AMORTIGUADORES GABRIEL:

UN CASO DE MEJORA CONTINUA

ANÁLISIS
Participantes:
María Luisa Cardozo
Luis José Rojas
Yelitza Yuncozar B.
 INTRODUCCIÓN
Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente
cambiante. Debido a esta condición dinámica del entorno mundial, las
organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e incertidumbre ante
los cambios generados tan rápidamente. Las empresas y organizaciones no son
una excepción ante tal situación, por lo que es necesario que se adapten a su
entorno. Dicha adaptación es la condición primordial para sobrevivir. Las
empresas necesitan urgentemente evolucionar, ya que con la apertura de las
fronteras y el rápido establecimiento de empresas extranjeras es necesario que
compitan para llegar a ser más eficientes y proporcionar servicios y/o productos
con calidad y excelencia altamente competitiva. Una alternativa para ir a la par de
dichos cambios es implementar un cambio planeado en la organización, es decir,
aplicar el Desarrollo Organizacional. Dentro de esta corriente administrativa una
parte primordial es el cambio organizacional.

El presente informe resume algunos factores que condujeron a la empresa

Amortiguadores Gabriel, a ser reconocida como el mejor de los mejores entre los
proveedores de una prestigiosa ensambladora de automóviles. En el cual, debido
a su importancia como actividad económica, llego a ser un sector estratégico para
la economía del país, contribuyendo para el año 2000 en Venezuela, con el cinco
por ciento de PIB manufacturero y ocho por ciento de las exportaciones no
tradicionales.
 SOLUCIÓN DEL CASO
Para la organización "Amortiguadores Gabriel" y todas aquellas empresas que
se plantean alcanzar un rango de "empresa de clase mundial" no le fue fácil llegar
hasta allí. Tomó mucho esfuerzo y trabajo, donde uno de los factores claves fue
desarrollar en todo el personal, un sentido de pertenencia y compromiso con la
organización, así como la creación de una cultura de mejoramiento e innovación
continua.

Después de varios años de crecimiento importante en las ventas y en la

rentabilidad del negocio, y con la satisfacción de haber alcanzado las metas
planteadas, Gabriel de Venezuela reafirma su visión de empresa de clase mundial,
según el supuesto de que la excelencia en el desempeño requirió el mejoramiento
continuo de sus procesos y de un compromiso con la innovación y el aprendizaje.

La gerencia de la empresa esta totalmente convencida de que la diferencia

entre la organización actual y la de una década atrás eran sus procesos. Estos
mejoraron de manera importante no sólo en lo referente al proceso productivo,
sino también a los procesos de negocios. En la actualidad, los precios son
inferiores a los de hace ocho años. La rentabilidad se ha duplicado
fundamentalmente, por las mejoras en la eficiencia de los sistemas de operación y
a la innovación continua.
 SOLUCIÓN DEL CASO
Algunas compañías como Amortiguadores Gabriel, se posicionó en el mercado
con la cualidad de precio/calidad donde la relación precio/valor resulto realmente
considerable debido a su calidad.
Uno de los puntos más críticos sobre el posicionamiento es el de ser objetivo y
evaluar los productos desde el punto de vista de los consumidores. Las
compañías de éxito (caso Amortiguadores Gabriel), toman su información del
mercado, no de las oficinas de los gerentes de marca o producto.

Las empresas consideran que el mercado esta integrado por pequeños grupos
o segmentos, que son más homogéneos que el mercado total. La estrategia de
posicionamiento se desarrolla con un segmento especifico, pues no es posible ser
exitoso con una estrategia que intente tomar todo el mercado. Cada día nacen
nuevos productos, nuevas alternativas y otras mueren. El secreto esta en tomar la
iniciativa antes que la competencia haya tenido oportunidad de establecerse.
El posicionamiento es fundamental para el éxito de una campaña de mercadeo
y la búsqueda del mismo debe ser una preocupación del ejecutivo desde el
lanzamiento del producto. Si una empresa ha adoptado un posicionamiento en la
dirección correcta, podrá atravesar airosa las corrientes de cambio del mercado,
aprovechando mientras las oportunidades que se le presenten.
Para jugar el juego con éxito, hace falta tomar decisiones sobre lo que hará la
empresa, no en un mes, sino en los próximos años.
 SOLUCIÓN DEL CASO

Hasta hace un tiempo, los cambios que se generaban en nuestro entorno eran
demasiado lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos. Se creía que las
cosas siempre serían iguales. Sin embargo, en la actualidad el cambio se presenta
en forma acelerada. El ambiente externo que envuelve a las organizaciones es
excesivamente dinámico y nos exige una alta capacidad de adaptación, ya que la
única opción para sobrevivir es abrirnos al cambio y transformarnos para poder ser
competitivos.

