MODULUL 5

NEGOCIEREA COMERCIALĂ
 SPECIFICUL NEGOCIERII
COMERCIALE

Vânzarea şi negocierea sunt două procese

înrudite, prin care se realizează schimburile
economice.

Ele se aseamănă dar se şi deosebesc, din

punctul de vedere al obiectivelor şi al manierei
de acţiune.
Negocierea nu se poate concepe fără
utilizarea tehnicilor de vânzare;

De aceea, negociatorul vânzător trebuie să

cunoască cum se comportă cumpărătorul
atunci când ia decizii.
 Procesul de cumpărare şi
sarcinile vânzătorului

Cumpărătorul desfăşoară activităţi mentale şi

îndeplineşte acţiuni care se subsumează unei
scheme decizionale, compuse din mai multe
etape:
Conştientizarea nevoii:
Procesul de cumpărare începe de la
conştientizarea lipsei, declanşată fie de
stimuli interiori, fie indusă din exterior (de
factorii de mediu, de persoane de influenţă,
de stimuli promoţionali).
Culegerea informaţiilor:
Cumpărătorul absoarbe informaţiile în mod
pasiv (ex: din mesajele din mass-media, de la
cunoştinţe şi prieteni) sau le caută în mod
activ (ex: citind publicaţii de specialitate, în
discuţii cu "experţi", vizitând magazinele,
solicitând oferte).
Prelucrarea informaţiilor:
Cumpărătorul prelucrează informaţiile şi
obţine o imagine ideală a mărcii preferate, în
funcţie de care face alegerile.

Etapele schemei decizionale sunt comune

atât cumpărătorului individual, cât şi
cumpărătorului organizaţional.
 Procesul de vânzare

Vânzarea reprezintă procesul prin care un

partener, vânzătorul, încearcă să-l convingă
pe celălalt partener, cumpărătorul, să
cumpere de la el un anumit produs sau
serviciu, mai degrabă decât din altă parte.
Aceasta, deoarece produsul sau serviciul
respectiv îi poate satisface cel mai bine nevoile.
Există numeroase modele care descriu
episoadele de vânzare.
Modelul clasic pune accentul pe scopurile
fundamentale pe care trebuie să le
urmărească vânzătorul.
El este cunoscut sub acronimul AIDA.
Direcţiile, asupra cărora acesta îşi
concentrează eforturile, evoluează astfel:
A - atenţie:
scopul este câştigarea atenţiei din partea
cumpărătorului;
I - interes:
trezirea interesului pentru produs;
D - dorinţă:
inducerea dorinţei de a cumpăra;
A - acţiune:
determinarea deciziei de cumpărare
Sub influenţa dinamismului vieţii economice,
vânzarea devine o activitate tot mai complexă,
care face apel la negociere, în scopul facilitării
realizării schimburilor.

Factorul cel mai semnificativ al schimbării îl

constituie intensificarea concurenţei.

Mediul concurenţial actual este caracterizat prin

abundenţa unor bunuri, similare prin preţ şi
calitate.
 Planificator strategic: Pentru proiectarea şi
construirea unor relaţii trainice cu clienţii şi
cumpărătorii;

 Finanţist: Încheierea unor tranzacţii mari

presupune căutarea unor soluţii, în faţa unor
clienţi mai critici şi mai pretenţioşi.
Fiecare decizie luată de către vânzător, în timp
real, are implicaţii adesea importante pentru
firma sa.
De aceea, trebuie să înţeleagă şi să
calculeze cu acurateţe efectele ei financiare.
Negociator: Vânzătorul este adesea
confruntat cu anumite diferenţe între
poziţia sa şi cea a partenerului.

Acestea ar putea împiedica încheierea

afacerii, dacă nu sunt depăşite prin
acomodare reciprocă.
 Caracteristicile negocierii
comerciale
Negocierea comercială are anumite caracteristici
specifice:
a) Dominaţia produsului şi a atributelor sale
Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacţii, de
regulă de vânzare-cumpărare, a unui produs sau
serviciu, prin care se realizează schimbul din
economie.

