Diferenţe interpersonale in

context organizaţional
2. 1. PERSONALITATEA

 Deşi nu există o definiţie pe deplin acceptată a personalităţii,

cercetătorii par să fie de acord cu privire la două aspecte definitorii
pentru personalitate:
 a) existenţa unei relative stabilităţi a trăsăturilor de personalitate pe
parcursul existenţei individuale;
 b) existenţa unei constanţe a conduitelor individuale în faţa unor situaţii
similare.

 Există şi un anumit acord în a accepta că, în majoritatea aspectelor

comportamentului uman, factorul înnăscut şi cel dobândit sunt
prezenţi, ambii influenţând simultan şi în mod continuu
comportamentul individual.
2. 1. 1. Principalii determinanţi ai personalităţii
 Ereditate.
 Ereditatea influenţează comportamentul şi performanţa fiinţei umane în mod
 direct (morfologia - talia, conformaţia feţei etc. - şi anumite aptitudini,)
 indirect (mediat de factori precum educatia, cultura, etc) – exemple: gradul de dezvoltare sau
de inhibare a unor calităţi fizice sau aptitudini individuale sau forme de manifestare a
agresivitatii

 Familia şi alte grupuri de apartenenţă

 Valorile şi credinţele care îi sunt împărtăşite copilului de către părinţi au un impact
major asupra personalităţii sale şi se reflectă şi în comportamentul organizaţional de
mai târziu.
 Fiecare grup îşi defineşte normele de comportament, recompensând ceea ce e
considerat adecvat şi sancţionând comportamentele care deviază de la normă.
 Normele unui grup şi rolurile jucate în interiorul acestora favorizează dezvoltarea
anumitor trăsături de personalitate.
 Experienţa de viaţă
 O persoană care a cunoscut numeroase eşecuri…
 O persoană care obţine o bună recunoaştere a eforturilor sale...
 Cultura.
 Ansamblul de valori care condiţionează comportamentele şi atitudinile acceptabile sau
nu ale membrilor unei societăţi, are şi ea o importanţă considerabilă în formarea
personalităţii.
 De exemplu, succesul industrial japonez este atribuit trăsăturilor comune a muncitorilor
japonezi….
 Există numeroase stereotipii referitoare la diferite popoare care descriu caracteristici
dominante ale culturilor acelor popoare.
2. 1. 1. Principalii determinanţi ai personalităţii -
cultura
 Geert Hofstede (eşantion internaţional; iniţial, pe personal angajat in filiale
ale IBM din 40 de ţări, apoi extinzând studiile la peste 6000 de subiecţi din
60 de ţări), identifică patru dimensiuni ale culturilor locale:

DISTANŢĂ IERARHICĂ
MICĂ MARE
- şefii sunt consideraţi de către subordonaţi ca fiind - şefii sunt consideraţi de către subordonaţi ca fiind
asemănători lor fiind persoane diferite de ei
- şefii sunt accesibili - şefii nu sunt accesibili
- toţi trebuie să beneficieze de aceleaşi drepturi - cei care deţin puterea au drepturi şi privilegii

Danemarca, Israel, Austria , Franţa Belgia Filipine, Venezuela, India

CONTROLUL INCERTITUDINII
MIC
- timpul este utilizat în mod liber, stabilit individual
- angajaţii sunt dispuşi să rişte, încercând altceva
- trebuie să existe puţine reguli, norme, regulamente
MARE
- timpul este „planificat” pe acţiuni prestabilite
- securitatea acţiunilor individuale este importantă
- angajaţii au nevoie de reguli şi de norme scrise

Danemarca, Suedia, UK, Irlanda Olanda, SUA, Norvegia, Grecia, Turcia, Coreea, Japonia
2. 1. 1. Principalii determinanţi ai personalităţii -
cultura
INDIVIDUALISM /COLECTIVISM
MARE MIC
- “eu” domină; individul este important - conştientizarea lui “noi”; domină colectivul
- identitatea se sprijină pe individ - identitatea se sprijină pe colectiv
- deciziile individuale primează - deciziile colective primează

SUA, UK, Olanda , Canada Elveţia Japonia, Israel, Spania, India Columbia Pakistan, Taiwan

MASCULINITATE /FEMINITATE
MARE MICĂ
- rolurile sociale atribuite fiecărui sex sunt clar definite - rolurile sociale ale fiecărui sex sunt vagi
- idealul constă în independenţă - idealul constă în interdependenţă
- valorizată competitivitatea, diferenţierea - valorizată armonia, egalitatea

Japonia, Germania, Austria, Elveţia Venezuela, Mexic, Italia, Spania Franţa, Olanda, Norvegia, Danemarca, Suedia

