstrându-şi interesul pentru încheierea
afacerii respective.
 depăşirea acestei limite poate însemna ruperea negocierii.
 Poziţia obiectiv (PO)
 reprezintă nivelul considerat realist, de natură să satisfacă
interesele proprii şi să nu lezeze nici interesele partenerului,
corespunzând obiectivului ţintă.
23
 PREGATIREA ECHIPEI DE NEGOCIERE SI A
MANDATULUI

 Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea

echipei de negociere sunt:
 fixarea mărimii şi structurii echipei;

 fixarea atribuţiilor şefului şi membrilor ei;

 stabilirea modului de comunicare între membrii echipei.

24
 Mărimea echipei este influenţată de complexitatea negocierii.
 În anumite situaţii (negocieri guvernamentale) se impune
formarea unor echipe mai numeroase.

 În general însă numărul participanţilor trebuie dimensionat cu

multă grijă, pentru a fi păstrat la un nivel cât mai mic posibil.

 Echipele prea numeroase ridică probleme de coordonare şi mai

ales de comunicare, apărând tendinţa formării unor grupuri.

25
 Un alt aspect organizatoric priveşte modul de comunicare în
cadrul echipei şi dintre echipa de negociatori şi "echipa de
acasă".

 Este esenţial ca negociatorii să manifeste respect unii faţă de alţii

şi să se sprijine reciproc.

 Din acest motiv, nu poate fi concepută o situaţie în care unul

dintre membri contrazice pe un altul sau pe şeful echipei (chiar
dacă aceştia greşesc la un moment dat).

 Din contră, sprijinul trebuie să se manifeste constant, atât verbal

("da, aşa este!", "într-adevăr..."), cât şi nonverbal (ex.:
încuviinţare din cap). 26
 Comunicarea dintre echipă şi organizaţie trebuie organizată
astfel încât să se asigure siguranţa unor convorbiri sau
transmiteri de documente confidenţiale ori secrete.

 O tactică murdară de negociere utilizată în cazul unor "mari"

negocieri poate fi plasarea unor microfoane în spaţiul rezervat
echipei oaspete pentru discuţii confidenţiale între membrii săi.

 O tactică inversă, la fel de incorectă din punct de vedere etic,

este "uitarea" unor documente secrete (false), care să fie găsite
de adversari.

27
 Mandatul de negociere este un document oficial, conceput şi
semnat de conducerea organizaţiei şi care conţine
instrucţiuni pentru negociator.

 Acesta cuprinde elemente clarificate în etapa de pregătire şi

oficializate de conducere:
 definirea obiectului;

 informaţiile esenţiale asupra contextului;

 obiectivele maxime, minime, ţintă;

 componenţa echipei;

 numele conducătorului acesteia;

 sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul

şi durata negocierii) etc.

28
 ACTIUNI PREMERGATOARE NEGOCIERII PROPRIU-ZISE
 Apelul direct reprezintă invitaţia la negociere, făcută direct de
una dintre părţi, în virtutea faptului că aceasta este convinsă că
problema pe care o ridică poate fi rezolvată cel mai bine pe
această cale.
 Apelul direct poate să apară în numeroase domenii ale
negocierii.
 Astfel, între părţi poate să existe un conflict (o neînţelegere), iar
una dintre ele consideră că acesta poate fi soluţionat prin
negociere.
 Apelul la negociere, adică acţiuni prin care o parte invită
cealaltă
parte să se întâlnească pentru a negocia soluţionarea unei
probleme comune;
 Acţiuni precontractuale, care provoacă întâlnirea părţilor.
29
 EXEMPLU
 În activitatea managerială, un angajat doreşte să ridice o
problemă care îl preocupă şi se adresează superiorului său
ierarhic;

 El va aduce argumente prin care încearcă să-l convingă să

negocieze.

 În această categorie se înscrie şi activitatea de contactare a

clienţilor potenţiali, desfăşurată de agenţii de vânzare ai firmelor
comerciale.

30
 Rolul pregătirii în negociere
 Scopul major al pregătirii negocierii este obţinerea unui plan
realist, care să constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii
de afaceri.

 Gradul de complexitate al planului depinde în cea mai mare

măsură de tipul de negociere.

 Amploarea analizei situaţiei curente depinde de:

 natura

 importanţa negocierii.

 În cazul unor procese de negociere de mare anvergură,

pregătirea conduce la producerea unor dosare de negociere
uneori foarte voluminoase.
31
 Astfel, pentru "marea" negociere comercială internaţională, pot
fi menţionate următoarele dosare pe care ar trebui să le deţină
negociatorul:

 al specificaţiei tehnice a produsului;

 al specificaţiei comerciale;
 al conjuncturii pieţei;
 al concurenţei;
 al bonităţii partenerului;

al surselor de finanţare.