Produsul ori serviciul se defineşte prin trăsături

particulare, care se referă atât la modul în care este
conceput şi prezentat clienţilor, cât şi la
modalitatea de comercializare.
b) Încadrarea negocierii într-un lanţ valoric
general
Fiecare tranzacţie asigură circulaţia valorilor în
economie.

O primă implicaţie practică a acestui aspect

este că părţile trebuie să asigure condiţiile, ca
fiecare verigă să poată să-şi desfăşoare
afacerile într-un mod profitabil.
c) Existenţa unei comunităţi între
negociatori
Negociatorii comerciali aparţin aceleiaşi
comunităţi, caracterizate prin principii,
valori şi limbaj similar.

Acest aspect trebuie nuanţat, deoarece apar

diferenţieri între situaţiile de negociere.
d) Caracterul poziţional al negocierii
Negocierea comercială are o orientare mixtă -
distributivă şi integrativă.

Ea reprezintă demersul părţilor în vederea

încheierii unei afaceri, în condiţiile existenţei
unei diferenţe între poziţiile lor (referitoare la
anumite elemente, cum ar fi: preţul, cantitatea,
calitatea, condiţiile de plată sau de livrare etc.).
e) Utilizarea tehnicilor de vânzare în
negocierea comercială
Vânzarea şi negocierea au aceeaşi finalitate -
încheierea tranzacţiilor.

Ca şi în cazul vânzării, negociatorii trebuie să

cunoască motivaţia şi modul în care
cumpărătorul adoptă deciziile, să identifice
nevoile sale şi să facă uz de arta de a-l
convinge, că produsul sau serviciul oferit este
cel care îi satisface cel mai bine aceste nevoi.
 PREGĂTIREA NEGOCIERII
COMERCIALE

Pregătirea negocierii comerciale presupune

parcurgerea etapelor uzuale:
 analiză a cazului propriu şi a cazului
partenerului;
 stabilire a obiectivelor ;
 stabilire a strategiei.
Culegerea informaţiilor
Pregătirea negocierii se bazează pe o amplă
activitate de culegere şi analiză a informaţiilor
vizând aspecte legate de:
 Produs;
 Mediul economic;
 Cadrul particular la afacerii;
 Antecedentele relaţiei.
Diagnosticul situaţiei curente.
Documentaţia clientului
Lidstone (1991) descrie modelul unei documentaţii
adecvate, pentru realizarea diagnosticului situaţiei
prezente, utilizată în majoritatea ţărilor şi firmelor
comerciale, pentru clienţii lor majori.
Conform acestui model, documentaţia clientului va fi
structurată pe următoarele capitole:
 introducere;
 analiza potenţialului comercial;
 analiza mediului extern;
 analiza comparativă;
 concluzii - analiza SWOT.
Introducerea
Introducerea cuprinde informaţii de bază despre
cumpărător. Acestea descriu activitatea şi
comportamentul de cumpărare, fără a intra în
detalii.

Elementele cheie (rubricile) sunt următoarele:

 numele şi adresa clientului;

 persoanele de contact (ex: Popescu, director

general, responsabil pentru problemele strategice);
 activitatea principală (ex: producător de ciocolată
şi bomboane de ciocolată);

 descrierea comercială. La acest punct sunt

consemnaţi factorii care influenţează
comportamentul de cumpărare al clientului.

 În primul rând vor fi menţionate obiectivele firmei:

financiare,
de marketing,
de producţie.
 clauzele comerciale uzuale. La acest punct
sunt trecuţi principalii concurenţi.

 Sunt menţionaţi atât cei mai importanţi concurenţi

direcţi, cât şi cei indirecţi (cei care oferă produse
substituibile).

 În măsura în care există date disponibile despre

vânzările acestora (cantităţi, calitate, preţuri etc.),
acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs,
pentru a crea o primă imagine, generală, a
concurenţei.
Analiza potenţialului comercial:
În cea de-a doua secţiune a planului sunt
relevate perspectivele dezvoltării relaţiei
comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii
ani (de regulă, pe trei ani).