La aceste dimensiuni Hofstede mai adaugă mai târziu (1991), o a cincea:

orientare pe termen scurt /lung sau tendinţa membrilor unei
colectivităţii de a avea o perspectivă pragmatică, orientată spre viitor,
de anticipare şi acţiune prospectivă sau, dimpotrivă, o tendinţă
istorică, orientare pe termen scurt, ancorând prezentul în trecut.
 2. 1. 1. Principalii determinanţi ai personalităţii
- cultura
Specificul culturii româneşti Cercetare reper / dimensiuni culturale DF I/C
P
M/
F
EI OS/L

din perspectiva modelului

propus de Hofstede: Gavreliuc & Gavreliuc (2011) – eşantion
profesori (domeniul umanist şi al
78 36 34 85 23

ştiinţelor socio-politice), 522 cadre

 distanţă destul de redusă faţă didactice.

de putere Gavreliuc (2009) – eşantion regional 51 50 25 69 34

 nivel intermediar pe reprezentativ, Regiunea V Vest,
1058 subiecţi
dimensiunea individualism –
colectivism; Spector et al. (2001), România, 455 26 47 23 50 55
subiecţi, eşantion naţional
 scor care indică mai degrabă o
cultura de tip feminin;
 nivel mediu spre ridicat de Luca (2005), eşantion naţional
reprezentativ, 1076 de subiecţi.
29 49 39 61 42

evitare a incertitudinii;
 orientare pe termen mediu România – estimări G. Hofstede 90 30 42 90 -
2. 1. 2. Dimensiuni ale personalităţii relevante în
context profesional
 Psihologii au dezvoltat o serie de instrumente psihologice în scopul de a decela
acele trăsături care au un impact cert asupra comportamentului în organizaţii.
 Unul dintre modelele teoretice ale personalităţii care s-au impus în ultimii 20 de
ani, este modelul Big Five, model care consideră că există cinci mari
dimensiuni care explică diferenţele dintre oameni din punct de vedere al
trăsăturilor de personalitate:
 extraversiune,
 agreabilitate,
 conştiinciozitate,
 stabilitate emoţională
 deschiderea spre experienţe noi.

 Dintre cele cinci dimensiuni (Barrick, Mount & Judge, 2001):

 Conştiinciozitatea este cel mai bun predictor al performanţei profesionale,
legătura fiind foarte puţin influenţată de domeniul de activitate sau de specificul
instrumentelor de evaluare a performanţei
 Stabilitatea emoţională pare a fi un bun predictor al performanţei atunci când
criteriul este performanţa generală, şi nu dimensiunile specifice ale acesteia
 Deşi modelul este foarte popular, el nu este întotdeauna suficient pentru a
explica diversitatea conduitelor in context organizaţional.
 De ce nu este suficient???
2. 1. 2. Dimensiuni ale personalităţii relevante în
context profesional
Stima de sine
 Evaluarea generală, pozitivă sau negativă, pe care oamenii o fac asupra propriei
persoane (Brown, 1993)
 Stima de sine este relativ stabilă la adult, dar influenţată de factori situaţionali şi este
sensibilă şi la opinia celorlalţi.
 Persoanele cu stimă de sine ridicată, comparativ cu cei cu stimă scăzută, au tendinţa
 de a căuta locuri de muncă cu status mai înalt,
 de a accepta mai des locuri de munca neconvenţionale,
 de a fi mai puţin influenţaţi de opiniile colegilor de lucru,
 de a-şi stabili obiective mai ambiţioase, de a depune mai mult efort pentru atingerea lor,
 de a amâna mai puţin

Locul controlului
 Face referire la credinţa pe care o persoană o are faţă de influenţa pe care o deţine
asupra evoluţiei proprie vieţi.
 Cei cu loc al controlului intern manifestă mai mult control asupra comportamentului,
sunt mai activi din punct de vedere social şi politic, influenţând comportamentul
celorlalţi, sunt mai orientaţi spre realizarea de sine şi a obiectivelor pe care şi le-au
propus.
 Cei cu control extern sunt mai uşor influenţaţi de factori situaţionali şi, de regulă,
preferă un şef structurat şi directiv.
2. 1. 2. Dimensiuni ale personalităţii relevante în
context profesional
Dogmatismul.
 Se defineşte prin rigiditatea opiniilor şi a credinţelor
 Persoana dogmatică are tendinţa a percepe mediul în schimbare ca o
ameninţare şi consideră autoritatea şefilor ca o putere absolută care trebuie
acceptată.
 Persoanele dogmatice funcţionează bine într-un grup foarte structurat şi sunt
contraindicate pentru un grup care lucrează într-o incertitudine cognitivă
crescută.

