Coordonatele politicii calităţii

I. Cadrul conceptual al politicii întreprinderii

II. Definirea politicii calităţii
III. Principiile de bază şi obiectivele referitoare la
calitate
IV. Tipologia strategiilor calităţii
V. Strategia îmbunătăţirii continue
 I. Cadrul conceptual al politicii întreprinderii

• De obicei, politica ca noţiune fundamentală a oricărei

discipline este abordată ca parte componentă a filosofiei
manageriale. Această noţiune a fost introdusă de Ansoff,
care a definit-o ca reprezentînd direcţia în care se dezvoltă
gîndirea managerială, pentru abordarea aspectelor necesare
realizării planificării strategice.
• Filosofia managerială cuprinde un ansamblu de concepte,
care se referă la viziunea organizaţiei, misiunea, politica şi
strategia sa. Definirea filosofiei manageriale ţine de
managementul strategic, iar stabilirea tacticilor şi tehnicilor
lor de realizare a strategiei – de managementul operaţional.
Elemente structurale ale gîndirii manageriale
• Viziunea managerială – reprezintă o imagine nestructurată a viitorului
bazată pe intuiţie, dorinţe, care pot constitui suportul unei dezvoltări viitoare;
• Misiunea a fost determinată iniţial în domeniul militar, reprezentînd o
operaţiune specifică, încredenţată unui individ sau grup (după Ansoff). Misiunea mai poate fi
numită vocaţie, prin ea stabilindî-se unde ar vrea să ajungă organizaţia sau reprezintă raţiunea de
a fi a acesteia. Cea mai largă definiţie a misiunii este următoarea „Misiunea reprezintă scopul
organizaţiei, servind pentru elaborarea ploticii acesteia”;
• Politica este considerată ca fiind un ghid pentru luarea deciziilor, o lege
internă care guvernează acţiunile mangerilor sau un cod de conduită a întreprinderii. În opinia lui
Juran, politica reprezintă un ansamblu de principii, măsuri, prevederi, indicaţii. Într-o altă
orientare se consideră, că politica este întregul, strategia fiind o parte componentă a acesteia;
• Strategia descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele
stabilite pe baza politicii. Etimologic „strategia” este un termen militar, însemnînd „arta de a
combina”. Aplicarea strategiilor adoptate implică stabilirea unor acţiuni practice specifice –
tactici.
• Tacticile concretizează măsurile întreprinse pentru implementarea optimă a
strategiilor şi sunt exprimate, în special, prin proceduri, metode şi reguli.
• Pe baza politicii generale a întreprinderii sunt
elaborate „politicile sectorale” pentru domenii
specifice de activitate. Unele din ele sunt
considerate funcţionale (politica de cercetare
– dezvoltare, financiară, comercială, etc. ), iar
altele – „transfuncţionale” (politica de
marketing, costurilor, politica în domeniul
calităţii, etc.).
Paradigme în domeniul politicii întreprinderii
după Feigenbaum
• Raţionalizarea activităţilor întreprinderii;
• Relaţii interumane (anii 30);
• Cercetări operaţionale (anii 40);
• Gestiunea stocurilor (anii 50);
• Marketing (anii 60);
• Productivitate (anii 70);
• Excelenţa industrială (anii 80);
• Calitate (anii 90 pînă în prezent).
 II. Definirea politicii calităţii

Juran a delimitat 4 teorii pe baza cărora poate fi formulată politica de calitate

a întreprinderii:
– Teoria capabilităţii – atenţia este concentrată asupra desfăşurării
corespunzătoare a procesului de producţie;
– Teoria competivităţii – atragerea clienţilor pentru ca aceştia să rămînă
fideli întreprinderii;
– Teoria utilizării – diversificarea produselor şi serviciilor pentru
satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor;
– Teoria performanţei maxime – întreprinderea urmăreşte să devină
leader prin calitatea produselor şi serviciilor care le oferă.
• Conform ISO 8402 politica în domeniul calităţii reprezintă
„direcţia şi intenţiile generale ale unei întreprinderi în ceea ce
priveşte calitatea, exprimată oficial în conducerea de vîrf a
acesteia”
• Politica în domeniul calităţii nu se referă numai la calitatea
produselor, dar şi la calitatea activităţilor şi proceselor din
întreprindere.
Potrivit opiniilor exprimate în literatura de specialitate,
politica întreprinderii în domeniul calităţii trebuie definită în
scris, ceea ce prezintă următoarele avantaje:
• definirea clară a concepţiei privind calitatea;
• conferă legitimitatea şi reduce înterpretările greşite;
• permite efectuarea analizei comparative între rezultatele
practice şi
• principiile stabilite în politică.
 Conform standardului ISO 9000, politica
întreprinderii este un document sintetic și
cuprinde următoarele elemente:
• Politica principală va fi exprimată prin faze
implicite (ex. „numele nostru este sinonim
cu calitatea”, „să excelăm în toate”, „lucrul
fără defecte în toate situaţiile”, „experienţă
şi performanţă” etc.);
• Subpolitici vor fi exprimate prin faze
explicite şi principii.
 Elaborarea politicii de calitate
Elaborarea politicii de calitate se poate realiza prin două
moduri (în două direcţii):
• De sus în jos (top-bottom), adică pe baza politicii
întreprinderii stabilite de conducerea de vîrf a acesteia. Es
este interpretată de managerii nivelurilor inferioare şi este
transpusă în domenii de activitate;
• De jos în sus (bottom-up), adică pornind de la realităţile
întreprinderii. În acest caz se pun în evidenţă problemele
existente în diferite sectoare, care fiind filtrate, stabilesc
problemele-cheie, regulile şi criteriile de rezolvare a
acestora servind la elaborarea politicii de calitate.
 III. Principiile de bază şi obiectivele referitoare la
calitate