32
 În alte situaţii, "dosarul" de negociere este mult mai modest;
Indiferent dacă planul negocierii cuprinde numeroase dosare
tematice voluminoase, sau doar o foaie de hârtie care îi serveşte
negociatorului drept aide-memoire al acţiunilor, acesta trebuie să
constituie un instrument util de lucru.
 Oricum, acesta poate cuprinde:
 rezultatele analizei situaţiei curente;

 viziunea strategică şi tactică, inclusiv poziţiile de negociere,

concesiile şi argumentaţia.
 El trebuie să aibă câteva calităţi principale:
 să fie specific,
 să fie simplu;
 să fie flexibil.
33
 CE ANUME SA CERCETATI
Va trebui sa faceti cercetari in legatura cu ceilalti negociatori in
urmatoarele domenii:
 Obiective: - Ce doreste celalalt negociator sa obtina din aceasta
negociere?
- Exista rezultate clar definite pe care celalalt negociator trebuie sa
le obtina?
- Exista scopuri clar definite privitoare la relatie pe care celalalt
negociator doreste sa le atinga?
 Interese si nevoi: - De ce este interesat negociatorul de rezultate
si de scopurile privind relatia?
- Ce interese subiacente are negociatorul?
 Alternative: - Ce alte variante are celalalt?
- Ce va face el daca afacerea nu se incheie?
- Cat de activa este cea mai buna dintre variantele sale in
comparatie cu cea in care ar lucra cu voi?
34
 Reputatia celeilalte parti, stil de negociere si comportament:
- Ce se aude in legatura cu acest negociator?
- Ce stil abordeaza aceasta persoana, in mod obisnuit, in
situatiile de conflict?
- Este ceva neobisnuit sau deosebit in legatura cu
comportamentul interpersonal?
- In ce masura aceasta persoana este de incredere?
 Autoritatea de a incheia o intelegere:
- Negociez cu persoana care poate lua o decizie?
- Exista alti negociatori care, intr-un anumit moment, vor
participa la aceasta negociere?
 Strategie si tactici probabile:
- Ce strategie este probabil sa aleaga cealalta parte?
- Care sunt tacticile ei de negociere preferate?
35
 Asigurati-va ca intelegeti foarte bine care sunt, in fiecare stadiu
al negocierii, punctele voastre tari si cele slabe. Acest lucru va
poate ajuta sa aduceti argumente convingatoare pentru voi sau
impotriva celeilalte parti.
 Pasul 1: Definiti problemele:
- Analizati situatia conflictuala din punctul vostru de vedere;
- Analizati problemele si decideti care sunt, pentru voi, majore si
minore.
 Pasul 2: Asezati problemele in ordine si stabiliti agenda:
- Faceti o lista cu problemele in ordinea importantei lor.
 Pasul 3: Analizati cealalta parte:
- Ar trebui sa incepeti sa va ganditi la relatia cu cealalta parte
(companie, negociator) pentru ca acest aspect va influenta toate
miscarile voastre viitoare din timpul stabilirii planului de
negociere. 36
 Pasul 4: Lamuriti interesele subiacente:
- Pentru a lamuri interesele si nevoile, amintiti-va intrebarea: De
ce vreti acest lucru sau acest scop?
- De ce este important pentru voi?
 Pasul 5: Consultati-va cu altii:
- Daca nu este vorba despre o simpla negociere, atunci, probabil,
vor fi implicati si alti oameni (daca negociati un imprumut
bancar, agentul de imprumuturi va trebuie sa vorbeasca cu cei de
la departamentul de negocieri al bancii).
 Pasul 6: Stabiliti scopuri pentru proces si rezultat:
- Asigurati-va ca aveti o imagine clara asupra programului
preferat, locatiei, intervalului orar, asupra celor care vor fi
implicati si asupra a ceea ce se va intampla daca negocierile
esueaza.
- Va trebui sa luati in considerare preferintele celeilalte parti.37
 Pasul 7: Identificati-va propriile limite:
- Acest fapt va rezulta din a avea o imagine clara a propriilor
teluri si a prioritatilor lor, a sferei punctelor voastre de targuiala
si a variantelor voastre sau BATNA (cea mai buna varianta la un
acord negociat).

 Pasul 8: Dezvoltati argumente de sustinere:

- Odata ce stiti ce scopuri aveti si ce preferinte aveti, ganditi-va
care ar fi cea mai buna argumentare de sustinere a lor.

38
 CUM SA VA PREGATITI PENTRU O NEGOCIERE
COMPETITIVA
Pentru a fi eficienti trebuie sa identificam patru puncte cheie. Vom
defini aceste puncte cheie in termenii unui schimb cumparator
– vanzator:
1) Ce considerati a fi o afacere acceptabila. Acesta este punctul-
tinta. Un punct tinta este acordul la care ati vrea sa ajungeti
atunci cand negocierea este finalizata.
2) Unde veti incepe. Din moment ce majoritatea oamenilor se
asteapta ca o negociere sa implice procesul de a da si primi sau
realizarea de concesii, probabil ca trebuie sa cereti mai mult
decat va asteptati sa primiti (daca sunteti vanzatorul) sau va
trebui sa oferiti mai putin decat va trebui sa platiti in final
(daca sunteti cumparatorul). Aceasta este oferta de deschidere.

39
3) Limitele pe care le stabiliti pentru cea mai mare suma pe care
sa o platiti ( in rolul de cumparator) sau cea mai mica suma pe
care sa o acceptati (in rolul de vanzator). Acesta este punctul
de renuntare.
4) Ce veti face daca nu puteti ajunge la o intelegere cu celalalt.
Aceasta este alternativa.
Punct Punct de
Deschidere tinta renuntare
3000 $ 4000 $ 4500 $

Cumparator

Punct de
Punct tinta Deschidere
renuntare
4000 $ 5000 $
3500 $

Vanzator

40