Adaptare – Inovare.
 Stilul cognitiv prin care individul rezolvă problemele, ia decizii sau creează.
 Adaptativii sunt oameni mai puţin originali, dar de o mare eficienţă. Ei se definesc
prin precizie, spirit metodic, prudenţă, disciplină şi conformism.
 Inovativii sunt mai puţin eficienţi, dar mai originali. Sunt percepuţi ca indisciplinaţi,
ilogic, nepractici şi au capacitatea de a găsi soluţii noi pentru ieşirea din criză.
 Într-o organizaţie, în perioadele de stabilitate sunt solicitaţi adaptativii, iar în cele
de criză scot în prim plan indivizii capabili să proiecteze o schimbare radicală:
inovativii.
 În fiecare organizaţie există departamente prin excelenţă adaptative
(contabilitatea, de exemplu) sau inovative (design, proiectare) care reclamă
angajaţi mai degrabă inovativi.
2. 1. 2. Dimensiuni ale personalităţii relevante în
context profesional
Auto-monitorizarea
 Se referă la capacitatea unei persoane de a-şi urmări propriul comportament si de a-l
adapta la factorii externi, situaţionali.
 Persoanele cu o capacitate ridicată de auto-monitorizare sunt foarte sensibile la
semnalele prezente în mediul lor şi tind să se comporte diferit în situaţi diferite.
 de exemplu ei şi-ar putea schimba mai uşor stilul de leadership în funcţie de
…...

Nevoia de putere.
 Persoanele cu nevoie mare de putere au o dorinţă internă puternică de a influenţa şi
a-i dirija pe alţii şi de a controla mediul.
 Nevoia de putere poate avea conotaţii pozitive (strategii de atingere a unor obiective
organizaţionale), dar şi negative (grupuri de influenţă, “tabere”, „sistem de pile şi
relaţii”).
 Putere personală (-)
 Putere organizaţională (+).

 Mai sunt şi alte dimensiuni, care, deşi sunt relevante pentru analiza
organizaţională, ele sunt cu adevărat esenţiale pentru etapa de selecţie
profesională.
2. 2. ATITUDINILE
2.2.1. Delimitări conceptuale
 Atitudinea este o predispoziţie de a răspunde într-o manieră favorabilă
sau nefavorabilă faţă de ceva sau cineva.
 Atitudinea este poziţia unei persoane, sau a unui grup, de acceptare
sau de respingere, într-o măsură mai mare sau mai mică, a unor
obiecte, persoane, fenomene, grupuri sau instituţii (Chelcea & Iluţ,
2003)

 Conform modelului tripartit, orice atitudine are trei componente:

 componenta cognitivă – se referă la credinţa şi opiniile unei persoane
faţă de un obiect sau clasă de obiecte; această componentă este
influenţată de experienţă, familie, prieteni etc.
 componenta afectivă - face referire la emoţii, sentimente sau alte stări de
spirit faţă de o persoană, idee, eveniment, etc.; corespunde predominant
stadiului actual al atitudinii;
 componenta comportamentală - corespunde intenţiei unei persoane de a
se comporta într-o anumită manieră reacţionând la stările afective pe care
le resimte; este predispoziţia de a se comporta într-o anumită manieră.
 Aceste componente ale unei atitudini nu există şi nu se manifestă
separat.
2. 2. 3. Atitudinile şi comportamentul în muncă
Atitudine şi mentalitate
 la nivel individual vorbim de atitudini şi valori, atitudini şi valori care se pot
modifica în timp şi sunt diferite de la un individ la altul
 la nivel de colectivitate vorbim despre mentalitate, despre aspectele
comune ale atitudinilor şi valorilor individuale, care se menţin şi se exprimă
de-a lungul anilor, uneori de-a lungul generaţiilor.
 Atitudinile şi mentalitatea pot fi înţelese ca „grile de lectură” a fenomenelor
sociale, „filtre”, „chei de decodare” a realităţii, cele care se interpune între
individ, grup social şi societate.
 Atitudinea generală faţă de muncă are un impact deosebit asupra modului
în care munca este realizată în mod efectiv în organizaţiile economice.
 Hellriegel & Slocum (2011) susţin că două dintre atitudinile care au cea
mai mare relevanţă pentru performanţa în organizaţii sunt
 satisfacţia profesională
 angajamentul organizaţional.
Atitudinea faţă de muncă şi evaluarea ei
 Încercarea de a evalua atitudinea faţă de muncă a angajaţilor dintr-o
firmă, într-o manieră celei prezentate mai sus, este destul de dificilă
deoarece întrebările pot trezi o evidentă tendinţă de faţadă.

 Se pare că singura o soluţie de a evalua atitudinea faţă de muncă în

context organizaţional este cea indirectă, prin intermediul „stilului de
muncă”.
 De exemplu, Z. Niculiţă (2003) - chestionar standardizat evaluare a
stilului de muncă.
 Factorii finali ai chestionarului care definesc stilul de muncă, sunt:
 luarea deciziilor,
 flexibilitate,
 implicare în muncă,
 abilităţi de organizare,
 competitivitate,
 creativitate,
 mod de tratare a informaţiei,
 orientare spre ceilalţi.
Exemple de itemi
În general, oamenii care au o stimă de sine redusă
 sunt puţin sensibili la critici,
 îşi fixează scopuri înalte
 depun mult efort pentru atingerea obiectivelor
 nici una dintre ele

Conform modelului tripartit, orice atitudine are trei

componente:
 cognitivă, volitivă, afectivă;
 motivaţională, comportamentală, cognitivă;
 afectivă, volitivă, motivaţională;
 cognitivă, afectivă, comportamentală.