ASPECTE CRITICE ASUPRA NOII

PARADIGME PRIVIND MANAGEMENTUL

TOTAL AL INOVARII - MTI

Alexandru MARIN
ALMA ENGINEERING Ltd., Bucharest,
61, Buzesti Street, 011013, Bucharest,
Phone: 021-317.08.18, Fax: 021-346.70.71,
E-mail: alma@almaeng.ro , http://www.almaeng.ro

Ioan PLOTOG
University POLITEHNICA from Bucharest, Electronic Packaging
Research Center,
Technological and Business Incubator,
Bd. Iuliu Maniu, nr. 1-3, Bucharest,
Phone: 021-316.96.33, Fax: 021-316.96.34,
E-mail: ioan.plotog@cetti.ro, http://www.cetti.ro
 1. Introducere (1)
În ultima vreme, nu sunt multe firme din România şi chiar din străinătate, care
să înregistreze creşteri rapide, pe baze inovative. China, un model
economico-social şi politic aparte, se încadrează în aceleaşi coordonate –
un ex. pozitiv fiind firma Haier, care în ultimii 20 de ani a consemnat creşteri
medii anuale de vânzări de 78 %, producând 86 de categorii de produse
electrocasnice, cu peste 13 mii de specificaţii tehnice şi export în cca. 160
de ţări, totul pe baza unor progrese semnificative în domeniul inovării.
Contextul economic mondial, de dupa anul1990, este unul deosebit de
turbulent şi complex, datorită creşterii costurilor şi complexităţii produselor,
pe fondul globalizării, apariţiei reţelelor inovative bazate pe TIC, schimbărilor
industriale rapide şi scurtării ciclurilor de viaţă tehnologice. Este aproape
unanim acceptat faptul că inovarea este un factor esenţial în orice strategie
organizaţională de supravieţuire şi dezvoltare, pe termen lung. Modalităţile
de a introduce inovarea sunt multiple: în modelele de afaceri adoptate, în
produsele, serviciile oferite şi în procesele de producţie aferente, în
modalităţile de acces pe pieţe, în demersurile de reducere a costurilor şi
preţurilor de desfacere prin creşterea productivităţii etc.
 1. Introducere (2)
Este aproape unanim acceptat faptul că între progresul tehnologic şi
perfecţionarea mecanismelor organizaţionale există o strânsă
legătura. În susţinerea acestei afirmaţii se poate exemplifica
acţiunea de evaluare aplicată pe un eşantion de 1900 firme din
Danemarca, care a condus la următoarele concluzii: 68% dintre
fimele care au întreprins perfecţionări organizatorice între 1993 şi
1995 au adăugat la portofoliul ofertei lor noi produse şi servicii.
Pentru comparaţie, procentul corespunzător al firmelor care nu au
suferit modificări organizatorice a fost de numai 34%. În fapt, ţinta
principală a perfecţionărilor menţionate a fost aceea de a dezvolta
continuu noi produse şi servicii şi a-şi completa continuu baza de
"cunoaştere" pe domeniile de activitate.
O trecere în revistă a principalelor 5 faze specifice cercetărilor de
specialitate efectuate, respectiv implementării conceptului de
inovare, evidenţiază câteva aspecte fundamentale, care vor fi
analizate succint în acest capitol introductiv.
 Faza I
Prima faza ( anii 1940 – 1950) a reprezentat
perioada de implementare a conceptelor
de CDI într-o manieră izolată,
nestructurată, bazată pe conceptul
"antreprenorul însuşi este forţa motrice a
inovării" şi concentrată pe "filozofia"
managementului inovării la nivel de
"individ". Este clar o fază de pionierat,
bazată pe efort şi contribuţii individuale, cu
puţine aspecte programatice.
 Faza 2
A doua fază (anii 1960 – 1970) este orientată pe
promovare organizaţională. Concret, accentul s-a pus pe
analiza sistematică a surselor inovării în cadrul unei
organizaţii şi pe modalităţile de atingere a ţintelor de
creştere a productivităţii, prin promovarea sistematică a
inovării, bazată pe activităţi de cercetare-dezvoltare. Din
punct de vedere teoretic, inovarea cuprinde trei laturi
esenţiale: inovare de produs, de proces şi
organizaţională, caracterizate la rândul lor prin trei faze
evolutive: faza "fluidă", de tranziţie şi "specifică", toate
acestea fiind legate structural de conceptul de "ciclu de
viaţă al produsului".
 Faza 3
A treia fază (anii 1970) se concentrează pe ideea "implicării
factorilor externi" în procesele inovative. Factorii esenţiali
analizaţi sunt beneficiarii inovării şi procesele inovative,
în sine. Atragerea beneficiarilor în procesele inovative,
incluzând fazele de cercetare – dezvoltare, este
considerată ca o resursă importantă de dezvoltare.