Elaborarea politicii calităţii top-down şi

bottom-up:
• Politica în domeniul calităţii trebuie „controlată”
pentru a asigura actualizarea ei permanentă. În acest
scop ea poate fi revizuită o dată pe an, atunci cînd se
recunoaşte necesitatea unei schimbări sau se clarifică
viziunea întreprinderii.
• În literatura de specialitate există opinii diferite
referitor la formularea principiilor de bază ale politicii
în calitate, în esenţă acestea intersectîndu-se.
 Principiile ISO 9000
Standardul ISO 9000 recomandă unei întreprinderi să considere
următoarele principii de bază:
• Realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, ţinînd cont de
cerinţele referitoare la calitate;
• Îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor, astfel încît să poată fi
satisfăcute în permanenţă nevoile exprimate sau implicite ale clienţilor şi
altor părţi interesate;
• A asigura proprie conducere şi angajaţii că cerinţele referitoare la calitate
sunt satisfăcute în mod constant şi că urmăreşte îmbunătăţirea calităţii;
• A asigura clienţii şi celelalte părţi interesate că cerinţele referitoare la
calitate sunt sau vor fi satisfăcute pentru produsul livrat;
• A asigura că cerinţele referitoare la sistemul calităţii sunt satisfăcute.
 Obiectivele fundamentale
Pe baza principiilor enumerate, în cadrul politicii de calitate sunt stabilite
obiectivele fundamentale în domeniu: obiectivele generale, obiectivele
derivate, specifice, secundare, pe domenii de activitate. La elaborarea
acestor obiective se mai ţine cont de următoarele cerinţe:
1. Obiectivele calităţii nu trebiue să reprezinte constrîngere, o piedică în
realizarea celor generale, ele trebuie să contribuie la realizarea celor
generale;
2. Obiectivele calităţii trebuie formulate clar pentru a fi înţelese de toţi
muncitorii întreprinderii, dar şi de clienţii ei;
3. Obiectivele calităţii trebuie să fie realiste, astfel încît să existe
posibilitatea îndeplinirii lor(se va ţine cont de disponibilitatea
resurselor);
4. Obiectivele calităţii trebuie să fie măsurabile.
 Metodele aplicate pentru stabilirea
obiectivelor
• Management prin obiective – un sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor, pînă la nivelul executanţilor, care
partcipă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strînsă a recompenselor
cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Conform acestui sistem
conducătorul împreună cu lucrătorii stabilesc obiectivele precum şi
măsurile necesare pentru realizarea lor, luînd în discuţii soluţii alternative.
Această metodă se caracterizează prin următoarele elemente:
- orientare spre rezultate (deseori financiare);
- motivarea economică a lucrătorilor are realizare obiectivelor
(recompense/sancţiuni);
- responsabilitatea revine individului;
- participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe verticală;
- orientarea spre client nu este explicată.
• Managementul obiectivelor – această metodă a fost introdusă în Japonia
sub numele de „Hosting Planning” în anii 60. Toate întreprinderile japoneze
care au obţinut premiul Deming pentru calitate, în ultimii ani o aplică în
procesul stabilirii obiectivelor.
Spre deosebire de metoda mangementului prin obiective, concepută în S.U.A.,
metoda Hosting Kanri are semnificaţia de management al obiectivelor sau de
management al politicii. Obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul
conducerii de vîrf, sunt dezvoltate pe verticală, asigurîndu-se un feedback
între nivelurile ierarhice succesive. Conducerea fiecărui nivel ierarhic
stabileşte planurile de acţiune necesare pentru implementarea obiectivelor.
Metoda se caracterizează prin următoarele elemente:
- orientarea strategică spre proces şi rezultate;
- implicarea personaluli prin aplicarea principiului „catch-ball” şi abordarea
intercompartimentală;
- responsabilitatea în definirea şi realizarea obiectivelor le revin echipei;
- intercorelarea obiectivelor de calitate cu cerinţele clienţilor.
Această metodă mai este numită „compass management”, adică „toată
lumea este condusă şi se deplasează în aceeaşi direcţie”.
• Metoda „goal deployment” – permite, pe de o
parte, luarea în considerare a cerinţelor clientului
referitoare la calitate, pe de altă parte, corelarea
obiectivelor generale ale întreprinderii cu cele
corespunzătoare diferitelor niveluri ierrhice, printr-
un proces interactiv „top down” şi „bottom up”.
Spre deosebire de managementul prin obiective, în
cazul acestei metode se urmăreşte ca înainte de
definirea obiectivelor să existe strategii
corespunzătoare pentru realizarea lor. În felul
acesta se previne adoptarea unor obiective
nerealiste
 IV. Tipologia strategiilor calităţii

