CURS 1

Definirea şi necesitatea
studierii managementului
internaţional
Definirea managementului internaţional
• Internaţionalizarea este un proces obiectiv. Pe măsura dezvoltării sale, firma tinde să
depăşească limitele locale, naţionale şi regionale ale mediului de afaceri, să-şi extindă
activitatea în spaţiul economic global, a cărui formare este posibilă prin chiar mişcarea înspre
exterior a firmei.
• Creşterea gradului de internaţionalizare a afacerilor a dus la extinderea abordǎrilor manageriale
în context internaţional. Între astfel de abordǎri se aflǎ , managementul internaţional,
managementul comparat, managementul intercultural şi managementul global.
• Managementul internaţional reprezintǎ managementul organizaţiilor implicate în afaceri
internaţionale, adicǎ în activitǎţi şi tranzacţii ce se desfaşoarǎ peste graniţele ţǎrii.
• Managementul comparat – studiazǎ similarităţile şi diferenţele dintre sistemele de
management şi de afaceri din diferite contexte culturale şi raţiunea pentru care firmele obţin
rezultate diferite în ţări diferite.
• Managementul intercultural (între culturi) studiazǎ relaţiile care existǎ între diferite comunitǎţi
comparate şi abordate în contextele lor specifice.
• Managementul global este managementul practicat în societǎţile multinaţionale.
Obiectul de studiu al managementului internaţional este
diversificat pe următoarele aspecte:

• inlfuneţa culturii asupra managementului internaţional,

• comunicarea în managementul internaţional,
• riscurile firmei implicate în afacerile internaţionale,
• caracteristicile negocierii şi negociatorilor internaţional,
• particularitǎţile managementul resurselor umane internaţionale.
 Necesitatea studierii managementului internaţional
• Afacerile internaţionale nu reprezintă un fenomen nou. Ele au existat de mii de ani. Totuşi, volumul
tranzacţiilor internaţionale a luat o amploare fără precedent în ultimele decenii. Apariţia noilor ţări
industrializate din Asia de Sud-Est (Hong Kong, Coreea, Taiwan şi Singapore), creşterea puterii economice
a unor ţări mai puţin dezvoltate precum India, a unor ţări din Orientul Mijlociu, Africa şi America
Centrală şi de Sud, tranziţia spre economia de piaţă a ţărilor din Europa de Est a făcut ca participarea
acestor ţări în afacerilor internaţională să crească în mod simţitor.
Tendinţe:
• Creşterea ponderii investiţiile internaţionale. În ultimele trei decenii ţările industrializate au făcut
investiţii internaţionale în toată lumea. Cea mai mare parte a acestor investiţii s-au înregistrat în triada
SUA – Japonia - Uniunea Europeană. Totuşi, o mare parte din investiţii s-au realizat în Asia de Sud-Est şi
ţările în curs de dezvoltare.
• Creşterea volumului activităţilor de comerţ exterior. Firmele din lumea întreagă şi-au mărit volumul
activităţilor de comerţ exterior. De exemplu, firmele elveţiene Nestle si Sandoz vând fiecare la export
peste 90% din producţie.
• Recunoaşterea crescândă a importanţei managementului internaţional. Creşterea volumului afacerilor
internaţionale a impus necesitatea apariţiei managementului internaţional. Managerii de pretutindeni
sunt implicaţi în acţiuni internaţionale fără precedent. În tabelul 1.1 redăm experienţa internaţională a
unor manageri din diferite ţări ale lumii.
• În trecut mulţi dintre manageri au încercat să conducă acţiunile
internaţionale prin simple adaptări ale stilurilor de management
existente.
• Curând însă a devenit evident că această abordare nu este eficientă.
• Managerii internaţionali de succes au recunoscut că există diferenţe
semnificative între diferitele regiuni ale lumii şi pentru a conduce
eficient este necesară înţelegerea culturilor implicate.
• Prin urmare, ei au înţeles că este necesară o “gândire internaţională”
pentru a conduce cu succes afacerile transfrontiere
O comparaţie a managerilor care pot gândi şi a celor care nu pot gândi
internaţional
Caracteristica
Obiective personale
Perceperea cerinţelor privind
colaborarea eficientă cu alţii
Întrebarea de pus pentru
adaptarea la o nouă cultură
Date relevante în luarea
deciziilor
Procesul analizei informaţiilor
legate de cultură
Impact intern asupra
managerului
Impactul comportamental
asupra managerului
Manageri mai capabili
Capacitatea de adaptare la
diferite persoane individuale
Nu sunt necesare abilităţi
speciale; adaptarea eficientă
depinde de cerinţele situaţiei
Ce se întâmplă? Căutarea
descrierilor, interpretărilor şi
semnificaţiilor
Sentimentele şi impresiile sunt
cele mai importante
Încercarea de descriere calitativă
a culturilor cu intenţia de a le
diferenţia
Modificarea stereotipiilor şi
clarificarea impresiilor şi
interpretărilor
Flexibil social şi deschis
Manageri mai puţin capabili
Capacitatea de adaptare la societate
Sunt necesare abilităţi speciale
precum răbdare, empatie, onestitate,
atenţie, flexibilitate
De ce se întâmplă? Căutarea de
explicaţii şi motive
Faptele şi informaţiile sunt cele mai
importante
Încercarea de a compara şi evalua
culturile din punct de vedere
cantitativ
Confirmarea stereotipiilor şi
impresiilor
Judecător social şi retras
• Managementul internaţional tratează probleme globale şi descrie
concepte relevante pentru firmele cu activităţi transfrontire,
indiferent de gradul lor de implicare internaţională
• Managementul internaţional tratează probleme globale şi descrie
concepte relevante pentru firmele cu activităţi transfrontire,
indiferent de gradul lor de implicare internaţională
• Practicile manageriale eficiente dintr-o ţară sunt adesea ineficiente
atunci când sunt transferate peste graniţă
• Studiul managementului internaţional trebuie să sublinieze că sunt
implicate două forţe: industrializarea şi cultura. Industrializarea
acţionează pentru convergenţă, cultura pentru divergenţă
• În unele situaţii stilurile de management eficiente sunt similare în
diferite culturi, iar în altele sunt diferite. Această ultimă situaţie se
întâmplă atunci când valorile culturale - limba, religia - formele de
guvernare şi atitudinile faţă de muncă sunt în mare parte comune
 Un manager global eficient trebuie să aibă următorul profil.
1. Spirit organizatoric.
2. Potenţial energetic ridicat
3. Stabilitatea fizică şi emoţională.
4. Spirit gregar. Abilitatea de a cunoaşte oamenii şi de a te lăsa cunoscut de alţii
sunt calităţi importante pentru un manager.
5. Optimism.
6. Educaţie. Managerii trebuie să fie mereu informaţi.
7. Abilitate. Negocierea, prezentarea şi încheierea vânzărilor presupun o adevărată
artă.
8. Perspectivă.
9. Polivalenţă. Managerii trebuie să aibă deprinderi variate pentru a oferi soluţii
pentru toate nivelurile ierarhice.
10. Adaptare. Clienţii interni trebuie curtaţi, iar cei străini seduşi.
Studii relativ recente ale stilurilor şi tehnicilor de management ale japoneze arată că
ceea se cunoaşte îndeobşte despre japonezi nu este întotdeauna adevărat. Iată câteva
exemple edificatoare în această privinţă.
• Multă lume crede că japonezii sunt harnici din fire. Totuşi, cercetări recente arată că există puţine diferenţe
între productivitatea muncitorilor japonezi din fabricile japoneze şi cei din alte părţi ale lumii. În plus, multe
din diferenţele care există se datorează unor factori precum reglementările privind subcontractarea, vânzările
şi cele ale muncii. Mai mult, cercetările făcute printre muncitorii de la birourile municipale şi cei ai căilor ferate
arată că japonezii nu sunt harnici de loc.
• Cei mai muţi dintre japonezi nu au angajări pe viaţă. De fapt doar circa 30% din ei sunt angajaţi pe viaţă şi
aceştia lucrează pentru marile corporaţii. Ceilalţi sunt lăsaţi să părăsească firma atunci când aceasta doreşte. În
plus, datorită pensionării obligatorii, muncitorii trebuie să părăsească slujbele între vârsta de 55 şi 60 ani. Dacă
ei nu au un program de pensionare bun sau nu au economisit suficienţi bani pentru pensionare ei pot obţine
altă muncă la un salariu substanţial redus.
• Mulţi manageri japonezi nu sunt participativi, ci autocratici. Aproape jumătate din managerii japonezi stabilesc
în mod autocratic obiectivele anuale ale diviziei lor.
• Tinerii absolvenţi de facultate care intră pe piaţa muncii îşi manifestă dorinţa expresă de a lucra pe viaţă la
firmă şi afirmă că doresc să muncească din greu pentru a avansa. Totuşi, doar după câţiva ani de muncă
aceste atitudini se schimbă şi doar circa o treime dintre ei mai gândesc în acest mod.
• Cei mai mulţi japonezi nu lucrează ore suplimentare pentru că le-ar place să muncească. Cel mai obişnuit
motiv este acela că au nevoie de bani pentru întreţinerea familiei. Un al doilea motiv este acela că şeful
lucrează peste program şi personalului îi este frică să părăsească biroul până când nu pleacă şeful. În
consecinţă, mulţi salariaţi sfârşesc prin a sta la birou până seara târziu.
Teste
1. Efectele multiplicative ale diferenţelor culturale tind să fie depăşite de:
a) Varietatea funcţiilor managementului
b) Transferabilitatea teoriilor managementului
c) Universalitatea principiilor managementului
d) Varietatea metodelor de management

2. Care dintre urmǎtoarele sunt trǎsǎturi ale specialiştilor în managementul internaţional?

e) a. Spirit gregar
f) b. Spirit polemic
g) c. Polivalenţǎ
h) d. Omnipotenţǎ

3. Care dintre următoarele mituri despre japonezi par să nu mai fie adevărate?
i) Japonezii sunt harnici din fire.
j) Cei mai mulţi japonezi au angajări pe viaţă.
k) Mulţi manageri japonezi sunt participativi.
l) Cei mai mulţi japonezi lucrează ore suplimentare pentru că le-ar place să muncească.