Paradoxul abordării este că sunt luaţi în considerare şi
clienţii nemulţumiţi sau cei potenţiali, nu numai cei care
în mod tradiţional se consideră că sunt satisfăcuţi de
produsele – serviciile noi, create ca urmare a introducerii
inovării.
 Faza 4
A patra fază (anii 1980 – 1990) este caracterizată prin inovarea
integrată şi sistematică, "de portofoliu", bazându-se de fapt pe
abordarea globală – pe baza teoriei sistemelor - a aspectelor
disparate analizate în primele trei faze. Teoria şi practica inovării "de
portofoliu" cuprinde, la randul său, patru faze evolutive: inovarea pe
"portofoliul" de produse, inovarea pe "portofoliul" de tehnologii,
inovarea pe "portofolii" diverse – tehnice, economice etc. şi inovarea
"de portofoliu" bazată pe competenţele de bază ale firmei. Pe de
altă parte, inovarea "de portofoliu" se manifestă în cinci forme de
coordonare: între produse şi procese, între inovarea progresivă (în
trepte) şi cea radicală (în salturi), între beneficiile explicite şi cele
implicite ale inovării, între inovarea tehnologică şi cea din cultura
organizaţională şi între inovarea internă independentă şi cea
externă, de tip colaborativ. Concluzionând, esenţa acestei faze este
că inovarea trebuie să fie cuprinzătoare, incluzând activităţile de
cercetare-dezvoltare, în permanentă şi sistematică căutare de noi
oportunităţi la nivel organizaţional, cu implicarea tuturor anagajaţilor.
 Faza 5
În fine, a cincea etapă, cea specifică începutului de secol
XXI, caracterizată prin abordarea de ecosistem, este
sintetizată în conceptul de Management Total al Inovării
(MTI: "toată lumea, în orice moment, în toate procesele
şi la nivel global"). Inovarea a devenit o meserie, chiar o
afacere şi ea vizează toate aspectele (tehnologice, non-
tehnologice, educaţionale, sociale etc.). Datorită
concurenţei acerbe şi creşterii pretenţiilor
consumatorilor, inovarea trebuie să lucreze 7 zile pe
săptămână / 24 de ore pe zi, pentru a răspunde
necesităţilor pieţei. Externalizarea multor servicii şi
constituirea de alianţe strategice sunt numai două
exemple ale unor noi forme de organizare a firmelor,
specifice globalizării activităţilor de CDI, producţie şi
punere pe piaţă a produselor şi serviciilor ofertate.
 2. Cadrul conceptual al Managementului Total al
Inovării (MTI)
Conceptul de Management Total al Inovării (MTI) se doreşte a fi foarte
cuprinzător, precum descrierea poziţiei unui punct material într-un
sistem cartezian de reprezentare, pe trei axe. O primă axă se referă
la inovarea pe toate domeniile, tehnologice şi non-tehnologice – la
nivel de strategie, cultură, organizare, piaţă etc. A doua axă vizează
inovarea la nivelul tuturor indivizilor implicaţi în procesele specifice,
de funcţionare a unei firme. A treia axă ia în considerare inovarea la
toate momentele de timp şi la toate nivelurile activităţii firmei.
În acest moment, este cazul să precizăm caracterul oarecum forţat al
acestei descrieri, pe baze riguros ştiinţifice, a unor aspecte relativ
empirice şi "neomogene dimensional". În esenţă cele trei axe sunt:
activităţi, oameni, timp-loc, care reprezintă resursele umane,
materiale şi modul în care acestea sunt implicate pentru a derula cu
succes o activitate economică. Ideea că o multitudine de factori
contribuie la bunul mers al unui proces este corectă, dar asocierile
forţate cu ştiinţele exacte sunt speculative şi nerelevante.
 3. Concluzii si perspective
Concluzia este lapidară: vorbe multe şi conţinut ideatic original redus.
De ce atât de tranşant ? Căci este regretabil că o temă atât de
generoasă şi de mare actualitate precum este inovarea, mai ales la
nivelul IMM-urilor moderne, este tratată ca o lecţie de economie
politică !
Perspectivele noastre sunt clare ! Dorim să pornim de la câteva cazuri
concrete, atât din domeniul IMM-urilor, cât şi al firmelor mari şi pe
baza unor modele matematice relativ simple să cuantificăm
capacitatea de inovare de care acestea dispun. Pe baza acestor
evaluări, este de dorit să fie formulate recomandări asupra
modalităţilor concrete de abordare managerială a ţintelor de
creştere a competitivităţii, transpuse în strategii de inovare coerente,
adaptate unor condiţii concrete de concurenţă crescândă şi de
maxim dinamism al evoluţiei pieţelor de desfacere.