1. Strategiile de întreprindere pot fi prezentate în mod implicit (formula strategică) şi în mod explicit (se referă la
aspectele economico-financiare, organizatorice, de portofoliu şi sociale, ele constituind strategiile funcţionale). Prin
urmare, principalele strategii funcţionale sunt:
• Strategiile economico-financiare;
• Strategiile organizatorice;
• Strategiile de portofoliu;
• Strategiile sociale.
2. Strategiile de afaceri se referă la activităţile descrise în portofoliul întreprinderii. Ele pot fi:
• Strategii pure. Oferă combinaţii de factori în cadrul unei anumite activităţi: proiectare-dezvoltare de produse,
marketing, producţie etc. De exemplu în domeniul marketingului pot fi adoptate strategii de intrare pe piaţă, de
consolidare a poziţiei obţinute sau de ieşire de pe piaţă etc;
• Strategii concurenţiale. Descriu modul în care întreprinderea îşi propune să obţină avantaje faţă de concurenţi. Ca
strategii de acest tip deosebim:
– Strategii orientate spre costuri reduse;
– Strategii orientate spre diferenţierea produsului;
– Strategii axate pe o nişă a pieţei;
– Strategii axate pe calitatea produsului;
– Strategii axate pe avantaj tehnologic.
• Prin urmare, strategiile axate pe calitate sunt considerate strategii concurenţiale, deoarece misiunea principală a
concurenţei este de a face faţă concurenţei.
Ca strategii integartoare a calităţii sunt
considerate:
• Calitatea totală;
• Excelenţa;
• Strategia îmbunătăţirii continue.
 V. Strategia îmbunătăţirii continue

• Strategia îmbunătăţirii continue este considerată o strategie integratoare,

transfucţională, a întreprinderii şi are în vedere îmbunătăţirea treptată, continuă
a calităţii produselor şi serviciilor, cît şi a productivităţii, competivităţii cu
participarea întregului personal.
• Această strategie a fost definită în Japonia şi este cunoscută sub denumirea
KAIZEN (KAI – schimbare, ZEN – pentru mai bine), traducîndu-se „îmbunătăţire
continuă”.
• Conceptul de kaizen este considerat cel mai important concept al
managementului japonez. El a fost făcut cunoscut de Masaaki, Kaizen reprezintă
un concept „umbrelă”, care reuneşte cea mai mare parte a conceptelor şi
practicilor tipice japoneze cum ar fi: Company Wide Quality Control,
Kanban,cercurile calităţii, sistemul de sugestii, îmbunătăţirea productivităţii etc.
• Strategia Kaizen reprezintă o alternativă la strategia inovării, însă spre deosebire
de cea din urmă, presupune îmbunătăţirea treptată cu „paşi mici”.
Principalele caracteristici de diferenţiere a strategiei Kaizen şi inovării

Nr. Criterii Strategia Kaizen Strategia inovării

crt.
1. Efect pe termen lung pe termen scurt

2. Ritm „paşi mici” „paşi mari”

3. Delimitare în timp continuă în salturi

4. Şansa de succes constant ridicată bruscă, nesigură

5. Protagonişti fiecare personă în întreprindere persoanele „alese” pentru inovare

6. Modul în care se acţionează acţiuni sistematice, grupede lucru idei şi acţiuni individuale

7. Deviza menţinere şi îmbunătăţire renunţare la situaţia anterioară şi

reconstruire
8. Reţeta succesului know-how convenţional şi nivelul existent al modificare tehnologică importantă,
tehnicii soluţii noi
9. Efort investiţii mici, mobilizare puternică investiţii importante, mobilizare
slabă
10. Factorul principal de succes factorul uman factorul tehnic