La principal barrera a la que nos enfrentamos al tratar de implementar un

cambio, es la resistencia, que se presenta por el elemento humano que se ve
afectado por dicho cambio. Esta resistencia es muy común en las empresas
debido a la cultura, ya que tiende a ser muy tradicionalista y a guardar fielmente
las tradiciones que ha llevado a lo largo de su vida, de manera que al momento de
tratar de cambiar sus hábitos, sus costumbres y su manera de trabajar, se ve
amenazada su fuente de trabajo. Esto no es otra cosa que un cambio de
paradigmas; cuando estos paradigmas están fuertemente arraigados, pueden
inmovilizarnos e impedirnos hacer o realizar cosas que creemos que están más
allá de nuestros límites o de nuestras habilidades. Una vez logrado un cambio
importante de paradigmas, todo regresa a cero, esto es, lo que fueron ventajas
competitivas en el antiguo paradigma no lo serán más.
 SOLUCIÓN DEL CASO
No es fácil cambiar la estructura de una organización cuando entre sus
integrantes existen creencias y valores propios de los antiguos modelos; pero
dentro de los nuevos paradigmas organizacionales es vital permanecer abierto al
cambio, ya que una vez que se ha iniciado el proceso de cambio, constantemente
se irán presentando nuevas transformaciones, las cuales darán lugar a nuevos
cambios que habrán de enfrentarse.
La gerencia de las empresas, tiene como principal fundamento "el
conocimiento útil" que confiere al hombre la capacidad para impulsar a las
personas, aunque posean un distinto potencial y distintos grados de conocimiento,
mediante el trabajo organizacional, esta es una innovación de este siglo.

Lo "innovador" en las empresas no es que estas sean nuevas y chicas. La

innovación consiste en haberse dado cuenta de que la producción de las piezas
debe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande como
para crear un "nicho de mercado" y que la tecnología, especialmente la aplicación
del concepto Computer Integrated Manufacture o CIM, que hace posible la
conversión de un proceso "artesanal" en un proceso "automatizado".

Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan

los valores. La característica de "innovadora" no se aplica solamente a las
instituciones económicas. En opinión de Peter Drucker, no podría encontrarse un
mejor ejemplo para la Historia de las empresas innovadoras que la creación y
desarrollo de las universidades modernas (DRUCKER, 1989).
 SOLUCIÓN DEL CASO

Otro ejemplo innovador lo tenemos en el llamado éxito japonés que se basa

sustantivamente en la innovación social, en el desarrollo de instituciones como las
escuelas, las universidades, los servicios públicos, los bancos y las relaciones
laborales. Estas instituciones requerían de raíces culturales férreas para su
crecimiento y prosperidad. A diferencia de la innovación social, las innovaciones
de naturaleza tecnológica se podían importar hacia el Japón, a bajo costo y con un
mínimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman la decisión de
concentrar sus recursos en las innovaciones sociales, en imitar, importar, y
adaptar las innovaciones técnicas y el éxito actual ha sido sorprendente. Aunque
esta alternativa de desarrollo y su éxito han colocado a la sociedad japonesa en la
frontera existente entre los valores tradicionales y los modernos. El milagro
japonés tiene un alto costo social, que provoca en última instancia el
trastocamiento de valores (SEIJI ABE, 1991).

Para una empresa, la competitividad es la plataforma de la Creación de Valor

Económico, es decir, la manera para lograr que la empresa valga más, o sea, el
instrumento para incrementar constantemente sus recursos tangibles e
intangibles.
 SOLUCIÓN DEL CASO

Las dos fuerzas impulsoras en Gabriel fueron el sistema de producción de

calidad total y el programa de excelencia de manufactura.

Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda

la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados
técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la
fuerza laboral, las maquinas y la información de la compañía y planta de las
mejores formas y más practicas para asegurar la satisfacción del cliente con la
calidad y costos económicos de calidad.

Un programa de excelencia operacional busca siempre eliminar las actividades de

valor no agregado mientras aumenta la calidad de sus productos y sus procesos.
 CONCLUSION

Es necesario tomar en cuenta las nuevas tendencias mundiales tratar e ir a la

par de ellas. Adentrarse en el nuevo ambiente competitivo, ir a la vanguardia en
tecnología y, sobre todo, ver la globalización no como una amenaza, sino como
una gran oportunidad para crecer y transformarse como organización. Si la
globalización representa para nosotros una debilidad, esta debilidad hay que
convertirla en una oportunidad de cambio y en una gran fortaleza.

Los clientes internos de las organizaciones, es decir, sus empleados, son los
más importantes, ya que en ellos está el poder del cambio. Si el elemento humano
no está de acuerdo con el cambio y muestra una fuerte resistencia, será muy difícil
de lograrlo. Por el contrario, si el personal trabajador está plenamente identificado
con la empresa y es consciente de que el cambio será benéfico para todos,
entonces el cambio se puede dar por hecho. En muchas organizaciones el
principal problema es la resistencia al cambio, ya que existe una cultura influyente
de manera importante, bien sea por la costumbre a lo tradicional y en ocasiones
se ve al cambio como una gran amenaza.
 CONCLUSION

La mejora continua es una fuente fundamental de ventajas competitivas, ya que

están basadas en el factor humano, y por tanto difícil de copiar. A pesar de ello no
abundan las empresas que hayan evolucionado en este tipo de programas. Existe
bibliografía abundante acerca de cuáles son los modelos organizativos para dar
soporte a la mejora continua. Sin embargo, son escasas las investigaciones sobre
las etapas que se atraviesa en la evaluación de la implantación de la mejora
continua en la empresa y los pasos o procesos que permiten que la implantación
consiga traducirse en resultados provechosos para las empresas.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Drucker, Peter (1989). La innovación y el empresario innovador: la práctica y los

principios, México, Ed. Hermes, pp. 37-38

Hall H., Richard, (1990) Organizaciones: estructura y proceso, 3a. ed., México, Prentice
Hall, pp. 209-211.

French, W. L. y Bell, C.H. (1996) Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias

del comportamiento de la organización. México. Prentice-Hall Tema 6.

Cervilla, María Antonia. (2004). Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua.

Documento en línea. Disponible en:
http://servicios.iesa.edu.ve/portal/CasosEstudios/AmortiguadoresGabriel.pdf
Consulta: 2011, Febrero 15.