Vor fi calculate şi comparate tendinţele

evoluţiei cumpărărilor totale ale partenerului şi
a celor de la vânzător.
Analiza mediului economic:
Cea de-a treia secţiune reprezintă o analiză
STEP, evidenţiind factorii care afectează,
sau pot afecta activitatea furnizorului,
beneficiarului şi relaţia lor comercială.

Astfel de factori pot fi, de exemplu:

 sociali: demografici (ex: creşterea populaţiei,

putându-se presupune că va fi mai mare numărul

copiilor, principalii consumatori de dulciuri),
schimbări ale modei sau gusturilor
consumatorilor, dezvoltarea canalelor de
distribuţie;
 tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai
performante etc.;

 economici: inflaţia, rata de schimb a monedei

naţionale, creşterea salariilor, costul energiei etc.;

 politici: reglementări legale, politica de taxe şi

impozite etc.
Analiza comparativă:
Secţiunea a patra analizează modul în care,
produsul oferit satisface nevoile
cumpărătorului, din perspectiva comparaţiei
cu concurenţa.

Deşi analiza este efectuată de către

vânzător, el trebuie să adopte punctul de
vedere al cumpărătorului, judecând ca şi cum
acesta ar fi cel care cântăreşte avantajele şi
dezavantajele diferitelor surse de
aprovizionare.
Pe baza informaţiilor despre partener, se
pot formula ipoteze privitoare la obiectivele
acestuia.
Pregătirea poziţiilor de negociere
În negocierea comercială, pregătirea poziţiilor
de negociere este un punct important.

O poziţie importantă este limita minimă până

la care fiecare negociator este dispus să
cedeze, adică punctul de ruptură (PR), pentru
fiecare element de negociere.

În principiu, depăşirea acestuia îl determină să

nu mai fie interesat de încheierea unui acord,
deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un
avantaj.
Apelul la negociere
Apelul la negociere reprezintă invitaţia,
adresată partenerilor, de a se întâlni în
vederea încheierii unor afaceri.

Vizita cumpărătorului individual în magazin

poate fi interpretată ca un astfel de apel.

În cazul firmelor comerciale vânzătoare,

negocierea este precedată de o activitate
complexă de prospectare a pieţei.
Aceasta are ca scop definirea profilului
clienţilor şi localizarea lor.
Contactarea se poate realiza în mai multe
modalităţi, apelul telefonic fiind una dintre
acestea.

Convorbirea se desfăşoară după scenarii bine

gândite în prealabil.

Alte modalităţi de apel la negociere sunt

cererea de ofertă şi oferta.
Cererea de ofertă reprezintă o manifestare de
voinţă a cumpărătorului, care solicită oferte
pentru produse, sau servicii de la furnizorii
potenţiali.

În cererea de ofertă sunt menţionate

denumirea mărfii şi alte elemente considerate
utile (ex: cantitate, calitate, termene de livrare
sau chiar limite de preţ).
Ca răspuns la o cerere de ofertă sau din
proprie iniţiativă, vânzătorul transmite oferta,
care reprezintă o propunere de încheiere a
unor afaceri.
Oferta cuprinde, de regulă, următoarele
elemente:
 numele şi adresa ofertantului;
 descrierea mărfii şi a condiţiilor comerciale
(cantitate, calitate, preţ, ambalaj etc.);
 preţul şi condiţiile de plată;
 data şi locul livrării.
Negocierea comercială este tipic
poziţională.

Negocierea comercială face uz de

tehnicile de vânzare, prin care partenerii
încearcă să se convingă unul pe altul să
acţioneze într-un anumit mod.
Faza exploratorie poate avea o
întindere considerabilă în economia
procesului de negociere.
Acest lucru este o urmare a preocupării
extinse pentru descoperirea nevoilor
partenerului.
 Obiective şi strategii specifice în
negocierea comercială
1.Descoperirea punctului de ruptură al
adversarului şi ascunderea propriului punct de
ruptură.