11. Criterii de evaluare capacitatea de a obţine rezultate superioare profitul rezultat

12. Avantaj economic creştere economică lentă creştere economică raspidă

 Punctul central al strategiei Kaizen îl reprezintă Company Wide Quality
Control. Principiile sale de bază sunt:
• orientare spre sarcini;
• internalizarea relaţiei cleint-furnizor;
• calitatea pe prim-plan;
• argumentare cu date;
• ţinerea sub control al variabilităţii şi prevenirea repetării.
Strategia Kaizen se bazează pe o serie de metode şi tehnici printre care:
• planuri de acţiune PEVA;
• cercurile calităţii;
• grupele mici de lucru;
• sistemul de sugestii;
• kanban;
• mentenanţa productivă totală;
• metoda celor „3S” şi „5S” etc.
Recunoscînd posibilitatea implementării acestei strategii şi în alte ţări,
Masaaki Imai atrage atenţia asupra faptului, că ea presupune o
„schimbare a culturii întreprinderii”, a sistemului de valori pe care se
bazează.
Strategia Kaizen se bazează pe pe o serie de metode şi
tehnici printre care:
1. Ciclul lui Deming (PEVA) conform căruia pentru a
îmbunătăţi calitatea, circuitul „planifică-execută-verifică-
acţionează” trebuie permanent reluat.

Planifică

Proiectare

Acționează Execută
Cerectare-
dezvoltare Producție

Verifică

Desfacere
Japonezii au preluat această idee, aplicînd-o în toate activităţile
de managemnt, sub denumirea „Ciclul Deming” (PEVA).
PEVA reprezintă succesiunea activităţilor pentru îmbunătăţire,
evidenţiind faptul, că este esnţial să înţelegem şi să evaluăm
corect ocnsecinţele, înainte de a acţiona.

Planifică

Acţionează Execută

Verifică
Ciclul PEVA are patru etape principale:
• Planifică (PLAN) – analiza situaţiei curente, a
perspectivelor, necesitatea în informaţii noi, se
elaborează un plan de îmbunătăţire;
• Execută (DO) – se aplică planul de îmbunătăţire pentru a
obţine primele informaţii privind efectele posibile;
• Verifică (Check) – se evaluează rezultatele aplicării
planului de îmbunătăţire, se identifică punctele critice;
• Acţionează (Act) – se studiază rezultatele şi dacă au fost
realizate îmbunătăţiri se ia măsuri pentru efectuarea
modificărilor în proceduri, elaborarea de noi standarde
sau modificarea celor existente. Acestea pot fi
îmbunătăţite printr-un plan nou, reluîndu-se ciclul.
• Sistemul de sugestii (individuale şi în grup) – care este
format prin încurajararea lucrătorilor săformuleze
sugestii de îmbunătăţire a activităţii, se pune accentul
pe instruirea lucrătorilor, managerii analizează
sugestiile şi ţin cont de impactul lor economic.
• Just-in-time – reprezintă, la origine, metodă de
coordonare a proceselor de producţie. Această
metodă are două variante:
- cu două cartele – una din cartele se utilizează pentru
transport, iat cealaltă pentru lansarea în fabricaţie;
- cu o cartelă – prin ea se comandă transportul, locul de
muncă avînd un ritm constant de lucru calculat
anterior.
• Metoda celor „3S” presupune desfăşurarea
coordonată a următoarelor categorii de activităţi:
- SEIRI – îndepărtarea a tot ce este inutil la locul de
muncă;
- SEITON – ordonarea obiectelor utile rămase după
SEIRI şi pregătirea lor pentru utilizare;
- SEIKO – asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat
locului de muncă şi a obiectelor ce se află pe el;
• Metoda celor „5S” – antrenează încă două activităţi:
- SEIKETSU – menţinerea igienei perfecte şi ambianţei
plăcute la locul de lucru;
- SHITSUKE – respectarea strictă a procedurilor de lucru
stabilite.
• Mentenanţa productivă totală – o tehnică în
cadrul strategiei îmbunătăţirii continue în
scopul creşterii gradului de folosire a duratei
de viaţă a utilajelor cu participarea tuturor
lucrătorilor (nu numai a echipei de
întreţinere). O premisă a metodei este
instruirea fiecărui lucrător privind modul de
fucţionare şi întreţinere a utilajelor la care
lucrează.