2. Influenţarea percepţiilor partenerului.

Partenerul are o anumită percepţie asupra realităţii.
Fiecare va încerca să influenţeze percepţiile celuilalt,
încercând să-l convingă că afacerea este foarte
bună, la nivelul de preţ propus la un moment dat.
3. Introducerea unor noi valori.
Negocierea comercială combină lupta de
poziţii cu componenta integrativă.

În acest fel, negociatorul poate introduce în

discuţie alte subiecte, oferind partenerului
valori importante pentru el şi mai puţin
importante pentru sine.
4.Descoperirea nevoilor partenerului
Descoperirea nevoilor partenerului se bazează
pe utilizarea tehnicii întrebărilor.

De regulă, la începutul întâlnirii se face apel cu

precădere la întrebări deschise, cu scopul de
a-l face pe celălalt să vorbească cât mai mult
despre sine, dezvăluind interesele şi
preocupările sale.
5. Prezentarea produsului
Faza exploratorie a negocierii comerciale
îmbină procesul descoperirii nevoilor
partenerului, cu procesul de prezentare a
produsului.

Atunci când vânzătorul prezintă produsul,

trebuie să ţină cont de particularităţile
comunicării cu clientul.
Cumpărătorul este interesat doar de serviciul
oferit de produs.

Vânzătorul va trebui să adauge o "traducere" în

termeni de avantaje pentru cumpărător.

În scopul realizării unei comunicări eficace cu

clientul, vânzătorul trebuie să cunoască bine
produsul.
Tratarea obiecţiilor cumpărătorului
Obiecţiile sunt definite ca afirmaţii ale
cumpărătorului, care exprimă reţineri faţă de
produs, împiedicându-l să ia decizia de
cumpărare.
Ca atitudine generală, vânzătorul trebuie să
aprecieze valoarea de feedback a obiecţiilor.
El trebuie să înţeleagă că obiecţiile reprezintă
obstacole, în calea producerii deciziei de
cumpărare, ce trebuie depăşite.
De aici rezultă regulile generale de comportament
privind tratarea lor:
 vânzătorul va manifesta respect pentru opinia
interlocutorului;

 obiecţiile vor fi primite cu degajare şi calm, evitând panica

ce este posibil să apară mai ales la un vânzător
neexperimentat;

 obiecţiile vor fi ascultate atent, evitându-se întreruperea

interlocutorului şi orice fel de confruntare;

 răspunsul vânzătorului va începe prin reformularea

obiecţiei: el va face un rezumat, exprimând ideile în alţi
termeni, cât mai avantajoşi pentru el;
 răspunsul vânzătorului trebuie corelat cu importanţa
obiecţiei.

 în funcţie de context, vânzătorul poate să aleagă să

răspundă imediat la obiecţie, să amâne tratarea ei sau să o
treacă cu vederea (ex: dacă obiecţia îi pare neserioasă);

 când vânzătorul va sesiza reţineri ale cumpărătorului, care

nu sunt exprimate, va ieşi în întâmpinarea sa, ajutându-l să
le scoată la lumină.
Pentru tratarea corectă a obiecţiilor, un
vânzător experimentat se va pregăti din
timp, prin întocmirea unor liste cât mai
detaliate a obiecţiilor posibile.
 Tratarea propunerilor şi
concesiilor
Realizarea schimbului de valori în negocierea
poziţională presupune ca părţile să prezinte
ofertele proprii.
Poziţiile declarate iniţial au o influenţă
considerabilă asupra desfăşurării negocierii şi
asupra rezultatelor acesteia, determinând:
 stilului negocierii: negocierea poate deveni
conflictuală în cazul unor poziţii iniţiale exagerate;
 nivelul de aspiraţie al negociatorilor: negociatorul
care are aspiraţii mai înalte obţine, de regulă,
rezultate mai bune.
Schimbul final de concesii, în vederea acoperirii
diferenţei reale dintre poziţiile părţilor, este
abordat din perspectiva vânzării unei "mărfi".
Abilitatea negociatorului constă în
accentuarea costului şi valorii concesiei pe
care o oferă şi minimalizarea costului şi
valorii ofertei primite.
 MODULUL 6

NEGOCIEREA MANAGERIALĂ
CONTEXTUL ŞI FUNCŢIILE NEGOCIERII
MANAGERIALE
Contextul negocierii manageriale
Negocierea managerială are anumite particularităţi,
în comparaţie cu negocierea din alte domenii ale
activităţii umane.
Acestea rezultă din cadrul specific în care se
desfăşoară şi din omniprezenţa sarcinii de muncă.
Negocierea managerială vizează relaţiile de muncă
din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o formă de
reglementare a acestor relaţii (ex: cele dintre şef şi
subaltern, dintre grupuri, dintre personal şi
administraţie).
 În organizaţie, între şef şi subaltern există un
raport acceptat de parteneri, iar negocierea
vine să restructureze regulile care îl
guvernează (ex: salariul, timpul de lucru,
cantitatea de efort etc.).
 De asemenea, între colegii de muncă există
raporturi şi reguli relativ bine determinate, ceea
ce nu exclude totuşi reaşezarea lor periodică.
Adoptarea deciziilor
Procesul decizional presupune
alegerea, dintre mai multe posibilităţi, a
unui curs de acţiune prin care este
rezolvată o problemă sau este valorificată
o oportunitate.
Modelul procesului raţional de adoptare a
deciziilor cuprinde, de regulă, cinci trepte:
 recunoaşterea şi definirea problemei sau

oportunităţii;
 identificarea şi analiza posibilităţilor de
acţiune (generarea soluţiilor);
 alegerea celei mai bune variante
(selectarea soluţiei);
 implementarea deciziei;

 controlul rezultatelor şi întreprinderea

acţiunilor corective necesare.
Sistematizând, tipurile deciziilor din
organizaţie pot fi grupate în trei categorii:
 unilaterale

 consultative

 de grup
Decizia unilaterală este aceea în cadrul
căreia decidentul alege singur cursul de
acţiune, prin exercitarea autorităţii
conferite de poziţia ierarhică.
Deciziile unilaterale au avantajul că sunt
luate rapid şi mizează pe competenţa
decidentului, care este obligat să aibă o
bună experienţă şi să-şi asume
responsabilitatea.
Decizia consultativă este adoptată de
decident singur, dar după ce împărtăşeşte
problema altora, consultându-se cu
aceştia, cerând informaţii, evaluări sau
sugestii (de care poate ţine cont sau nu).
Avantajul acestor tipuri de deciziil este că
sporesc şansa ca interesele şi punctele de
vedere ale celorlalte persoane să fie luate
în considerare.
Decizia participativă (de grup)
presupune ca decidentul să discute
problema şi să caute soluţii împreună cu
alte persoane sau cu echipa sa.
Avantajul incontestabil este că decizia
va fi rodul confruntării punctelor de
vedere şi al intereselor şi va fi înţeleasă
şi acceptată.
Deciziile pot fi adoptate prin impunere (ex: prin
vot, decizia unui superior ierarhic sau a unei
alte terţe instanţe).

În cazul în care se consideră că realizarea

consensului este cea mai indicată modalitate
de rezolvare a problemei, negocierea apare
ca modalitate adecvată.
 Formele conflictelor din
organizaţie

Conflictul există în viaţa oricărei

organizaţii, aceasta fiind o realitate care
nu poate fi ignorată.

Rezultatele unor cercetări, în mai multe

întreprinderi americane, au arătat că
managerii consacră 20% din timp
rezolvării conflictelor.
Conflictele din organizaţie îmbracă forme
diferite.

În funcţie de efectele pe care le au asupra

performanţei activităţii, se disting două
tipuri de conflicte: constructive şi
distructive.
Conflictul constructiv contribuie la
creşterea performanţei. Acest lucru este
posibil deoarece, prin manifestarea liberă
a punctelor de vedere, se oferă şansa
identificării unor aspecte cu implicaţii
valoroase, care altfel ar fi fost neglijate.
Conflictul distructiv conduce la
scăderea, cel puţin temporară, a
performanţei prin deteriorarea cooperării
dintre persoane sau grupuri. În forme mai
grave se poate ajunge până la blocarea
activităţii.
Este tot mai larg acceptată ideea că şi
acesta are efecte pozitive, deoarece
scoate la lumină ceea ce nu merge bine şi
trebuie corectat.
 STRATEGIILE NEGOCIERII
MANAGERIALE

Înaintea începerii negocierii propriu-zise,

persoana care iniţiază procesul (de
regulă, managerul) trebuie să realizeze un
diagnostic corect al situaţiei şi să
gândească direcţiile strategice de acţiune
pentru realizarea obiectivelor.
Principalele aspecte care trebuie
clarificate sunt:
 definirea problemei

 analiza divergenţelor

 determinarea obiectului negocierii

 înţelegerea intereselor părţilor

 stabilirea obiectivelor şi strategiei

negocierii
Îndeplinirea acestor sarcini reclamă
culegerea unor informaţii adecvate.
Metoda privilegiată de colectare a
informaţiilor, de către manager, este
cercetarea directă a faptelor, prin discuţii
directe cu părţile implicate.
 Definirea problemei
Definirea problemei este o primă sarcină a
negociatorului şi presupune un demers
atent şi bine structurat, ale cărui etape
sunt:
 recunoaşterea
 delimitarea
 analiza.
Recunoaşterea problemei presupune
acceptarea necesităţii de intervenţie
asupra unor factori, de natură să conducă
la scăderea performanţei muncii echipei
sau organizaţiei.
Conflictele şi exprimarea unor
nemulţumiri constituie ocazii valoroase de
semnalare că ceva nu este în regulă şi că
trebuie intervenit pentru corectarea
situaţiei curente.
Delimitarea problemei înseamnă
izolarea ei din context.
Dificultatea majoră constă în
numeroasele interconexiuni, suprapuneri
de diferite grade, legături directe sau
indirecte dintre subiectul în discuţie şi alte
aspecte din organizaţie sau din afara
acesteia.
Analiza problemei presupune punerea
în evidenţă a caracteristicilor,
elementelor, relaţiilor şi proceselor
relevante, asupra cărora se poate
acţiona.
 Definirea obiectului şi
obiectivelor negocierii
Angajarea în negocierea managerială presupune
definirea obiectului acesteia, pe baza înţelegerii
problemei, realizată într-o fază anterioară.

Nu toate problemele manageriale sau nu toate

aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi
negociate.

Nu este adecvată o asemenea abordare dacă

managerul are posibilitatea să-şi impună decizia sa
unilaterală.
Nu se pot negocia principii şi valori (ex:
autoritatea superiorului, respectarea
dispoziţiilor legale privind evidenţa
documentelor etc.).

Problemele, care sunt susceptibile să fie

tratate cu ajutorul negocierii, definesc
obiectul acesteia.
Pe baza intereselor proprii, ale
partenerilor şi ale organizaţiei,
participanţii la negocierea managerială îşi
stabilesc obiectivele de negociere.

În general, acestea nu sunt atât de precis

definite ca în cazul negocierii comerciale,
pentru că nici problema şi nici obiectul
negocierii nu sunt la fel de clare.
 Stiluri de abordare a negocierii
manageriale
Abordarea negocierii manageriale ţine seama
nu numai de rezultatele dorite, dar şi de
calitatea relaţiei cu partenerul.

Pe de o parte, negociatorul va încerca să-şi

promoveze interesul propriu, iar pe de altă
parte, va manifesta grijă egală pentru
satisfacerea intereselor celeilalte părţi.
Au fost descrise cinci abordări strategice
ale negocierii. Acestea sunt:
 forţarea

 evitarea

 acomodarea

 compromisul

 colaborarea
Forţarea conduce la un comportament bazat
pe satisfacerea propriilor interese, în
defavoarea celor ale adversarului.

Negociatorul îşi asumă riscul să provoace

celeilalte persoane puţină suferinţă, decât să
abandoneze o poziţie de care este foarte
ataşat.

Strategia de forţare poate fi adecvată în

anumite situaţii, când presiunea timpului sau o
situaţie de criză reclamă rezolvarea în acest
mod a divergenţelor.
Forţarea are marele dezavantaj de a
conduce la deteriorarea relaţiei şi
provoacă resentimente şi frustrare.

Negocierea bazată pe forţare se

defineşte ca o negociere conflictuală.
Evitarea este caracterizată, dimpotrivă, prin
slabă impunere a propriului interes şi prin lipsă
de atenţie faţă de relaţia cu partenerul.

Strategia poate fi preferată atunci când:

 individul nu este pregătit să facă faţă stresului
asociat confruntării
 problema nu este prea importantă pentru a merita
cheltuirea unor resurse (timp, energie)
 abordarea problemei în mod direct n-ar face decât
să conducă la escaladarea conflictului.
Acomodarea presupune un
comportament de subordonare a
negociatorului faţă de partener, prin
neglijarea propriului interes.

Interesul propriu este sacrificat în

scopul păstrării relaţiei cu cealaltă
persoană.
Colaborarea presupune atât preocupare
pentru obţinerea unor rezultate
valoroase, cât şi un grad înalt de
cooperare.

Părţile vor încerca să găsească soluţii

care să le satisfacă deplin interesele,
acordând atenţie deosebită atât calităţii,
cât şi corectitudinii acestora.
Compromisul se situează pe o poziţie
intermediară, atât în ceea ce priveşte
impunerea interesului propriu, cât şi
gradul de cooperare.

Negociatorul încearcă să-şi realizeze

obiectivele parţial, acordând şi o
satisfacţie parţială partenerului.
 NEGOCIEREA MANAGERIALĂ
COOPERANTĂ

Negocierea cooperantă se caracterizează

prin preponderenţa intereselor comune ale
părţilor, în comparaţie cu interesele
divergente, minore.
Specificul negocierii cooperante
Negocierea cooperantă este adecvată
atunci când părţile sunt angajate într-un
proiect comun, dar se află într-o stare de
conflict asupra intereselor secundare.

Cu alte cuvinte, interdependenţa dintre

parteneri este dominantă faţă de
divergenţele care îi despart.
Pregătirea negocierii manageriale
cooperante

Contextul negocierii cooperante se

circumscrie situaţiilor manageriale,
caracterizate prin complexitate şi un grad
înalt de interdependenţă.
Raportul de forţe şi raportul de interese au un
caracter aparte în negocierea cooperantă.

Recurgerea la utilizarea forţei de către

negociator, în scopul adjudecării unui câştig cât
mai mare, nu corespunde spiritului acestei
interacţiuni.

Puterea de negociere este interpretată ca fiind

capacitatea de a obţine rezultatele dorite şi de a
crea avantaje şi pentru partener, ceea ce poate
defini termenul de putere cooperantă.
Obiectul negocierii cooperante are un
caracter fluid, în sensul că este definit, de
regulă, provizoriu; noi discuţii între parteneri,
noi reflecţii asupra problemei şi o delimitare
diferită a acesteia pot să modifice cu uşurinţă
configuraţia sa.

Negociatorii pot fi cei care au o implicare în

problemele abordate.
Identificarea lor este tot atât de dificilă ca şi
definirea obiectului negocierii şi, de
asemenea, ei pot să se schimbe permanent.
Datorită particularităţilor elementelor
fundamentale (obiectul, contextul, părţile
implicate), negocierea cooperantă pune
problema modului în care să fie delimitate,
înţelese şi manevrate situaţiile complexe şi
încurcate.
Cu alte cuvinte, sunt căutate răspunsuri la trei
întrebări majore:
 "Care este problema?“
 "Cine este implicat?“
 "Ce vor părţile implicate?"
 Desfăşurarea negocierii
cooperante

Negocierea managerială cooperantă este un

proces care se aseamănă cu cel de rezolvare a
problemelor.

În acest tip de negociere, părţile se angajează

să adopte împreună o decizie satisfăcătoare
pentru toţi, inclusiv pentru persoane sau grupuri
care nu sunt prezente, dar au un interes în
realizarea proiectului comun.
Faza exploratorie presupune o continuare
şi o adâncire a procesului început în
rundele preliminare de întâlniri.

Scopul urmărit este să fie definite

problemele în termeni de nevoi,
descoperirea acestora constituind esenţa
dialogului iniţial.
Definirea problemei în termeni de nevoi
constituie baza de pornire pentru
procesele de generare a soluţiilor.

Cheia de reuşită este participarea activă

a partenerilor la proiectarea unor
variante.
O tehnică larg uzitată în negocierea
cooperantă este brainstrorming-ul („în
următoarele douăzeci de minute să emitem
idei").

Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din

perspectiva intereselor ambilor parteneri.

Nu este exclus însă nici schimbul de concesii,

pentru a se realiza armonizarea divergenţelor.
 NEGOCIEREA MANAGERIALĂ
CONFLICTUALĂ
Negocierea conflictuală nu este caracteristică
activităţii manageriale. Totuşi este posibil ca şi
în viaţa organizaţiei să apară conflicte majore
(greva).

Negocierea conflictuală se caracterizează

prin existenţa unor divergenţe majore, asupra
unei probleme importante pentru părţile
implicate.
Participanţii percep obiectivele lor ca fiind
ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele
dominante, iar interesele comune, care există
în mod inerent, sunt puse, pentru moment, între
paranteze.

Negocierea conflictuală urmează unui conflict

major, provocat de acţiunile adversarului.

Conflictul din organizaţie poate căpăta forme

ample, prin evoluţia divergenţelor şi prin
radicalizarea poziţiilor părţilor, până la stadiul
de criză.
Strategiile negocierii conflictuale

Se cunosc două abordări ale confruntării,

diferite prin filozofia pe care se bazează:
 strategia confruntării directe , mai sugestiv

numită strategia "şah", prin analogie cu

modul desfăşurării acestui joc

 strategia de învăluire, numită strategia

"go", deoarece respectă preceptele acestui
joc oriental.
Strategia "şah" presupune angajarea în
confruntare deschisă cu adversarul şi
atacarea acestuia fie direct, fie indirect
prin luptă. Lupta poate fi întreruptă de
negocierea unui acord, în care vor fi
reflectate poziţiile cucerite.

Această strategie are multe asemănări cu

modul de purtare a unui război, prin felul
cum este atacat duşmanul: frontal sau din
flancuri.
Strategia "go" se bazează pe o filozofie
diferită, ilustrată prin arta de a conduce
războiul.

Obiectivele sunt modificate: atacurile

directe sunt înlocuite de învăluirea
adversarului, prin întărirea poziţiilor proprii
şi slăbirea poziţiilor acestuia.
Limitat la episoadele de negociere,
atenţia se concentrează asupra
îmbunătăţirii raportului de putere.

În acest sens, se înscrie alianţa, în

coaliţii, cu alte forţe care au obiective
comune,.
 Conducerea negocierii
conflictuale

 Negocierea conflictuală parcurge

aceleaşi etape cunoscute

 Faza exploratorie poate debuta prin

exprimarea de către adversari a unor
valori şi principii, susţinute de grupul pe
care îl reprezintă.
Negociatorul va acorda o mare atenţie
oricăror aspecte care-l pot ajuta să-şi
formeze o imagine coerentă despre
obiectivele şi priorităţile celuilalt, despre
punctele sale de ruptură, sau despre
strategia sa.
 Orice informaţii obţinute reprezintă şi o
posibilitate de a-şi spori puterea.

 Continuarea tratativelor implică

mutarea accentului pe flexibilizarea
poziţiilor adverse.

 Negociatorii acţionează în sensul

reducerii pretenţiilor adversarului şi
pentru realizarea unor schimburi de
concesii.
 Tacticile utilizate sunt următoarele:
 ameninţările
 promisiunile sau angajamentele
 comunicarea este centrată pe
argumentare.
Conducerea negocierii conflictuale are
anumite trăsături specifice:
 Punerea sub semnul întrebării a
intenţiei şi voinţei adversarului de a
negocia.
 Este marcată şi de lipsa de încredere

dintre adversari, angajaţi deja sau aflaţi

pe punctul de a se angaja într-un
conflict.